Определение приоритетных подходов к управлению стабилизацией кадров

Целесообразно изменить подход к решению этой проблемы:

Во-первых, текучесть кадров не однозначно отрицательное явление, так как трудовая мобильность есть способ развития персонала. Покидая рабочее место, работник может лучше реализовать свой потенциал.

Во-вторых, движение кадров позволяет предприятию использовать внутренний рынок для замещения вакантных должностей.

В рамках управления персоналом существуют программы управления карьерой, профессиональным продвижением работников. Реализация этих программ предполагает трудовые перемещения внутри предприятия либо за его пределы.

В своем исследовании мы попытались обосновать новый подход к решению проблемы оптимизации профессиональной мобильности.

В современных условиях необходимым является перенос акцента в решении проблемы на процесс первоначального формирования потенциально стабильных кадров (См. рис. 3.1).

Данный подход включает два основных направления:

1. Подбор персонала 2. Удержание персонала Подбор персонала. Суть его в том, что необходимо подбирать людей, ориентированных на работу в данной организации и по данной специальности. Набирать «своих» людей предпочтительно из профильных учебных заведений, из числа членов семей работников предприятия.

Рис. 1 Отличие нового подхода от традиционных подходов по оптимизации движения кадров.

Предприятие должно предоставлять потенциальному работнику максимально открытую информацию о том, какие функции будет выполнять человек, желающий работать по данной специальности. У кандидата необходимо сформировать адекватные ожидания относительно будущей работы, выяснить, как он представляет эту работу, какие, по его мнению трудности его ожидают, определить кто и как ему будет помогать на этапе вхождения в должность, — чтобы человек принял осознанное решение и не пожалел об этом впоследствии.

Удержание персонала. Суть его в том, что заинтересовать «нужного» сотрудника можно по-разному: повышением заработной платы, дополнительным бонусом или социальным пакетом.

Большинство российских руководителей считают, успешной борьбе с текучестью кадров способствует только повышение заработной платы.

На такое отношение к проблеме удержания персонала со стороны руководства влияет традиционное для России преувеличение значения заработной платы как основного или единственного мотивирующего фактора.

Конечно, повышать заработную плату необходимо, но делать это следует рационально, иначе это не принесет существенных результатов[7].

Общая рекомендация состоит в следующем: повышать заработную плату необходимо на сумму, составляющую от 15−20% до 40−50% оклада работника.

Замечено, что эффект (значение) от повышения заработной платы длится от полугода до одного года, после чего падает. Падение удовлетворенности работника от повышения заработной платы проявляется практически всегда, даже если существенно повысить оклад работника, например, в 2 раза.

Высокий эффект от повышения заработной платы имеется у молодых работников, которым необходимо решить важные жизненные задачи: организовать семью, купить квартиру, создать условия для рождения ребенка и т. п. Высокая мотивация от повышения заработной платы присутствуют у руководителей, в работе которых есть выраженная ответственность и напряженность и заработная плата выступает в качестве фактора, компенсирующего высокие затраты времени и здоровья.

Заработная плата может не выступать мотивирующим фактором для творческих и креативных работников, нацеленных на содержательные характеристики труда: самостоятельность, наличие творчества.

В заработной плате должны быть отражены не только результативные, но и объективные характеристики работника: его образование, стаж работы в компании, продолжительность работы в данной профессии. Таким образом, зарплата должна состоять, как минимум, из трех частей: минимальной, но стабильной части, премиальных по результатам труда и денежной суммы, отражающей опыт и стаж работника.

Если материальное стимулирование позволяет удержать востребованного рынком работника в компании на год-два, то хороший социальный пакет способен «привязать» сотрудника к предприятию на более длительный срок. Социальный пакет может включать:

• — дополнительное медицинское обслуживание и страхование жизни;
• — образовательные программы;
• — дотацию на отдых, проезд, бесплатное питание (иногда даже трехразовое);
• — предоставление машины, мобильного телефона;
• — оплату детских садов и яслей, тренажерных залов и бассейнов;
• — негосударственное пенсионное страхование;
• — а также дополнительные дни отпуска к положенному по Трудовому кодексу РФ 28-дневному отпуску.

Данный подход к решению проблемы оптимизации профессиональной мобильности позволит обеспечить эффективное управление процессом её развития на предприятии, функционирующем в современной среде.