Цели вступления в стратегические альянсы

Цели, ради которых компании вступают в стратегические альянсы, существенно различаются.

Можно выделить следующие три укрупненные позиции по поводу мотивации к созданию стратегических альянсов с участием ТНК.

• 1. Доступ на зарубежные рынки. Такой доступ посредством альянса обеспечивает его участникам:
  • — снижение рисков;
  • — лучшие условия для экспорта, преимущества от диверсификации сферы деятельности;
  • — возможность более быстрого, нежели вне альянса, проникновения;
  • — утилизацию региональных экономических выгод;
  • — удовлетворение требований правительств к иностранному капиталу.

Та или иная ТНК может вступать с определенными фирмами в соглашения о разделе рынка на сферы влияния ил устанавливать более тесные отношения сотрудничества. Международные стратегические альянсы (МСА) в состоянии уменьшать риск каждого из партнеров посредством распределения рисков крупного проекта между несколькими фирмами, предоставления возможностей диверсификации номенклатуры товаров, обеспечения более быстрого вхождения на рынок и большей окупаемости (в сравнении с фирмой, действующей в одиночку).

Установление долгосрочных отношений с местными фирмами для проникновения на зарубежные рынки способно даже становиться основной причиной образования МСА. Организации принимающих стран могут принадлежать к сети местных поставщиков, дистрибьюторов, заказчиков, к которым иностранные партнеры в состоянии присоединиться через альянс. Мотивируемые стратегическими усилиями, направленными на рост потенциала получения прибыли, ТНК организуют МСА в развивающихся странах и странах с переходной экономикой, чтобы распространить власть над рынком, которой они обладают в стране базирования, на новые ареалы и «занять» новую территорию с меньшими издержками и препятствиями в сравнении с теми, которые вызвало бы их проникновение через дочерние компании. Так, по утверждению председателя совета директоров ТНК «Катерпиллер», в основе ее успешного противостояния основному конкуренту — японской ТНК «Коматсу» — лежат тесные партнерские отношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и дизельные моторы американской компании: «Наши дилеры играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запчастей».

Реакция на торговые ограничения со стороны правительства принимающей стороны — еще один аспект рассматриваемой проблемы вхождения на зарубежный рынок. Этот аспект явился первопричиной образования союзов ТНК с фирмами и правительствами развивающихся стран: законодательства последних подчас прямо предусматривали необходимость для иностранных организаций вступать в альянсы с местными партнерами.

В рассматриваемом контексте могут, далее, достигаться экономия на масштабе и производственная рационализация, выражающиеся в снижении средних затрат при увеличении объема производства и сбыта посредством использования относительных преимуществ каждого из партнеров по МСА. Рационализация предполагает, что определенные компоненты больше не производятся в местах с разными затратами, а переносятся туда, где издержки ниже. Но здесь появляется и дополнительное преимущество: поскольку объем производства в более благоприятном местоположении возрастает, дальнейшее снижение средней стоимости единицы продукции достижимо на основе экономии на расширении масштабов производства. Так, «Дженерал Моторс» через созданные ею совместные предприятия получает из Японии для сборки на рынках Канады, Западной Европы, Южной Африки и Австралии коробки передач и задние мосты. Бразилия используется как производитель двигателей малой мощности для американских и европейских рынков компании «Форд».

МСА в состоянии оказать и зачастую оказывают давление на конкурентов. Например, в условиях глобализации потенциальная или существующая конкуренция для конкретной фирмы может быть устранена или ослаблена на основе создания партнерств. В большинстве своем это защитные шаги. Например, в середине 90-х годов альянс английской компании «Бритиш Телеком» с американской телекоммуникационной компанией «МК/Коммьюникейшнз» противостоял планам американского гиганта в области телекоммуникации — «АТТ» — расширить спектр услуг, предоставляемых международным корпоративным клиентам. Оба партнера инвестировали более 1 млрд долл. в развитие «голосовой почты». При этом они поделили рынки продаж: «МК/Коммьюникейшнз» занималась маркетингом и предоставлением услуг в странах Северной, Южной и Центральной Америки, а также Карибского бассейна, тогда как «Бритиш Телеком» осуществляла аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Аналитики полагают, что ни «Бритиш Телеком» (занимающая четвертое место в мирепо объему оказываемых телекоммуникационных услуг), ни «МК/Коммьюникейшнз» (находящаяся по этому показателю на шестом месте) поодиночке не сумели бы создать серьезной конкуренции «АТТ» на рынке международных телекоммуникационных услуг.

