Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия (на примере ООО «Алмас»)

Министерство образования и науки Российской Федерации ФГАОУ ВПО.

«Северо-Восточный федеральный университет им. М.К. Аммосова».

Финансово-экономический институт Кафедра экономики и управления производством РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере ООО «АЛМАС»).

Оглавление Введение Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности.

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности.

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность фирмы.

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия.

1.4 Пути повышения конкурентоспособности Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Алмас».

2.1 Общая характеристика ООО «Алмас».

2.2 Анализ внешней среды предприятия.

2.3 Анализ внутренней среды предприятия Глава 3. Разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас».

3.1 Рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас».

3.2 Показатели экономической эффективности разработанных рекомендаций Заключение Список литературы Приложения.

Введение

Актуальность настоящего исследования обусловлена следующими обстоятельствами:

— повышение конкурентоспособности является в настоящее время необходимым условием выживания предприятия в лесопромышленной отрасли;

— наличие конкурентных преимуществ являются одним из ключевых факторов успеха предприятия;

— производство и реализация товара с высоким уровнем конкурентоспособности способствует повышению эффективности деятельности предприятия;

Целью настоящей дипломной работы является разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас». Для достижения поставленной цели предполагается решение следующих задач:

— определение особенностей развития организации в конкурентной среде;

— изучение путей повышения конкурентоспособности предприятия;

— анализ конкуренции в лесопромышленной отрасли Республики Саха;

— общая характеристика деятельности предприятия на рынке лесопромышленных товаров;

— анализ экономических показателей деятельности ООО «Алмас»;

— оценка факторов внешней и внутренней среды предприятия;

— исследование конкурентов предприятия в Республике Саха;

— разработка конкретных мероприятий и рекомендаций по повышению конкурентоспособности ООО «Алмас».

Объектом исследования является производственная и маркетинговая деятельность Общества с ограниченной ответственностью «Алмас».

Предметом исследования выступают управленческие и маркетинговые аспекты организации по производству и реализации древесины и строительных материалов.

Научные аспекты данной работы формировались на основе изучения, анализа, осмысления теоретических и методологических разработок отечественных и зарубежных ученых, а также были использованы результаты собственных исследований автора.

Методика организации исследования:

На первом этапе — теоретико-диагностическом — были рассмотрены особенности развития организации в конкурентной среде, изучена природа и сущность конкуренции, проведен анализ возможных путей повышения конкурентоспособности предприятия, а также было проанализировано современное состояние лесопромышленной отрасли в Республике Саха. На данном этапе были использованы методы анализа научной литературы и теоретического обобщения, методы статистического анализа, синтеза, наблюдения.

На втором этапе — диагностическом — были выявлены особенности организации деятельности, проведен анализ экономических показателей деятельности предприятия в динамике; на основании проведенного анализа произведена оценка факторов внешней и внутренней среды, выявлены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия.

На третьем — проектном этапе был разработан комплекс мероприятий по повышению конкурентоспособности и совершенствованию деятельности предприятия и произведена оценка эффективности реализации предлагаемых мероприятий.

конкурентоспособность экономический рекомендация.

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентоспособности.

1.1 Сущность конкуренции и конкурентоспособности Конкуренция — это исходная категория, характеризующая сущность рыночной экономики. Имеется несколько определений этого понятия:

1. Конкуренция — состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке. [22, с.92].

2. Конкуренция — борьба фирм за ограниченный объем платежеспособного спроса потребителей, ведущаяся фирмами на доступных им сегментах рынка. [15, с.103].

Это определение предполагает только конкуренцию продавцов, имеющую место при олигополии в условиях развитой рыночной экономики.

3. Конкуренция — это центр тяжести всей системы рыночного хозяйства. Продавцы и покупатели конкурируют между собой, чтобы добиться каждый своей цели за счет конкурентов. Цена, установившаяся в ходе конкурентной борьбы, выполняет функцию регулирования спроса и предложения. В процессе соперничества на рынке заключаются сделки и изменяются доли участия в рыночной сфере. [28, с.216].

В этом неформальном определении понятие конкуренции раскрывается более содержательно, так как оно предполагает как совершенный, так и несовершенный рынок и содержит указания о характере соперничества участников рынка, целевой направленности и функциях конкуренции. Многофакторный характер конкуренции. Конкуренция — это многофакторная категория. Интенсивность конкуренции зависит в первую очередь от: модели (качества) рынка (совершенный или несовершенный рынок); формы рынка по количественному распределению участников на стороне предложения и спроса (полиполия, олигополия, монополия и их модификации); стадии жизненного цикла товара, представленного на рынке; мотивов конкуренции, которыми руководствуются продавцы и покупатели; типа предпринимательских реакций на изменения на рынке; степени вмешательства государства в экономические процессы, совершаемые на рынке.

