Разработка плана деятельности ОАО «Геркулес» с целью получения финансовой поддержки в виде кредита на 5 лет от одного из банков

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«КУЗБАССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра финансов и кредита Бизнес-план ОАО «Геркулес»

Содержание Введение

1. Теоретические основы бизнес — планирования

1.1 Понятие и классификация бизнес-плана

1.2 Процесс разработки бизнес-плана

1.3 правовые основы малого бизнеса

2. Разработка бизнес-плана

2.1 Резюме

2.2 История предприятия

2.3 Описание предприятия

2.4 Анализ рынка

2.5 Конкуренция

2.6 Маркетинг

2.7 План производства

2.8 Организационный план

2.9 Финансовый план

2.10 Оценка риска

Введение

Планирование — это деятельность, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей способов и средств его достижения.

С точки зрения предприятия, на микроэкономическом уровне, планирование — это способ осуществления действия, основанный на сознательных, волевых решениях субъектов микроэкономики, механизм, который заменяет цены и рынок.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. В начинающих компаниях менеджеры обычно настолько заняты, что у них не остается времени на планирование. В небольших компаниях менеджеры склонны полагать, что в формальном планировании нуждаются только большие предприятия. Но даже во многих солидных, крупных компаниях менеджеры порой утверждают, что они обходятся и без формального планирования и что, следовательно, ему не стоит предавать большого значения.

И все же планирование дает большие преимущества всем компаниям, большим и малым, начинающим и имеющим определенный опыт. Оно побуждает руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче определить свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и дает объективные показатели эффективности работы.

рынок маркетинговый управление себестоимость

1. Теоретические основы бизнес — планирования

1.1 Понятие и классификация бизнес — плана Бизнес-план — это документ, который описывает все основные аспекты будущего коммерческого проекта (предприятия), анализирует все проблемы, с которыми оно может столкнуться, а также определяет способы решения этих проблем.

Бизнес-план — необходимый в рыночных условиях инструмент технического, организационно-экономического, финансового, управленческого обоснования дела, включая взаимоотношения с банками и инвестиционными, сбытовыми организациями, посредниками, потребителями.

Бизнес-план — основной документ, на основании которого партнеры и инвесторы дают деньги.

Бизнес-план имеет два принципиальных направления:

1. Внутреннее — подготовить заказчику информационное досье, программу реализации проектного предложения с оценкой результатов на каждом этапе его реализации.

2. Внешнее — информировать о технических, организационно-экономических, финансовых, юридических и прочих преимуществах (а также рисках и проблемах) внешнего инвестора другие заинтересованные организации, муниципальные органы, принимающие решения (например, коммерческие банки, предоставляющие кредит).

Назначение бизнес плана состоит в том, чтобы решить, по крайней мере, четыре принципиальные задачи:

1. Изучить перспективы развития будущего рынка сбыта продукции, чтобы производить только то, что можно продать.

2. Оценить те затраты, которые будут необходимы для изготовления и сбыта нужной этому рынку продукции, и соизмерить их с теми ценами, по которым можно будет продавать, чтобы определить потенциальную прибыльность задуманного дела.

3. Обнаружить всевозможные «подводные камни», подстерегающие новое дело в первые годы его реализации, и предложи: различные мероприятия по минимизации проектных рисков в случае нежелательного развития событий.

4. Определить критерии и показатели, по которым можно будет регулярно определять, идет ли дело на подъем или катится развалу.

При разработке бизнес-планов подлежат взаимному учету и согласованию интересы и условия заинтересованных сторон:

— заказчика (клиента) бизнес-плана, являющегося самостоятельным инвестором или использующего привлеченный (путем акционирования, займа, выпуска облигаций и т. п.) капитал;

— муниципальных органов, определяющих потребности и приоритеты, например, в развитии промышленного предприятия или в строительстве объектов в соответствии с общей (например, отраслевой) концепцией развития, формирующих проектное задание, рассматривающих заявки и оформляющих соответствующие документы (например, планирующих налоговые поступления в бюджет, участвующих в надзоре за внедрением и т. п.);

— подрядных фирм, детализирующих концепции бизнес-плана, осуществляющих технические изыскания, проектирование, составление сметной документации, авторский надзор и т. п.

— потребителя, использующего продукцию или услуги.

Бизнес-проекты классифицируются по следующим основаниям:

— тип проекта — по основным сферам деятельности, в которых существует проект;

— класс проекта — по составу, структуре проекта и его предметной области;

— масштаб проекта — по размерам самого проекта, количеству участников и степени влиянии на окружающий мир;

— длительность проекта — по продолжительности периода осуществления проекта;

— сложность проекта — например, по степени финансовой, технической или другой сложности;

— вид проекта — характеру предметной области проекта.