Вместе с тем МСА подчас обретают и наступательную направленность. Так, одним из мотивов соглашения, заключенного японской ТНК «Мицубиши Моторс» с южнокорейской «Хенде Моторс» о производстве и сбыте серии дешевых моделей автомобилей, стало предотвращение подобного соглашения между конкурентами. Сдерживание японского автомобильного проникновения на рынок США явилось одной из причин организации совместного предприятия «Дженерал Моторс» — «Тойота».

При сокращении жизненного цикла товаров и ускорении технологических нововведений МСА способствуют первоочередному продвижению новых товаров и услуг, производимых ими и (или) участвующими в них фирмами на соответствующих рынках, что может иметь для ТНК долгосрочное, стратегически важное значение. Объединение усилий с другими организациями (например, в области НИОКР) позволяет получить синергетический эффект, способствующий наращиванию обеими фирмами предложения товаров и услуг. Вхождение в рынок с использованием альянсов осуществляется более быстрыми темпами, ибо от фирм, разделяющих свои расходы, требуется меньше затрат, чем от одиночных компаний.

2. Доступ к ресурсам и рост эффективности их использования. Речь может идти, например, о потребности ТНК, ведущих деятельность на конкурентных рынках, в финансовых ресурсах, технологии или оборудовании, в снижении трансакционных издержек и повышении эффективности своей деятельности в целом. Издержки фирм в каждом звене цепи «НИОКР — снабжение — производство — сбыт» могут оказаться выше, чем у конкурентов. В этом случае звенья, наиболее слабые с точки зрения величины издержек, логично передать партнеру по альянсу. Когда каждая организация выполняет работу, в которой она наиболее компетентна, издержки на единицу продукции снижаются для всех партнеров.

Важный фактор мотивации создания МАС — удорожание четырех главных элементов системы бизнеса компании: НИОКР, современных средств производства, мощной сети продаж и обладания торговой маркой. соответствующие высокие постоянные издержки требуют расширения объемов производства для того, чтобы дать возможность фирмам окупить свои инвестиции и максимизировать прибыли. В результате создаются так называемые связывающие альянсы («link alliances»), особенность которых заключается в том, что каждая из фирм выполняет взаимодополняющие функции. Примером такого рода служит, в частности, совместное предприятие немецкой химической ТНК «БАСФ» и американской «Доу Кемикл». Первая полагалась на партнера в сбыте своей технологии на американском рынке, в то время как для второй совместное предприятие было средством сокращения затрат на НИОКР.

В последние десятилетия минимальный масштаб размеров эффективного производства в каждом из вышеназванных звеньев цепи в большинстве отраслей значительно вырос. Например, производитель цветных телевизоров ныне должен выпускать несколько миллионов штук в год, чтобы достичь экономии на масштабе, позволяющей выдержать конкуренцию на глобальном рынке. Это более чем в 50 раз превышает минимальный масштаб эффективности, существовавшей в данном секторе в начале 60-х годов. объединение ресурсов с ресурсами конкурентов тоже становится средством для достижения фирмами подобного масштаба выпуска. Эти «масштабные» альянсы создаются, когда две или более фирмы объединяются, чтобы выполнить один и тот же вид деятельности, в частности, НИОКР. Пример такого сотрудничества — альянс «Дженерал Электрик» и «Снекта» — американского и французского производителей, объединивших некоторые свои ресурсы, производственный опыт и навыки в их использовании для решения поставленных инновационно-технологических задач при разработке нового мотора для реактивного самолета. «Масштабные» МСА в области НИОКР в высокотехнологичных отраслях, являясь механизмом разделения затрат между партнерами, позволяют фирмам осуществлять необходимые инновации.