Именно конкуренция:

— оживляет рынок;

— заставляет предприятия и поставщиков ресурсов надлежащим образом удовлетворять желания потребителей;

— заставляет при вступлении в ту или иную отрасль новых фирм расширять производство и снижать цены продукта до уровня, соответствующего издержкам производства;

— заставляет фирмы переходить на самые эффективные технологии производства;

— обеспечивает обстановку, способствующую техническому и общественному прогрессу. [10, с.16−17].

Борьба за экономическое выживание и процветание — закон рынка. Конкуренция (как и её противоположность — монополия) может существовать только при определённом состоянии рынка. Разные виды конкуренции (и монополии) зависят от определённых показателей состояния рынка. Различают рынки совершенной и несовершенной конкуренции. Рынок совершенной конкуренции должен удовлетворять следующим условиям:

— на нем существует много производителей (продавцов), каждый из которых мал относительно рынка в целом;

— рынок характеризуется продуктовой однородностью, т. е. продукты по своим характеристикам должны быть существенно однородными;

— покупатели должны быть хорошо информированы о рыночном предложении;

— должен обеспечиваться свободный вход и выход на рынок, т. е, должны отсутствовать рыночные барьеры;

— производители и потребители имеют возможность формировать независимые решения.

Очевидно, что в реальных условиях рынки свободной конкуренции практически отсутствуют, так как на реальных рынках все эти условия в подавляющем числе случаев не удовлетворяются. Обычно как производители, так и торговцы, воздействуют на рыночную цену, на объемы выпускаемой продукции, вступают в гласные и негласные сговоры для контроля рыночной ситуации; государство ограничивает доступ на рынок иностранных производителей. В силу указанных причин подавляющее число рынков относятся к рынкам — несовершенной конкуренции приведена на рисунке 1.

Рис. 1. Типы рынков несовершенной конкуренции Как видно из рисунка, классификационных признака два:

— количество продавцов на рынке;

— дифференцированность товара: под недифференцированным продуктом понимается массовая продукция с однородными свойствами-металл, нефть, зерно, сахарный песок и т. д. Свойства этих продуктов или заданы природой, или определяются стандартами. Все остальные продукты относятся к категории дифференцированных, характеристики которых производители могут менять.

Чистая монополия характеризует рынок единственного продавца (государственная организация, частная регулируемая или нерегулируемая со стороны государства организация), не имеющего близких заменителей.

Цена в каждом случае устанавливается по-разному, например, государственная монополия может устанавливать цены ниже издержек на продукты, имеющие важное значение для бедных потребителей, а нерегулируемая организация может устанавливать предельно высокие цены.

Деятельность чистых или почти чистых монополистов обычно регулируется государством. В этом случае государство стремится обеспечить установление цен, справедливых как для производителей, так и для потребителей. В случае отсутствия регулирования цен со стороны государства монополисты при установлении цен постараются извлечь для себя максимум выгоды. Негативные последствия чистой монополии проявляются в том, что у предприятия-монополиста отсутствуют необходимые внешние стимулы к развитию, конкурентное давление, которое заставляло бы его совершенствовать технологию, обновлять производство, улучшать качество продукции. Олигополистическая конкуренция имеет место, когда в отрасли действует несколько, обычно крупных, организаций, и подразделяется на чистую и дифференцированную олигополии. В первом случае производятся и продаются недифференцированные продукты, например, нефть, газ, металлы; во втором случае — дифференцированные продукты, например, автомобили. Олигополистические организации ведут неценовую конкуренцию. Для олигополии характерны следующие черты:

— Продавцы (покупатели) являются крупными экономическими агентами;

— Небольшое число продавцов;

— Существуют значительные барьеры входа и выхода;

— Прибыль экономических агентов в долгосрочном периоде отлична от нуля;

— Продаваемый товар может быть как дифференцированным так и однородным.

Чистая конкуренция имеет место, когда большое число фирм производят и продают массовую продукцию с однородными свойствами, например, зерно, масло, сахарный песок и т. п. В условиях чистой конкуренции преимущества в конкурентной борьбе обеспечиваются, прежде всего, за счет создания надежной, устойчивой репутации организации, эффективных систем сбыта и сервиса, проведения активных кампаний по продвижению продуктов. Поскольку в данном случае наблюдается наличие множества производителей (продавцов) товары, которых являются практически одинаковыми, увеличивать цену выше уровня превалирующей рыночной цены нет смысла. С другой стороны, снижать цены тоже нет необходимости, поскольку фирма и так может продать все, что может произвести. Для чистой конкуренции характерно:

— Наличие большого количества экономических агентов, продавцов и покупателей;

— Однородность продаваемой продукции;

— Ни один из продавцов или покупателей не в состоянии повлиять на рыночную цену.

Монополистическая конкуренция. В данном случае фирмы продают дифференцированные версии одного и того же базового товара. Это обусловлено наличием в его предложении элементов, крайне важных для части потребителей. С другой стороны, поскольку товары дифференцированы, фирма может снижать цены, но не переманит к себе покупателей от всех конкурентов. В условиях монополистической конкуренции работают, например, аптеки, рестораны, производители многих потребительских товаров. Для монополистической конкуренции характерны следующие черты:

— Продавцы конкурируют, предлагая дифференцированный товар на рынке, куда возможен вход новых продавцов;

— Тип такого отраслевого рынка позволяет продавцам осуществлять определенный контроль над продажной ценой;

— На данном рынке действует относительно большое количество продавцов, каждый из которых удовлетворяет небольшую долю рыночного спроса на общий тип товара, реализуемого фирмой и ее конкурентами. [15, с. 16].

