Прикладное социологическое исследование: Выявление и анализ проблем и недостатков работы с клиентами отделения №9055/0611

Одним из изучаемых филиалов является подразделение, расположенноепо адресу г. Санкт-Петербург, улица Типанова д. 27/39(далее в тексте вместо полного названия данного филиала будет употребляться ПАО Сбербанк). Данное отделение объединяет три филиала ПАО Сбербанк в один. Объединение подразделений было предпринято с целью экономии расходов банка. В связи с тем, что произошла реконструкция структуры трех недалеко друг от друга расположенных отделений в один филиал, в ПАО Сбербанке стали образоваться большие очереди. Согласно подсчетам, в среднем около 1000 человек посещают данныйфилиал банка по определенным вопросам. В среднем, по данным статистики, в ПАО Сбербанкелюдям приходится ждать своей очереди около 15−25 минут. Однако, исходя из внутреннего положения норм ПАО Сбербанк, операционист должен обслуживать клиента от 5 до 7 минут. Таким образом, можно сказать, что показатели эффективности работы операционистов в данном отделении являются отрицательными с позиции внутреннего устава ПАО Сбербанк. Дирекция данного филиала считает, что по проведению данной реструктуризации доход филиала должен повыситься на 3,5%, однако этого не произошло, во всяком случае, произошло, но не оправдало надежды дирекции банка. Доход вырос лишь на 0,5%. В связи с этим, руководители данного филиала считают работу операционистов неэффективной, так как они не укладываются в поставленные нормы, указанные во внутреннем уставе ПАО Сбербанк. По мнению дирекции отделения, данный факт свидетельствует, о том, что доход данного банка не растет на запланированные 3,5%, так как рабочая сила операционистов не отражает указанных требований. На этом фоне, у дирекции филиала ПАО Сбербанк возникают претензии к работе операционистов, что в свою очередь, вызывает рост напряжения в коллективе работников филиала, которое отрицательно сказывается на их прямых обязанностях по обслуживанию клиентов.

Программа исследования Объект исследования — сотрудники ПАО Сбербанк. Предмет — изучение работы сотрудников с клиентами. Цель — выявить основные проблемы функционирования отделения.

Задачи:

• 1. Провести включенное наблюдение в отделении.
• 2. Организовать экспертные интервью.
• 3. Проанализировать результаты.
• 4. Дать рекомендачии.

Заказ на исследование был получен 06.10.2016, работа над ним проходила в следующие сроки: 07.10.2016 — 23.12.2016. В качестве методов сбора данных использовались экспертное интервью и включенное наблюдение. Включенное наблюдение проводилось в период с 28.11.2016 по 02.12.2016. В данный временной отрезок я ежедневно посещала данный банк с необходимостью проведения тех или иных банковских операций (перевод денег со счета на счет, снятие денег с карточки, открытие онлайн банка и т. д.). В соответствии с поставленными задачами исследования, временным научным коллективом также было проведено три экспертных интервью. Было проведено экспертное интервью с 9 представителями ПАО Сбербанк, работающими непосредственно с клиентами по их вопросам. Было решено привести 3 из 9 приложений.

• 1. Заместитель руководителя ВСП Лилия (Ж. 54 года, стаж работы 24 года. Интервью длилось 1 час 37 минут).
• 2. Старший менеджер по обслуживанию Александр (М. 25 лет, стаж 4 года. Интервью длилось 1 час 23 минуты).
• 3. Менеджер по обслуживанию Инна (Ж. 24 года, стаж 2,5 года. Интервью длилось 1 часа 45 минута).
• 4. Менеджер по обслуживанию Олеся (Ж. 35 лег, стаж 10 лет. Интервью длилось 40 минут)
• 5. Менеджер по обслуживанию Татьяна (Ж. 57 лет, стаж 21 год. Интервью длилось 41 минуту)
• 6. Старший менеджер по обслуживанию Елена (Ж. 46 лет, стаж 7 лет. Интервью длилось 33 минуты)
• 7. Старший менеджер по обслуживанию Раиса (Ж. 57 лет, стаж 16 лет. Интервью длялось 51 минуту)
• 8. Заместительно руководителя Светлана (Ж. 47 лет, стаж 27 лет. Интервью длилось 1 час 11 минут)
• 9. Руководитель Ритта (Ж. 43 года, стаж 15 лет. Интервью длилось 54 минуты)