Тип проекта — технический, организационный, экономический, социальный, смешанный.

Класс проекта — монопроект (отдельный проект различного типа, вида и масштаба), мультипроект (комплексный проект, состоящий из ряда монопроектов и требующий применения многопроектного управления), мегапроект (целевые программы развития регионов, отраслей и других образований, включающие в свой состав ряд монои мультипроектов).

Масштаб проекта — мелкие, средние, крупные, очень крупные проекты. Такое разделение проектов очень условное. Масштабы проектов можно рассматривать в более конкретной форме — межгосударственные, международные, национальные, межрегиональные и региональные, межотраслевые и отраслевые, корпоративные, ведомственные, проекты одного предприятия.

Длительность проекта — краткосрочные (до 3 лет), среднесрочные (от 3 до 5 лет), долгосрочные (свыше 5 лет).

Сложность проекта — простые, сложные, очень сложные.

Вид проекта — инновационный, организационный, научно-исследовательский, учебно-образовательный, смешанный.

Преобладающее большинство бизнес-проектов носит инвестиционный (затратный) характер. Величина инвестиций, необходимых для осуществления бизнес-проекта, зависит от всех перечисленных оснований их классификации (прежде всего, от масштаба, длительности и сложности проекта).

К инвестиционным обычно относят проекты, в которых основной задачей является вложение средств в различные виды бизнеса с целью получения прибыли.

Бизнес-планы разрабатываются для инновационных, организационных, экономических, социальных проектов, имеющих свои особенности, как по типам проектов, так и по их видам.

Инновационные проекты исследования и развития — разработка нового продукта, исследования в области менеджмента и маркетинга, разработка нового проекта программного обеспечения. Характеризуются следующими особенностями:

— главная цель проекта четко определена, но отдельные цели должны уточняться по мере достижения частных результатов;

— срок завершения и продолжительность проекта определены заранее, желательно их точное соблюдение; однако они должны также корректироваться в зависимости от полученных промежуточных результатов и общего прогресса проекта;

— планирование расходов на проект часто зависит от выделенных ассигнований и меньше — от действительного прогресса проекта;

— основные ограничения связаны с лимитированной возможностью использования мощностей (оборудования и специалистов).

В свою очередь, в составе инновационных бизнес-проектов можно выделить:

Организационные проекты — реформирование предприятия, реализация концепции новой системы управления, создание новой организации или проведение международного форума. Они характеризуются следующим:

— цели проекта заранее определены, однако результаты проекта количественно и качественно труднее определить, чем в первых двух случаях, так как они связаны, как правило, с организационным улучшением системы;

— срок и продолжительность проекта задаются предварительно;

— ресурсы предоставляются по мере возможности;

— расходы на проект фиксируются и подвергаются контролю на экономичность, но требуют корректировок по мере прогресса проекта.

Экономические проекты — приватизация предприятий, создание аудиторской системы, введение новой системы налогов. Они обладают своими особенностями:

— главные цели предварительно намечаются, но требуют корректировки по мере прогресса проекта;

— то же самое относится к срокам проекта;

— ресурсы для проекта предоставляются по мере необходимости в рамках возможного;

— расходы определяются предварительно, контролируются на экономичность и уточняются по мере прогресса проекта.

Это означает, что экономические результаты должны быть достигнуты в фиксированные сроки при установленных расходах, а ресурсы предоставляются по потребности.

Социальные проекты — реформирование системы социального обеспечения, здравоохранения, социальная защита необеспеченных слоев населения, преодоление последствий природных и социальных потрясений. Социальные проекты имеют свою специфику:

— цели только намечаются и должны корректироваться по мере достижения промежуточных результатов, количественная и качественная их оценка существенно затруднены;

— сроки и продолжительность проекта зависят от вероятностных факторов или только намечаются и впоследствии подлежат уточнению;

— расходы на проект, как правило, зависят от бюджетных ассигнований;

— ресурсы выделяются по мере потребности в рамках возможного.

Социальные проекты обладают наибольшей неопределенностью.

1.2 Процесс разработки бизнес-плана Составление бизнес-плана имеет свою специфику (например, бизнес-план в строительстве отличается от бизнес-плана в транспорте или торговле), но их структура не будет существенно различаться, за исключением некоторых дополнений (например, планирование использования мощностей (вместимости гостиницы, стадиона, зрительного зала), оборудования (прачечной, химчистки), выпуска продукции (багетной или переплетной мастерской, изготовления визитных карточек, буклетов) и т. п.).