Для развертывания крупномасштабных НИОКР ТНК предпочитают создавать совместные предприятия, а не заключать чисто функциональные соглашения: совместные предприятия облегчают обмен информацией и обеспечивают повседневную координацию. МСА в форме вертикального и горизонтального типов партнерств ТНК с фирмами-дистрибьюторами или заказчиками, перспективных родственных диверсифицированных альянсов, создают возможность для получения стратегических преимуществ сотрудничества. В целом экономия на затратах — результирующая выгода от создания МСА.

3. Обретение новых знаний. ТНК вступают в МСА нередко именно с конкурентами, чтобы совершенствовать всю совокупность своих интегрированных, целостных знаний, рассматривая их как актив, даже более важный для результативности корпоративной деятельности, нежели запатентованная технология. Например, японская ТНК «НЕК» создала стратегический альянс с зарегистрированной в США компанией «Ханэулл» и с базирующейся во Франции фирмой «Буль» именно ради использования опыта, навыков и технологий своих партнеров. Способность учиться у других, прежде всего у своих партнеров по данному альянсу, — главный фактор, обусловливающий положение «НЕК» как единственной «глобальной компании» с устойчивой долей своего рынка в области телекоммуникаций, полупроводников и крупных компьютеров. Для обозначения такого рода МСА в последние годы появился термин «обучающиеся альянсы». В условиях нестабильности, крайне быстрых и зачастую радикальных изменений внешней среды, информация, знания, а значит и способы их создания, обработки и корпоративного внедрения, приобретают особую значимость. Среди ресурсов лидерство переходит к «человеческому капиталу» («человеческому потенциалу») — носителю знаний и к совершенному механизму работы с ним, среди мотивов заключения стратегических альянсов — к доступу именно к этому роду ресурсов.

Так, General Motors использовала союзы для преобразования своего бизнеса. Эта компания создала обширную сеть связей с автомобильными компаниями и поставщиками в Европе и Азии, а также в Северной Америке. Некоторые альянсы должны были улучшить продвижение продукции на зарубежный рынок — другие предполагали обмен технологиями, третьи были призваны обновить ассортимент General Motors, четвертые — изучить производственные методы и т. п.

Исторически компании развитых стран, ориентированные на экспорт, искали возможности альянса с компаниями менее развитых стран, чтобы импортировать и продвигать на местный рынок свою продукцию. В последнее время ведущие компании из разных частей света создают стратегические альянсы для усиления своих совместных возможностей по обслуживанию целых континентов и продвижению к еще большей вовлеченности в деятельность на мировом рынке. Как японские, так и американские компании создают альянсы для укрепления своей конкурентоспособности на рынке стран Европейского Союза и освоения открывающихся рынков восточноевропейских стран. В качестве примера можно привести лишь несколько из большого числа стратегических альянсов компании Toshiba: стратегический альянс синергия корпоративный.

• · альянс со шведской компанией Ericsson, одним из крупнейших в мире производителей телекоммуникационного оборудования, в целях разработки нового оборудования средств связи;
• · партнерство с Sun Microsystems, лидером по производству микропроцессоров для рабочих станций, с целью разработки портативных модификаций рабочих станций для Sun и использования оборудования компании Sun в продукции Toshiba по контролю энергосистем, дорожного движения и автоматизированному мониторингу производственных процессов;
• · стратегический альянс с компаниями IBM и Siemens с целью разработки и производства чипов памяти DRAM емкостью до 16 Гб для использования в больших компьютерах;
• · совместный проект с подразделениями компании Time Warner по разработке новой интерактивной кабельной телевизионной технологии.

Примерами стратегических союзов могут служить и соглашения между IBM и Mitsubishi, альянс между IBM и Apple.