При подготовке интервью дополнительное время было затрачено на поиск удобного времени для прохождения интервью с сотрудниками, так как были загружены своими должностными обязанностями. Однако данная трудность была успешно преодолена мной благодаря тому, что были выявлены дни, когда у интервьюеров была низкая загруженность в процессе работы.

Операционализация понятий.

Сервис — впечатления, которые формируются у внутренних и внешних клиентов при взаимодействии.

Конкуренция — соперничество субъектов рыночных отношений за лучшие условия и результаты коммерческой деятельности.

Банковская конкуренция — экономический процесс взаимодействия и соперничества кредитных организаций и других участников финансового рынка, в ходе которого они стремятся обеспечить себе прочное положение на рынке банковских услуг с целью максимально полного удовлетворения разнообразных потребностей клиентов и получения наибольшей прибыли.

Клиентоориентированность — характеристика бизнеса, ориентированного на удовлетворение потребностей клиента, удобным для него способом.

Клиентоориентированный сервис — целенаправленные и системные действия Банка и каждого его сотрудника, целью которых является превзойти ожидания своих клиентов.

Внутренний клиент — сотрудник компании, который сам непосредственно пользуется товарами и услугами.

Внешний клиент — индивид, пользующийся товарами и услугами компании.

Потребительский тренд — это появление новых запросов, желаний и потребностей со стороны клиента.

Путь клиента — действия, которые совершает клиент, чтобы воспользоваться услугами банка.

Точка контакта — ситуации взаимодействия клиента на его пути.

Тренд — это основная тенденция изменения чего-либо.

Эмпатия — понимание эмоционального состояния другого человека.

Банк — финансово-кредитная организация, производящая разнообразные виды операций с деньгами и ценными бумагами и оказывающая финансовыеуслуги правительству, юридическим и физическим лицам;

ВСП — внутреннее структурное подразделение (офис Банка);

Клиент Банка — индивид, пользующийся услугами Банка на постоянной основе;

Посетитель Банка — индивид, пользующийся услугами Банка на постоянной и временной основе;

РСБУ — Российские стандарты бухгалтерского учета, издаваемые Министерством финансов РФ;

Качество обслуживания — уровень клиентоориентированного сервиса.

Производительность — способность выпускать то или иное количество продукции (товара или услуг).

Производительные силы — это средства производства и люди, приводящие их в движение и обладающие определёнными знаниями, опытом и навыками к труду.

Рабочая сила — способность человека к тому или иному виду труду.

Анализ результатов На основании анализа внутренних документаций ПАО Сбербанка были выявлены основные показатели производительности труда сотрудников банка. Данные показатели складывается в соответствии со следующими нормативами трудовой деятельности:"Менеджер по обслуживанию — простые операции 160 клиентов в день, при нормативе 9 часов смены. Старший менеджер по обслуживанию — сложные операции 110 клиентов в день, при нормативе 9 часов смены. Заместитель руководителя — проблемы клиентов, 20 клиентов в день, при нормативе 9 часов смены". Согласно включенному наблюдению, исследовательская группа оценила нормативы трудоспособности сотрудников ПАО Сбербанка (см. Приложение № 1 Дневник включенного наблюдателя), сопоставив их с нормативными требованиями.