Бизнес-план разрабатывается в соответствии с заданием на его составление, выдаваемым заказчиком (или по его поручению — проектной организацией, автором проектного предложения) с учетом результатов маркетинговых исследований, проводимых разработчиком бизнес-плана.

Расчет основных натуральных и стоимостных показателей бизнес-плана включает следующие процедуры (операции):

— определяются (устанавливаются) основные натуральные параметры (единицы продаж, количества услуг, общей площади объекта, территории и отдельных участков, протяженности инженерных сетей и т. д.);

— производится распределение указанных параметров в соответствии с очередностью развития бизнеса (например, размещения акций или освоения территории по отраслям и объектам);

— то же, по формам собственности и видам работ;

— с помощью базовых удельных показателей (БУП) определяются размеры единовременных (инвестиционных) и текущих (эксплуатационных) затрат и объемов выпуска продукции (услуг);

— производится распределение указанных затрат и доходов по отраслям, видам товаров и услуг, объектам, очередям и годам;

— то же, по формам собственности.

В аналогичной последовательности осуществляется определение и распределение доходов. Результаты расчетов приводятся в составе соответствующих глав (разделов, блоков) бизнес-плана.

Бизнес-план, как правило, разрабатывается в три этапа.

На первом этапе осуществляется сбор и анализ исходной информации, формируется стратегия маркетинга, а также прорабатываются альтернативные варианты проектных решений.

На втором этапе формируется инвестиционная программа, в составе которой производятся расчеты единовременных и текущих затрат и доходов с распределением их по формам собственности, очередям развития и реализации с последующим дисконтированием.

На третьем этапе, на основании собранной информации рассматриваются показатели эффективности проектного предложения по данному бизнесу. Бизнес-планы оформляются в виде текстового, табличного и графического материала.

1.3 Правовые основы малого бизнеса Малый бизнес в России как самостоятельное социально-экономическое явление существует уже свыше 10 лет. Действующие законодательные и нормативно-правовые акты направлены на государственную поддержку малых предприятий с целью создания благоприятных условий для их функционирования, в первую очередь предоставления льгот по налогообложению. Так, постановлением Правительства Российской Федерации от 18.07.91 г. № 406 «О мерах по поддержке и развитию малых предприятий в РСФСР», были определены критерии отнесения предприятий к категориям малых, предусмотрена возможность установления определенных налоговых льгот, а также создания фондов финансовой поддержки за счет бюджетных средств.

В соответствии с законом РСФСР «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках», Правительство РФ в апреле 1993 г. приняло постановление об образовании фонда поддержки предпринимательства и развития конкуренции (с декабря 1995 года он был переименован в Федеральный фонд поддержки малого предпринимательства).

А в июне 1995 г. был принят федеральный закон «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации», определивший общие положения поддержки малых предприятий, формы и методы государственного стимулирования, а также регулирования деятельности субъектов малого предпринимательства.

Указом Президента РФ в июне 1995 г. был образован Государственный комитет РФ по поддержке и развитию малого предпринимательства. В апреле 1994 г. Правительством РФ одобрена целевая Федеральная программа государственной поддержки малого предпринимательства в России на 1994 — 1995 гг.

В ней были определены основные направления, цели и приоритеты в данной области, включая совершенствование законодательства, развитие системы финансово-кредитной поддержки, информационное и консультационное обеспечение малых предприятий, содействие в реализации контрактов для обеспечения государственных нужд и др.

В 1996 г. Государственной Думой была утверждена вторая Федеральная программа государственной поддержки предпринимательства на 1996;1997гг.

Остается надеяться, что действующий с 01.01.99 г. Налоговый Кодекс РФ, в содержании которого нет особых приоритетов для малого и среднего предпринимательства, не будет препятствовать дальнейшему развитию малого бизнеса в России.

Средства на поддержку малых и средних предприятий исключены из федерального бюджета на этот год. Несмотря на то, что в процессе проведения реформ стала очевидной важная роль этих предприятий: они выполнили роль буфера, который смягчил экономический спад.

2. Разработка бизнес плана

2.1 Резюме Открытое акционерное общество «Геркулес». Адрес: г. Новокузнецк, ул. Вокзальная 12, Корпус Б.

Телефон/факс: (3843) 55−62−77.

Генеральный директор: Сидоров Д.А.

Бизнес-план предусматривает получение финансовых инвестиций на следующие цели:

1. Приобретение оборудования для организации производства;

2. Аренда здания;

3. Привлечение рабочих кадров;

4. Закупка сырья для производства;

5. Покупка офисной мебели, оргтехники, канцелярии;

6. Оплата коммунальных услуг.

