Определение ролей участников проектной команды

По результатам множества опросов менеджеров проектов в России и за рубежом, до 80% успеха при реализации проектов обусловлены слаженной работой проектной команды, которая, в свою очередь, обеспечивается верным распределением ролей среди участников.

На укрупненном уровне роли, выполняемые участниками проектной команды, можно подразделить на 3 группы:

1. Роли, ориентированные на выполнение задач команды.

Определение общих задач группы; поиск информации — запрашивание фактической информации о задачах группы или методиках их исполнения. А так же предоставление информации, для использования в решении задач. Сопоставление предлагаемых решений с реальным положением дел.

2. Роли, ориентированные на создание/поддержание работы команды.

Координация и анализ предлагаемых вариантов. Улаживание споров и разногласий. Ориентация группы на план, обнаружение отклонений. Предложения для повышения эффективности работы группы. Сопровождение — последовательное продвижение по всем этапам вместе с командой.

3. Индивидуальные роли (нефункциональные).

Классический подход к распределению ролей между участниками проектной команды был предложен доктором Р. М. Белбином. В каждой проектной команде, которая стремится эффективно организовать свою работу, независимо от ее численного состава, должны выполняться следующие 8 ролей:

«Председатель» — выбирает путь, по которому команда движется вперед к общим целям, обеспечивая наилучшее использование ее ресурсов; умеет обнаружить сильные и слабые стороны команды и обеспечить наибольшее применение потенциала каждого участника команды.

«Оформитель» — придает законченную форму действиям команды, направляет внимание и пытается придать определенные рамки групповым обсуждениям и результатам совместной деятельности.

«Генератор идей» — выдвигает новые идеи и стратегии, уделяя особое внимание главным проблемам, с которыми сталкивается группа. Мне кажется, что для такой роли больше подходит название «провокатор» — человек, который пытается внедрять в команде радикальные технологии, искать новые решения технических задач.

«Критик» — анализирует проблемы с прагматической точки зрения, оценивает идеи и предложения таким образом, чтобы команда могла принять сбалансированные решения.

«Рабочая пчелка» — превращает планы и концепции в практические рабочие процедуры, систематически и эффективно выполняет принятые обязательства. «Опора команды» — поддерживает силу духа в участниках проекта, оказывает им помощь в трудных ситуациях, пытается улучшить взаимоотношения между ними и в целом способствует поднятию командного настроя. Другими словами, такой человек выполняет в команде роль «дипломата» .

«Добытчик» — обнаруживает и сообщает о новых идеях, разработках и ресурсах, имеющихся за пределами проектной группы, налаживает внешние контакты, которые могут быть полезными для команды, и проводит все последующие переговоры.

«Завершающий» — поддерживает в команде настойчивость в достижении цели, активно стремится отыскать работу, которая требует повышенного внимания, и старается, насколько возможно, избавить команду от ошибок, связанных как с деятельностью, так и с бездеятельностью.

Чтобы обеспечить эффективную командную работу, менеджер проекта должен выявить все категории участников с тем, чтобы подобрать точные роли для каждого члена команды и сделать условия его работы максимально комфортными.

Добившись продуктивности, менеджер может рассчитывать на большую эффективность работы своей команды. При этом он сам должен обладать качествами каждой группы, понимать мотивацию своих сотрудников и иметь перспективное видение развития проектной команды.

Помимо этого, менеджер должен уметь предугадывать стрессовые ситуации, когда меняется поведение всех членов команды. Если менеджер будет обладать перспективным видением, он без труда сможет реагировать на все проектные изменения, тем более сейчас, в условиях сильной конкуренции, при постоянной смене заказчиков и изменении технологий.