Непременными условиями эффективного стратегического альянса являются долгосрочное планирование, координация политики, укрепляющие доверие партнеров, и стремление к сотрудничеству высшего и среднего менеджмента компаний-союзников.

Данное положение можно проиллюстрировать недавним примером краха, казалось бы, эффективно действующего, приносящего огромные прибыли стратегического союза между компаниями Honda и Rover. Honda владела 20% акций компании Rover. В 1994 г. British Aerospace, владелец Rover, решила продать ее стратегический пакет акций. Поскольку японский партнер объявил о неготовности приобрести предлагаемый пакет, англичане продали его немецкой компании BMW. Японские партнеры были предельно возмущены этим шагом, а руководители British Aerospace не могли сдержать удивления по этому поводу, считая, что все их действия были направлены на соблюдение интересов своих акционеров. Столкнулись интересы представителей двух не понимающих друг друга культур.

Многие альянсы распадаются или ликвидируются, если один из партнеров принимает решение о приобретении другого. Проведенный в 1990 г. анализ 150 компаний, состоящих в стратегических альянсах, которые впоследствии распались, показал, что в 75% всех альянсов партнеры были поглощены участниками альянсов и, прежде всего, японскими компаниями. В целом отмечается, что японские фирмы по сравнению с европейскими и американскими более активно действуют, внедряют опыт, приобретенный в рамках стратегического альянса.

Порой участники альянса намеренно (изнутри зная его сильные и слабые стороны) ставят партнера в безвыходное положение, когда он не способен противостоять поглощению своей компании партнером по альянсу.

Так, например, стратегический альянс между Fujitsu и International Computer Ltd (ICL), просуществовавший в течение 9 лет, завершился приобретением Fujitsu 80% акций британской компании ICL. Первоначально Fujitsu была поставщиком комплектующих для компьютеров ICL, но по мере развития сотрудничества превратилась в единственный источник технологий для этой компания. Когда же англичане, учитывая безрадостные прогнозы о финансовом состоянии компании, вынуждены были ее продать, то они смогли найти только одного покупателя своей компании — партнера по стратегическому альянсу — фирму Fujitsu. И многие специалисты убеждены, что Fujitsu все это было подстроено преднамеренно.

Во многих альянсах наибольшая опасность заключается в том, что участвующие в них компании могут достаточно хорошо изучить операции партнеров, скопировать порядок их действий и стать успешными конкурентами.

Говоря о недостатках стратегических альянсов, следует отметить, что эффективная координация деятельности самостоятельных компаний является сложной задачей (учитывая их различную мотивацию и порой противоречащие цели). Будучи в значительной степени независимыми, партнеры в состоянии принимать решения, неоптимальные в плане интересов стратегического альянса в целом. Его участники постоянно вынуждены находить формы разрешения противоречий между задачами, стоящими перед стратегическим альянсом в целом и отдельными его партнерами. Приходится преодолевать также языковые и культурные барьеры. Результаты анализа функционирования стратегических альянсов показывают, что около половины из них не дают ожидаемой отдачи, а их участники зачастую оказываются в сложном положении, жертвуя подчас своими преимуществами.

Для того чтобы положительный эффект вступления компании в стратегический альянс превалировал над отрицательным, необходимо учитывать следующие моменты:

• · партнер по стратегическому альянсу должен быть совместимым с данной компанией;
• · наиболее успешные альянсы характеризуются тем, что товары и позиции на рынке партнера дополняют товары и позиции данной компании, а не конкурируют с ними;
• · в рамках стратегического альянса опасно передавать партнеру информацию, которая может сказаться на конкурентной ситуации;
• · не следует ждать от альянса немедленной отдачи, во многом результат зависит от доверия, существующего между компаниями;
• · при заключении стратегического альянса рекомендуется быстро и детально ознакомиться с основными идеями и практикой партнера в области технологии и управления и внедрить в свою деятельность наиболее рациональное из этого;
• · стратегический альянс необходимо рассматривать как временное соглашение между партнерами, если он становится невыгодным, его целесообразно сразу же расторгать.