Анализ рынка показал, что на рынке нашего города наблюдается нехватка качественной продукции — мюслей: мюсли призваны удовлетворить потребности населения в здоровой, богатой витаминами и микроэлементами пище. Они являются хорошим завтраком, низкокаллорийны. Яркая упаковка, приемлемая цена; оригинальный состав и новая обработка — все это делает нашу продукцию уникальной и привлекательной для потребителей. Наше производство будет находиться в пределах г. Новокузнецка (в отличие от конкурентов), что снизит издержки на транспортировку, а, следовательно отразиться на цене. Наша продукция ориентирована на все возрастные группы, но больший акцент — это женщины в возрасте от 18 до 35 лет и дети школьного возраста.

В настоящее время мы только выходим на рынок и соответственно доля на нём мала (19%), поэтому главная цель — это укрепление своих позиций, приобретение конкурентоспособности. Мы планируем, что наша продукция будет охватывать все большую площадь рынка сбыта, долго находиться в новинках, т.к. ведется постоянная разработка новых добавок, смесей.

Злаковые культуры приобретаются у Российских производителей. Все поставщики имеют твердую устоявшуюся репутацию, поставляя сырье требуемого качества и в срок. Они хорошо зарекомендовали себя на рынке, среди всех других компаний.

За год планируемый объем чистой прибыли -8 147 484 руб.

Потребность в инвестициях составляет: 1 300 000 руб.

Срок окупаемости проекта — 2 месяца.

Настоящий бизнес-план представляется с целью получения финансовой поддержки в виде кредита на 5 лет от одного из банков.

2.2 История предприятия Общее число рабочих — 28 человек. Из них рабочие составляют — 12 человек; служащие — 11 человек; руководители — 2 человека; специалисты — 3 человека.

В штабе имеются технологи, маркетолог, бухгалтер. На предприятии установлен 12 — часовой рабочий день. График работы для рабочих составляет 2/2, для специалистов 5/2.

Все предприятие занимает площадь в размере 320 м². Здание взято в аренду, договор заключен на 5 лет. Ежемесячная плата составляет 50 000 руб. Предприятию принадлежит двухэтажное здание и прилегающая территория. Имеется склад, отдел технолога, 2 цеха; отдел бухгалтерии и отдел маркетинговых исследований. В первом цехе покупное сырье (сухофрукты, злаковые культуры) проходит стадии сушки, сублимации; зерно прожаривают, варят, сплющивают. Во втором цехе происходит взвешивание, дозирование и добавление ингредиентов, затем все перемешивают, упаковывают, клеят этикетки и укладывают в коробки.

На предприятии используют специализированный комплект оборудования, производственной мощностью — 1000 кг/ч, стоимостью 300 000 руб. Оборудование уже было в употреблении. Но имеются и абсолютно новые машины по сушке, смесители. Оборудование обеспечивает бесперебойный процесс производства, что приводит к быстрому износу. В дальнейшем планируется замена машин новейшими технологиями, возможно компьютеризированное производство.

Стратегические решения принимает руководитель, совместно с маркетологом и бухгалтером. Руководители имеют высшее образование, в то время, как служащие — специальное, экономическое и среднетехническое образование.

Что касается сырья, то существует зависимость: отечественных сухофруктов практически нет, хорошего сырья тоже маловато. Зерновую основу закупают у «Новокузнецкого комбината хлебопродуктов», что же касается сухофруктов и других добавок, то их закупают в Узбекистане, Турции. В дальнейшем планируется переход от тропических фруктов к плодово — ягодным, что значительно сократит затраты.

Контроль за качеством продукции осуществляется самим предприятием, технологами. Продукция запущена торговой маркой.

2.3 Описание продукции На современном рынке нашего города наблюдается нехватка качественной продукции — мюслей: мюсли призваны удовлетворить потребности населения в здоровой, богатой витаминами и микроэлементами пище. Они являются хорошим завтраком, низкокаллорийны. Яркая упаковка, приемлемая цена; оригинальный состав и новая обработка — все это делает нашу продукцию уникальной и привлекательной для потребителей. Наше производство будет находиться в пределах г. Новокузнецка (в отличие от конкурентов), что снизит издержки на транспортировку, а, следовательно отразиться на цене. Наша продукция ориентирована на все возрастные группы, но больший акцент — это женщины в возрасте от 18 до 35 лет и дети школьного возраста.

Мы планируем, что наша продукция будет охватывать все большую площадь рынка сбыта, долго находиться в новинках, т.к. ведется постоянная разработка новых добавок, смесей. В настоящее время наша продукция находится на стадии внедрения, вхождения на рынок. Уверены на увеличение спроса. Что касается конкурентной продукции, то хоть ежегодно рынок пополняется производителями, но их продукция однообразна, потребитель уже перенасытился ею, а цены на них «кусаются», т.к. зарубежные поставщики сырья (цена за нашу продукцию составляет 30−40 руб. за 500 г., у других 50−60 руб.). Имеется и другая расфасовка, но потребителям удобнее покупать больше — это экономичнее (500−1000г.).

