Формирование стратегии, тактики и краткосрочное планирование

Стратегическое планирование ресурсов необходимо для формирования планов по развитию предприятия в долгосрочной перспективе и для разработки долгосрочных решений с целью достижения конкурентных преимуществ и управлению качеством. Использование стратегического планирования позволяет оценить потенциал предприятия, разработать производственные программы, поставить подразделениям предприятия конкретные цели 1.

Анализ производится в направлении от будущего к настоящему. Отличительной особенностью стратегического планирования является его вариативность, разработка альтернативных версий будущего развития предприятия. Проводится «объемное» планирование, которое включает в себя основные элементы внутренней среды и внешние аспекты (например, запросы покупателей, действия конкурентов, развитие социальных факторов) (рис. 1).

Начиная движение из точки будущего состояния, выбирают стратегию достижения цели, то есть оптимальный способ достижения наиболее эффективного результата. Одновременно определяют условия и способ решения первой задачи как состояния, для перехода в которое имеются все необходимые ресурсы. Решая первую задачу, получают новый ресурс, позволяющий сформулировать следующую задачу и решить ее. Таким образом, доходят до решения пятой задачи, которое, одновременно, и будет конечным состоянием — точкой цели, тем результатом, который необходимо достичь, для того чтобы измениться качественно, а не только количественно. Именно в логике такого подхода цель становится понятием более глобальным, чем задача.

Рис. 1. Стратегическое планирование

Стратегическое планирование ресурсов представлено циклом и схематично изображено на рис. 2.

Исходный процесс стратегического планирования ресурсов — анализ среды. Он является базой для определения миссии и целей и для выработки стратегии поведения. После анализа среды можно переходить к формированию миссии организации. Далее идет процесс разработки долгосрочных целей, а затем их конкретизация путем определения целей краткосрочных.

После того, как определена миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Именно этот процесс (в случае успешного осуществления) приводит предприятие к достижению поставленных целей, или, как это достаточно часто случается, фирма оказывается не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Поэтому рассмотрим подробно элементы стратегического планирования.

У руководства должна быть гарантия, что оно располагает достаточно полной и достоверной информацией как о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития, так и о внешней среде, динамике ее развития и месте, которое организация в ней занимает. Каждое действие организации возможно только в том случае, если среда его допускает. Во внутренней среде заключен тот потенциал организации, который позволяет ей функционировать и развиваться. Внутренняя среда является источником жизненной силы организации. Но организация не является обособленным элементом, она находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, которая обеспечивает ее необходимыми ресурсами. Однако эти ресурсы не безграничны, и задача стратегического планирования (управления) состоит в обеспечении такого взаимодействия с окружающей средой, которое позволяло бы поддерживать потенциал организации на уровне, необходимом для выживания в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда в стратегическом планировании рассматривается как совокупность двух подсистем: макроокружения и непосредственного окру-жения. Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-техническое и технологическое развитие общества. Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если работа аналитиков, занимающихся изучением макроокружения, сочетается с работой специалистов по стратегическим вопросам, которые могут проследить связь между данными о состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценить эту информацию с точки зрения угроз или дополнительных возможностей реализации стратегии организации.

Здесь же производят анализ таких компонентов как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы. Исследование покупателей производят с целью выявления потенциального покупателя, который заинтересован в продукции данного предприятия. С этой целью анализируется география месторасположения покупателя, демографические характеристики (например, возраст и образование), социальный статус. Для предприятия на основе исследования формируется информация о предполагаемом объеме продаж продукции, продукции с наибольшим спросом, предпочтении покупателей к выбору продукции данной компании.

При исследовании поставщиков внимание уделяют тем моментам, которые определяют эффективность деятельности компании, себестоимость и качество продукции. Проводят также работу по изучению возможности формирования с поставщиками партнерских отношений для создания максимально сильной позиции.

Изучению конкурентов в стратегическом планировании уделяют особое внимание. Очень часто фирмы, недооценив противника, проигрывают конкурентам. Большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Компании необходимо располагать мощностью для преодоления вызова конкурентов, выпускающих замещающую продукцию и иметь потенциал к созданию новой продукции.

При анализе рынка рабочей силы внимание уделяется возможности обеспечения кадровыми ресурсами с целью достижения поставленных задач.

При анализе внутренней среды организации происходит выявление потенциала организации по направлениям: кадры, организационная структура, финансы предприятия, маркетинг, организационная культура. Как правило, для анализа внешней и внутренней среды используется метод SWOT (сила, слабость, возможности и угрозы).

Для стратегического планирования анализ среды необходим для определения особенностей среды и постановки соответствующих целей. В основе планирования лежит постановка целей, на достижение которых направлена вся деятельность предприятия. Различают цели долгосрочные и краткосрочные. Цель краткосрочная является конкретизацией долгосрочных целей. Для крупных предприятий, где существует несколько уровней управления, характерна иерархия целей. Цели более высокого уровня носят обобщающий характер и должны быть достигнуты в долгосрочном периоде. В свою очередь, реализация любой цели низкого уровня способствует достижению главной цели. Если иерархия целей построена правильно, то подразделение, достигая определенной цели, вносит свой вклад в деятельность организации в целом.

