Аутсорсинг как инструмент управления предприятием. 
Производить / закупать

Аутсорсинг (out — внешний, source — источник) — способ оптимизации деятельности предприятий за счет сосредоточения усилий на основном предмете деятельности и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутсорсинг позволяет повысить эффективность выполнения определенных функций предприятий в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов, обеспечения персоналом и даже производства. Практика аутсорсинга помогает компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. Компания-заказчик может, используя аутсорсинг второстепенных функций, сконцентрироваться на тех, которые свойственны именно ей, на своей специфике. В отличие от субподряда, аутсорсинг — это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию внутрикорпоративных процессов и внешних отношений компании.

На решение «производить, а не покупать», могут повлиять следующие факторы:

Слишком маленький объем продукции и/или отсутствие заинтересованности поставщиков в ее продаже.

Требования к качеству так точны или необычны, что необходимы особые методы обработки, которыми поставщики не располагают.

Гарантированное снабжение или баланс снабжения и потребности.

Сохранение технологических секретов.

Снижение расходов.

Получение преимущества и/или отсутствие простоя оборудования и/или рабочих.

Обеспечение постоянного функционирования собственных производственных мощностей корпорации, в то время как поставщики испытывают неудобства из-за нестабильности спроса.

Отсутствие зависимости от одного источника поставок.

Вопросы конкурентоспособности, политические, социальные вопросы или вопросы защиты окружающей среды могут вынудить компанию производить изделия, даже если компании предпочтительнее их покупать. Когда конкурент приобретает в собственность ключевой источник снабжения сырьем, это может вызвать адекватные действия. Многие страны настаивают на том, чтобы определенный объем сырья перерабатывался внутри национальных границ. Компания, расположенная в районе с высоким уровнем безработицы, может принять решение о производстве конкретных изделий для облегчения ситуации с занятостью. Часто принимаются решения обрабатывать побочную продукцию для того, чтобы не загрязнять окружающую среду. В каждом из приведенных случаев стоимость может не являться ключевым вопросом.

Наконец, существуют чисто эмоциональные причины. Руководство некоторых компаний гордится их масштабами.

Решение «покупать, а не производить» чаще всего может быть принято по следующим причинам:

Желание сосредоточиться на основных видах деятельности.

Необходимость повышения качества обслуживания.

Острая потребность в снижении затрат.

Компании не хватает административного или технического опыта для производства нужных изделий или услуг.

Избыточное производство может заставить компанию выйти на рынок и даже конкурировать с ее бывшими поставщиками. Это может сказаться на отношениях с другими поставщиками или клиентами.

Поставщики обладают отличной репутацией, побуждающей потребителя покупать их комплектующие. Как правило, такие комплектующие — это детали с торговой маркой, делающие конечный продукт более привлекательным для потребителя. Производители строительного оборудования или оборудования для горных разработок часто побуждают клиентов назвать предпочтительного для них производителя электрических компонентов этого оборудования и рассматривают такой вариант в качестве преимущественного при продаже их оборудования.

Необходимость поддержания долгосрочной технологической и экономической жизнеспособности неосновной деятельности.

Часто трудно отменить принятое решение. Сочетание общего давления и инерции руководства способствует сохранению существующего положения.

Трудно определить истинные долгосрочные расходы, связанные с решением о производстве. По опыту известно, что когда руководство определенно привержено той или иной политике снабжения, нетрудно построить расчеты таким образом, чтобы оправдать изначальное решение и его реализацию.

Существует большая гибкость в выборе возможных источников и изделий-заменителей.

Компании должны определить, где их деятельность по созданию добавочной стоимости является частью основного бизнеса и где они желают отделить себя от других. В последние 10 лет наблюдается тенденция пересмотра решений о производстве или покупке в свете существующей сегодня конкуренции. Эта тенденция наряду со значительными возможностями рынка побудила многих заняться покупкой или поиском внешнего источника снабжения, Наличие квалифицированных специалистов по снабжению.

Процесс приобретения обычно требует меньше накладных расходов.

Взвешивая «за» и «против» внедрения аутсорсинга в практику деятельности компании, необходимо учитывать такой фактор, как успехи, уже достигнутые конкурентами с помощью этого инструмента, и, соответственно, стимулы к использованию аутсорсинга или к отказу от него. Важную роль здесь играет и мнение высшего менеджмента компании, а именно: видит ли руководство реальные перспективы и улучшения, которые несет использование аутсорсинга в каждом конкретном случае? Решение об использовании аутсорсинга всегда связано с определенным риском, а реальность получения немедленной выгоды в виде сокращения издержек вызывает немалые сомнения. Тем не менее использование аутсорсинга сегодня — это объективное требование внешней среды, во многих ситуациях — залог выживания организации.