На сегодняшний день наша продукция предоставлена упаковками 350 г., 500 г., 1000 г.:

1. «Классика»: — кукурузные хлопья;

— овсяные хлопья;

— семена подсолнечника;

— изюм;

— арахис;

2. «Тропикано»: — кукурузные хлопья;

— овсяные хлопья;

— сушеный ананас;

— кокосовая стружка;

— сушеное манго;

3. «Малыш»: (обогащенный кальцием)

— шоколадные кукурузные хлопья;

— овсяные хлопья;

— воздушный рис;

— чернослив;

— сушеная дыня;

Как видно из состава, имеются новые ингредиенты, что отличает нашу продукцию, также имеются специальные, ориентированные на детей мюсли с кальцием.

2.4 Анализ рынка На российском рынке мюсли существуют около 10 лет. Но только в последние года 3 можно отметить рост спроса на них. В начале 90-х пришли импортные представители данного товара, они прочно «засели» на прилавках магазинов, хоть и были недостаточными для широкого круга потребителей, покупали мюсли иностранцы и население, чей доход выше среднего и только после кризиса 1998 г., когда цены на импорт стали заоблачными и в России стало зарождаться собственное производство. В советский период стали производиться хлопья и кукурузные палочки.

Рынок мюслей сформировался на волне импортозамещения. Конкурируют на нем преимущественно Украинские производители. Рассматривая и оценивая наше предприятие, можно сказать, что мы имеем все шансы, чтобы на нем закрепить свои позиции. Этому способствуют следующие факторы:

— при формировании ассортимента продукции, акцент делается на разработку смесей, которые максимально соответствуют предпочтениям потребителей;

— построена эффективная система сбыта;

— большое внимание уделяется рекламной компании.

Но следует отметить, что емкость рассматриваемого рынка еще не исчерпала себя, ни с точки зрения объема потребляемого спроса, ни с точки зрения широты ассортимента.

Зная население г. Новокузнецка — 562 000 человек, из которых больше 50% пенсионеры. Пусть в среднем семья состоит из 3-х человек. Получается, что 83 000 семей могут позволить себе купить наш продукт, вычтем из этого семьи с низким уровнем дохода, что составит 40−45%. Остается 54 000 семей. Пусть одна семья покупает по одной пачке в неделю, стоимостью 45 руб., следовательно, за месяц размер рынка составит 216 000 пачек, если пачка по 500 г., то объем будет равен 108 т. мюсли, стоимостью 9 720 000 руб.

На рынке спроса на мюсли могут влиять следующие факторы:

— экономические, в связи с инфляцией, кризисом и девальвацией;

— политические, если войны, напряженность у народа;

— природные, какие-либо катаклизмы (наводнение, землятресение и т. д.);

— сезонные колебания, не урожай злаковых культур;

— психологические, если провести какие-либо беседы, рекламные компании, то таким образом можно повысить спрос на продукцию нашей фирмы.

Наше предприятие ориентировано на такие сегменты, как:

Возрастной: — школьники, дети;

— девушки в возрасте 25−30 лет;

— мужчины в возрасте 30−50 лет;

— диабетики;

По роду занятий: — спортсмены;

— деловые женщины, которые не готовят;

По территории: — жители города, Центральные районы.

Заказчиками нашей продукции являются:

— физ. лица — это семьи со средним и вышесреднего уровнем дохода, спортсмены, деловые женщины, дети;

— предприятия — санатории, дома отдыха и детские оздоровительные лагеря.

Основным стимулом их покупки является: приемлемая цена, высокое качество, экономичность.

На сегодняшний день потенциал роста рынка мюслей составляет 10%, в связи с общемировым кризисом, этот показатель снизился, но в дальнейшем будет расти.

Доля нашего предприятия на этом рынке составляет 19,4%.

По мере расширения рынка мы будем удерживать то, что имеем. Так как будут появляться конкуренты, а новые сегменты трудно будет захватить. Возможно расширение по территориальным сегментам, т. е. новые города, новые потребители, выпуск новых видов продукции.

2.5 Конкуренция

1. Крупнейшим производителем аналогичной продукции является фирма RASIO из Болгарии — Nordic, их доля на рынке 39%.