Цели должны отвечать определенным требованиям. Во-первых, они должны быть достижимыми, и, хотя в них должен быть заложен определенный задел, они не могут выходить за пределы допустимых возможностей исполнителей. Во-вторых, цели должны быть гибкими и поддаваться корректировке в случае изменений во внешней среде. В-третьих, необходимо, чтобы цели были измеримыми, иначе будет невозможно оценить, была ли достигнута цель. В-четвертых, цели должны быть конкретными, что означает необходимость установления сроков достижения целей и определения ответственного лица, которое будет непосредственно заниматься их реализацией. Наконец, цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии предприятия, а краткосрочные цели — долгосрочным. Установленные цели имеют для организации, всех ее подразделений и всех сотрудников статус закона.

Устанавливать цели можно централизованно или децентрализованно. При централизованном подходе все цели подчинены единой ориентации и опреде-ляются высшим руководством. Недостаток данного подхода заключается в том, что руководство может столкнуться с сопротивлением и неприятием целей на низовых уровнях. В случае децентрализации, низовые уровни наряду с верхним уровнем принимают участие в установлении целей.

Существует две схемы децентрализованного установления целей:

• — установление целей сверху вниз, т. е. нижестоящие уровни определяют свои цели, исходя из целей более высокого уровня;
• — установление целей снизу вверх, т. е. нижестоящие уровни устанавливают свои цели, на основе чего идет определение целей более высокого уровня.

Ни одна организация не может существовать без целевых ориентиров. Они в обязательном порядке должны быть сводимы в систему перед постановкой не только стратегических, но даже тактических задач организации, и, что естественно, чем четче в итоге сформулирована цель, тем проще разработать стратегию ее реализации в рамках миссии компании. Наиболее эффективной технологией для решения данной проблемы является инструментарий системного подхода.

Достижение качества требует наличия четко выверенного плана и, возможно, значительного увеличения капиталовложений, даже в десятки раз. Поэтому стратегия в области улучшения деятельности должна стать неотъемлемой частью всей стратегии предприятия, организации. Комплекс планирования включает шесть взаимосвязанных уровней:

• 1. Принципы действия — основа деятельности предприятия, определяющая культуру организации. Принципы действия редко корректируются.
• 2. Основная цель является обоснованием существования предприятия. Цель нельзя часто изменять. Обычно она изменяется, когда организация принимает решение о полной переориентации своей деятельности.
• 3. Заданные параметры эффективности выражают количественные результаты, которые организация планирует достичь в установленный период времени во исполнение задач, стоящих перед предприятием.
• 4. Стратегия определяет способы достижения заданных параметров эффективности.
• 5. Тактика является средством, обеспечивающим реализацию намеченной стратегии. Обычно под тактикой имеются в виду конкретные краткосрочные задачи, выполнение которых рассчитано на 1—3 года.
• 6. Задачи предприятия. Определяющие долгосрочное направление деятельности фирмы, которые могут быть рассчитаны и на 3 и на 20 лет.

Для уяснения комплекса планирования рассмотрим его по схеме «сверху вниз» на примере предприятия — производителя компьютеров. Цель. Предположим, что целью предприятия является «предоставление услуг всем странам с целью удовлетворения их потребностей в компьютерах». Формулировка цели имеет достаточно широкий диапазон, позволяющий обеспечивать увеличение объемов производства компьютеров и услуг, предоставляемых в этой области. Однако при этом она предусматривает удовлетворение определенной категории потребителей. Принципы действия определяют культуру фирмы. Рассмотрим их на примере корпорации ИБМ. В памятке для руководителей корпорации указано: «Деятельность организации, как и человека, должна строиться на базе обоснованных принципов, если организация стремится противостоять конкуренции и преуспеть в этой борьбе. Каждый руководитель должен руководствоваться этими принципами при принятии решений и проведении любых мероприятий». Принципами, которыми руководствуется корпорация ИБМ, являются: Уважение к человеку, его правам и достоинству. Это основополагающий принцип. Руководствуясь этим принципом, корпорация ИБМ: помогает сотрудникам развить творческие способности и использовать их наиболее эффективным образом; оплачивает труд сотрудников и обеспечивает служебное продвижение в зависимости от их вклада в общее дело; способствует установлению двусторонних контактов между руководителем и подчиненным, предусматривающих беспристрастное рассмотрение спорных вопросов и их справедливое разрешение. Никитин В. А., Филончева В. В. Управление качеством на базе стандартов ИСО 9000−2000: Политика, оценка, формирование. — СПб.: Питер, 2011. — с.11.

Руководитель должен быть эффективным организатором. Успех деятельности зависит от способности каждого руководителя вовлечь каждого сотрудника в общий трудовой процесс. Для этого руководитель в ИБМ должен: обеспечить руководство, стимулирующее сотрудников на выполнение стоящих перед ними задач на самом высоком качественном уровне; часто встречаться со своими сотрудниками; иметь мужество подвергать сомнению принятые решения и проводимую политику; четко, представлять себе потребности фирмы, рабочего участка и отдела; планировать свою работу на перспективу с готовностью воспринимать новые идеи.

Например, крупная компания, действующая в сфере средств автоматизации, может определить задачи на предстоящее десятилетие так:

• 1. Дальнейшее совершенствование своей продукции и продукции отраслей промышленности.
• 2. Обеспечение лидирующих позиций в области производства продукции на всей производственной линии — высокие результаты в области технологии, снижения себестоимости и качества.
• 3. Повышение эффективности, выражающееся в стремлении стать производителем, продавцом и администратором при низких издержках производства.

Стратегия. Руководство среднего звена несет ответственность за разработку стратегии, направленной на решение согласованных задач. Стратегия может изменяться в зависимости от накопленного опыта, изменения условий и требований потребителя. Рекомендуется стратегия, основанная на создании комплексных систем обеспечения качества, воздействующих на все стороны деятельности организации.