Далее на основе исследования, проведённого в ПАО Сбербанк по адресу: ул. Типанова д. 27/39, временный научный коллектив пришел к результату, что сотрудники банка не особо стремятся выполнять поставленные нормативы, указанные во внутренних документах. По мнению сотрудников, невыполнение нормативов связанос низким уровнем технического обеспечения, которое играет важную роль в обслуживании. По словам (Александра см. Приложение № 3 Транскрипт интервью старшего менеджера по обслуживанию) «Наши компьютеры просто не справляются с тем потоком операций, которые приходится выполнять одновременно. Вместо 4 гигабайт оперативной памяти, наши компьютеры имеют всего 2 гигабайта, которые чисто физически не справляются с объёмом программ открытых одновременно!». Второй проблемой, которую выразил интервьюер (Лилия см. Приложение № 2 Транскрипт интервью заместителя руководителя ВСП) «У нас огромное количество работников, которые берут больничный, и нам приходится вызывать сотрудников с других отделений». На вопрос «Почему такой высокий уровень заболеваемости?». Нам ответили: «А вы сами не чувствуете, что у нас достаточно холодно?». Стоит также отметить, что согласно полученным данным интервью, менеджеры по обслуживанию, на которых ложится большой поток клиентооборота (160 человек в день) жалуются на маленькую заработную плату и на несбалансированное распределение обязанностей по работе с клиентами. Согласно мнению интервьюера (Инны Приложение № 1 Транскрипт интервью менеджера по обслуживанию), заместитель руководителя обслуживает всего 20 клиентов в 9 часовой рабочий день, при этом он отказывается брать в свободное время тех клиентов, которых не успевают обслужить менеджеры, обладающие более низкими полномочиями. (Инна, 24 года) «По моему мнению, в нашем банке происходит неравномерное распределение обязанностей. Ввиду большого потока людей, мы просто не справляемся всех оперативно обслуживать. Однако даже при таком большом потоке людей заместитель руководителя, который в день обслуживает всего несколько клиентов, в свое свободное время не соблаговолит нам помочь, обслужив хоть небольшую часть клиентов в часы пика, отправляя всех клиентов к нам». В доказательство последнего, стоит также отметить результаты проведенного нашей исследовательской группой наблюдения. (См. Приложение № 4 Дневник наблюдателя) «В четверг, первого декабря, я в очередной раз пришла в изучаемый нами Сбербанк, с необходимостью проведения операции перевода денег со счета на счет. Я взяла как всегда талончик, был под номером Л041. Передо мной было еще двое: мужчина лет под 50 и женщина в возрасте от 35 до 40 лет. В банке как всегда было прохладно и я, не раздеваясь, сидела в куртке на кресле. Когда пришла моя очередь, меня отправили в дальнее большое окно. Подойдя к окну и узнав о моих намерениях, операционист сказал, что сейчас меня перенаправят в другое окно и отправил меня без очереди в маленькое окошко. Я спросила у девушки, которая меня обслуживала: «Почему меня отправили к Вам? Потому что Вы, наверное, более квалифицированный специалист?» — сказал я. В ответ услышал монотонное нет. «Просто то окно не занимается такими операциями, а компьютер автоматически все ровно отправляет именно к тому окну клиентов…».

В заключение, подводя итоги, мной был выявлен ряд основных положений, связанных с невыполнением трудовых нормативов работниками ПАО Сбербанка. По моему мнению, это связанно, во-первых, с медленной работой технического оборудования банков (долгая работа операционной системы). Таким образом, я делаю следующий вывод, что согласно существующей проблеме о недостатке технического обеспечения, операционист не укладывается в отведённое ему время на обслуживание одного клиента! Во-вторых, в работе банка отслеживается определенная текучесть кадров, связанная с частыми заболеваниями сотрудников ввиду несовершенной системы отопления. Таким образом, выделяем следующую проблему: плохо организована система отопления и кондиционирования, которая влечёт за собой недостаток операционистов, в связи с высокой заболеваемостью. В-третьих, согласно позиции менеджеров по обслуживанию, сотрудники крайне недовольны своей заработной платой и теми требованиями, которым они должны соответствовать. Таким образом, встает проблема о снижении мотивации к трудовой деятельности со стороны сотрудников ввиду маленькой заработной платы и высоких трудовых обязательств.