— продукция, предлагаемая конкурентом хорошего качества, упаковка также имеет характеристики качества и привлекательного дизайна, которые не только придают внешний вид изделиям, но и позволяет надолго сохранить свежесть продуктов. Конкуренты хорошо зарекомендовали себя на данном рынке и имеют устоявшийся круг потребителей, которые готовы платить за товар цену выше, чем среднее, чтобы получить высокое качество и вкусовые характеристики;

— состояние фирмы стабильно, т.к. нет конкурентов, готовых заменить это место на рынке. Фирма RASIO имеет мощные основные фонды для производства мюслей (постоянных поставщиков, поставляющих продукцию, иностранных производителей);

Объем продаж 48 000 тыс. руб.,

Доход 217 509 тыс. руб.

— уровень цен на продукцию выше среднего, т.к. Nordic закупает сырье у иностранных производителей, что делает цену готовой продукции, зависимой от курса иностранных валют. Также в цену включаются высокие издержки по транспортировке. Следовательно, большие транспортные издержки увеличивают цену продукции, делают ее во много раз дороже наших мюслей. Также наша фирма ориентирована на отечественных поставщиков сырья, что значительно сокращает издержки на товар.

Фирма Nordic использует ценовую политику «снятия сливок», т.к. достойных конкурентов такого товара пока нет на рынке, способных конкурировать по качеству продукции, и потребителю приходиться платить за товар, который стоит выше средней цены. Наша фирма, имея качественное сырье в состоянии составить достойную конкуренцию фирме Nordic и планирует продавать продукцию ниже средних цен, используя метод агрессивных продаж;

— фирма Nordic уделяет особое внимание рекламе, т.к. хочет занимать лидирующее положение на рынке мюслей и ее не удовлетворяет нынешнее устойчивое положение. Наша фирма будет использовать различные способы рекламы своего товара;

— состояние Nordic положительное и устойчивое, фирма планирует открывать филиалы торговых точек во многих городах России, где еще нет этой продукции. Nordic использует стратегию роста.

2. Другим конкурентом является производитель «Delika» ООО «Арбида-Продукт», Россия 403 518, Волгоградская область, Фроловский район, п. Пригородный, на рынке он составляет 33%. Оборудование не модернизировалось с 1990 г., и как следствие, 70% его устарело морально и на 45% физически. Наша фирма приобретает новейшее технологическое оборудование, которое зарекомендовало себя лидером на международном рынке в области новейших перерабатывающих технологий. «Delika» применяет при производстве сырья от местного производителя, которое не соответствует экологичным нормам установленном порядке допустимых показателей. Следовательно, это снижает стоимость цены мюслей и достигает средней величины, при отсутствии некоторых качественных и вкусовых характеристик. Несмотря на это, существует определенная масса населения, готовая покупать этот товар, т.к. его стоимость ниже импортного изготовителя.

Объем продаж 36 000 тыс. руб.

Доход 160 122 тыс. руб.

Состояние фирмы находится на спаде, т.к. необходима срочная модернизация оборудования и объем реализации снижается из-за изношенности оборудования.

Ценовая политика — ценовое лидерство. Цена находится на среднем уровне, и потребители готовы потреблять товар менее качественный, но доступный по цене.

Реклама не присутствует у данной фирмы. «Delika» применяет стратегию сокращения рынка.

3. Следующий конкурент, производитель мюслей под торговой маркой «Myllyn Paras» Финляндия. Его доля на рынке составляет — 18%. Особенностью данной фирмы является стабильное положение в конкурентной среде, т.к. эта фирма изготавливает свою продукцию начиная с 1928 г., т. е. отличительной чертой является престижность марки. Следовательно, «Myllyn Paras» уже имеет свой давно устоявшийся круг клиентов, которые отдают предпочтение только этой торговой марке и не изменяют своей привычке. «Myllyn Paras» отличается высоким уровнем вкусовых качеств, экологичностью продукта, привлекательностью упаковки и высокой ценой за 1 ед. продукции, т.к. в стоимость товара включаются высокие транспортные издержки и дорогое сырье, которое соответствует всем международным стандартам качества и экологичности для здорового и легкого питания.

Объем продаж 10 800 тыс. руб.

Доход 150 177 тыс. руб.

Состояние дел у этой фирмы стабильное.

Ценовая политика — следование за лидером, фирмой RASIO, являющейся также импортером товара в РФ. «Myllyn Paras» использует фокусирование, т. е. сосредоточение на особой группе покупателей, которые отдают приоритет только их торговой марке.

Наша фирма использует дифференциацию, т. е. создает продукт с уникальными свойствами, а именно применяет уникальную технологию, которая позволяет сохранить все необходимые полезные вещества и витамины, что подтверждено исследованиями НИИ питания РАН.

Также в нашей фирме присутствует стратегия лидерства в издержках и по качеству.

Таблица 1

Вышеуказанные данные свидетельствуют о том, что на рынке у нас есть конкуренты.

2.6 Маркетинг Наша продукция ориентирована на все возрастные группы, но больший акцент — это женщины в возрасте от 18 до 35 лет и дети школьного возраста.

Рынок потребителей разбит на такие сегменты, как:

Возрастной — школьники, дети;

— девушки в возрасте 25−30 лет;

— мужчины в возрасте 30−50 лет;

— диабетики;

По роду занятий: — спортсмены;

— деловые женщины, у которых нет времени готовить.

По уровню дохода — население со средним и выше среднего уровнем дохода.

В настоящее время мы только выходим на рынок и соответственно доля на нём мала (19%), поэтому главная цель — это укрепление своих позиций, приобретение конкурентоспособности. Мы планируем, что наша продукция будет охватывать все большую площадь рынка сбыта, долго находиться в новинках, т.к. ведется постоянная разработка новых добавок, смесей.

Мы используем тип ценовой политики — «Проникновение на рынок». То есть поставляем товар по цене ниже, чем у конкурентов. Ориентированы на спрос: исследуем уровень спроса на товар в зависимости от цены, а производственные затраты выступают как ориентировочный фактор. Наше предприятие использует косвенные каналы продвижения товара. То есть от нас продукция поступает к независимому участнику (магазины, склады, рынки), а затем к конечному потребителю. Мы занимаемся оптовыми продажами. Заказчиками являются не только мелкие посредники, но и дома отдыха, санатории. На выбор тех или иных агентов оказывают влияние следующие факторы:

— выполняемые функции

— оперативность работы

— цена и качество услуг Структура затрат на товаропродвижение:

— транспортировка за пределы 46%

— складирование 26%

— поддержание ТМЗ 10%

— получение и отгрузка сырья и товаров 6%

— упаковка 5%

— административные расходы 4%

— обработка заказов 3%

Способы определения бюджета на продвижение — использование остаточных средств имеющихся в наличии. Здесь также отсутствует прямая связь с задачами фирмы.

Используются следующие способы продвижения: промо — акции, листовки и брошюры в аптеках, яркая упаковка, подарки для детей внутри.

2.7 План производства Таблица 2 Расчет количества и стоимости сырья

Таблица 3 Прогноз объема производства и реализации продукции

Мы используем на вновь созданном предприятии специализированный комплект оборудования, производственной мощностью 1 000 кг/ч. Сухофрукты мы закупаем в Турции и Узбекистане путем прямой доставки без посредников.

Злаковые культуры приобретаются у Российских производителей.

Все поставщики имеют твердую устоявшуюся репутацию, поставляя сырье требуемого качества и в срок. Они хорошо зарекомендовали себя на рынке, среди всех других компаний.

Схема производственного потока:

· Привозное сырье (сухофрукты) поступает в Цех № 1, где оно проходит стадии сушки, сублимации — зерно прожаривают — смешивают злаки и сухофрукты.

· В цехе № 2 происходит взвешивание — дозирование — добавление ингредиентов (рисовые шарики) — все содержимое перемешивают — упаковывают — укладывают в тару (коробки) — готовая продукция поступает на склад Выявлены критические места:

— т.к. оборудование будет работать бесперебойно и т.к. оно уже было в употреблении, то это приведет к быстрому износу. Планируется замена машин новейшими технологиями.

Схема производственных потоков.

Организована рационально, каждая операция выполняется последовательно своей логической цепочкой.

Т.к. планируется замена б/у оборудования новейшими технологиями, то можно предположить, что ассортимент продукции увеличиться и станет намного разнообразнее и богаче, равно как и объем производства.

Технологический уровень в целом соответствует в целом современным требованиям, так, например, следующие группы машин: новые машины по сушке сухофруктов, машины по смешиванию.

Система контроля качества осуществляется отделом технолога, который проверяет покупное сырье и контролирует дальнейшее прохождение всех стадий производства мюслей до их упаковки, также поддерживает соответствующую температуру, не более 20% в цехах и на складе, где храниться товар. Также контролируют влажность, не более 75%.

Данный вид продукции не имеет отходов при производстве.

Система издержек включает в себя расход энергии, амортизацию (6 день), зарплата + начисления, аренда здания, расход топлива для транспортировки товара из Цеха № 2 на склад готовой продукции.

Рабочая сила на предприятии используется по графику 2/2 по 12 часов, что способствует бесперебойному производству.

Данная продукция основана на инновационной стратегии обработки овсяных и кукурузных хлопьев новым способом.

Таблица 4 Поставщики оборудования

2.8 Организационный план Таблица 5 Календарный план ОАО «Геркулес»

ОАО «Геркулес» состоит из совета директоров, а именно генерального директора, заместителя генерального директора, главного технолога и главного бухгалтера. Управленческий персонал имеет большой стаж работы не только в сфере управления, но и на рабочих местах в пищевой промышленности, где приобрели профессиональный опыт, поднимаясь по карьерной лестнице. В настоящее время они грамотно осуществляют руководство фирмой «Геркулес».

Фирма «Геркулес» является акционерным обществом открытого типа.

Предприятие создано 19.03.2009 г. Уставный капитал составляет 300 000 рублей, который сформирован за счет выпуска акций по фактической стоимости 6000 рублей за единицу. Распространение акций производилось среди персонала фирмы, учредителей (совета директоров), а основная часть акций была продана на фондовом рынке.

Штат сотрудников фирмы подобран в соответствии с конкретными требованиями: квалификация, дисциплинированность, добросовестность и др.

Рис. 1 Организационная структура ОАО «Геркулес»

Таблица 6 Штатное расписание ОАО «Геркулес»

2.9 Финансовый план Для реализации данного проекта нам требуется сумма в 1 300 000 руб. Часть денежных средств, равную 1 000 000, мы планируем получить в виде банковского кредита под 17% годовых сроком на два года. А остальную часть в виде вкладов в уставный капитал организации. Данные инвестиции будут израсходованы:

Таблица 7

Первую прибыль мы планируем получить в первом квартале. Планируется прибыльность инвестиций на 53%.Срок окупаемости -2 месяца.

Объем продаж в первый месяц = 41 040 шт. или 1 723 680 руб.

Таблица 8 Определение себестоимости продукции:

Таблица 9 Отчёт о прибылях и убытках

Коммерческие расходы = на рекламу, транспортировку продукции.

Управленческие расходы = содержание аппарата управления (свет, отопление, канцелярия, командировочные, содержание автомобиля) Прочие расходы = аренда здания

Первую прибыль мы планируем получить в первом квартале. Прибыльность инвестиций составляет 53%

Для оценки эффективности инвестиций применяют следующие показатели:

1.Чистый приведенный доход:

= 678 957*24−1 000 000=15294968

2. Индекс доходности:

= 24*678 957/1000000 = 16,29

3. Внутренняя норма доходности:

4. Индекс рентабельности:

Для расчета принимается планируемая ставка по кредиту 17% годовых, проценты и сумма основного долга погашается равными долями. Проценты по кредиту за два года составят: 340 000 руб.

5. Период окупаемости:

2.10 Оценка риска Каждый предприниматель должен оценивать величину того или иного риска в своей хозяйственной деятельности. Количественная мера предпринимательского риска определяется абсолютным и относительным уровнем потерь, возникающим при осуществлении предпринимательской деятельности.

Наша продукция подвержена такому характеру воздействия рисков, как составной, который включает в себя несколько простых:

1. Как и все товары на рынке наш товар подвержен экономическим рискам. Вероятность его наступления стала существенной в связи с наступлением мирового кризиса.(42%);уже наступил

2. Технологические риски. Так как мы приобрели оборудование уже бывшее в производстве, имеется износ основных средств, задержки в осуществлении ремонта, высока вероятность поломки, что приведёт к остановке производственного процесса.(20%) большая вероятность наступления;

3. Риск закупки некачественного сырья. В следствие чего снизится качество всей продукции, что повредит репутации предприятия., а в худшем случае может привести к снятию всей партии с реализации.(16%)мала вероятность;

4. Риск невостребованности товара на рынке, неустойчивость спроса.(22%) большая вероятность.

5. Риск роста цен на сырьё.(4%);ежегодный рост в связи с инфляцией, но он не существенен;

6. Риск увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а так же за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов; (2%)малая вероятность

7. Увеличение налоговых платежей и других отчислений в результате изменения ставки налогов в неблагоприятную для предпринимательской фирмы сторону и их отчислений в процессе деятельности; (1%)

8. Низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией; (0,5%);

9. Риск потери товара при транспортировке;(0,5)

Чтобы защитить себя от таких рисков, необходимо страховать оборудование, отчислять средства в ремонтный фонд, проводить ежемесячный осмотр оборудования. Риск закупки некачественного сырья можно предусмотреть путём заключения договоров поставки с одним и тем же поставщиком, уже зарекомендовавшем себя, осуществлять контроль за качеством. При наступлении такого риска, иметь в виду других поставщиков, а на «провинившихся» потребовать возмещение ущерба, наложить штрафные санкции. При наступлении риска невостребованности товара, приступить к маркетинговой политики, проведения рекламы, сокращению объёмов производства и приступить к разработки совершенно нового вида продукции.