В известном смысле конкуренция — двигатель прогресса. Парадоксально, но факт: злейший враг предпринимателя — конкурент оказывается его лучшим другом. [19,с. 277−279] Конкурентная среда — рынок или его сегмент, где продавцы свободно соперничают за право продать товар покупателю. Единственным арбитром между честно конкурирующими предпринимателями является потребитель. Он голосует своим кошельком, выбирая наиболее устраивающий его товар. На рынке развертывается конкурентная борьба между фирмами, выпускающими или продающими аналогичную продукцию (со схожими свойствами) одним и тем же категориям покупателей. Конкурентная борьба — совокупность действий фирмы, направленных на достижение конкурентного преимущества, на завоевание прочных позиций на рынке и вытеснение с него конкурента. Факторы, влияющие на конкурентную борьбу:

1) размер рынка — чем больше, тем сильнее конкуренты;

2) темпы роста рынка — быстрый рост облегчает проникновение на рынок;

3) мощности — излишние мощности приводят к падению цен;

4) препятствия для входа или выхода из рынка защищают позицию фирмы, их отсутствие делает рынки уязвимыми для проникновения туда неконкурентных новичков;

5) цена;

6) уровень стандартизации товаров — покупатели имеют преимущество, так как им легко переключиться с одного товара на другой;

7) мобильные технологические модули;

8) требования к размерам необходимых капитальных вложений — жесткие требования повышают риск, создают дополнительные барьеры входа-выхода;

9) вертикальная интеграция повышает требования к размерам капитала, приводит к сильным различиям в конкурентоспособности и затратах на производство интегрированных, частично интегрированных и неинтегрированных фирм;

10) экономия на масштабе — увеличивает долю рынка, необходимую для достижения конкурентоспособности товара;

11) быстрое обновление ассортимента продукции.

Формы конкурентной борьбы зависят от сложившихся условий, времени и места, но ее суть всегда одна и та же: захватить большую, чем у конкурента, долю рынка или, по возможности, вытеснить его с рынка. Цель конкурентной борьбы достигнуть конкурентного преимущества, т. е. занять более прочную конкурентную позицию на рынке. Конкурентная позиция — сравнительная характеристика основных рыночных параметров фирмы и ее товара относительно конкурента. [10, с.277−279].

1.2 Факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого можно контролировать внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь компонент [21, с. 56].

1) Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик, как величина валового национального продукта, темпы инфляции, уровень безработицы и т. п. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность.

2) Политические факторы.

Политическая составляющая внешней среды должна изучаться в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство намерено проводить в жизнь свою политику. В изучение политической обстановки входит выяснение: какие программы водворяют в жизнь различные партии, какое отношение у правительства существует по отношению к различным отраслям экономики и регионам страны и т. д.

3) Рыночные факторы.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного рыночного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие науспехи и провалы организации. К этим факторам относятся: изменения демографического условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам.

4) Технологические факторы.

Анализ технологии позволяет своевременно обнаружить те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции.

5) Международные факторы.

Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство должно постоянно контролировать, оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах могут подразумевать усилия по защите или расширению компаний или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

6) Факторы конкуренции.

Изучение конкурентов, т. е. тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

7) Факторы социального поведения.

Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движения в защиту интересов потребителей. Часто именно социальный фактор создает самые крупные проблемы для организации. Под внутренней средой понимается хозяйственный организм фирмы, включающий управленческий механизм, направленный на оптимизацию научно-технической и производственно сбытовой деятельности фирмы. Внутренняя среда заключает в себе тот потенциал, который даёт возможность организации функционировать, а, следовательно, существовать и выживать в определённом промежутке времени. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т. п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т. п. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением.

1.3 Методы и критерии оценки конкурентоспособности предприятия Анализ конкурентных позиций компании занимает одно из ведущих мест в стратегическом менеджменте, так как именно на основе этого анализа принимаются решения о стратегии компании. Рассмотрим различные подходы к конкурентному анализу.

1. SWOT-анализ Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

При его проведении первоначально выявляются слабые и сильные стороны (streghts и weakness) — это факторы внутренней среды, которые будут способствовать или препятствовать эффективной работе фирмы. На основе данных составляется таблица SWOT.

Таблица 1. Общая форма SWOT-анализа.

После чего следует ответить на вопросы:

— имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;

— делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;

— какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;

— каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить свою надежную защиту. [28, с. 36]:

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей.

Таблица 2. Развёрнутая форма SWOT-анализа.

На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

2. Модель пяти сил конкуренции М. Портера Фирма, выступающая на рынке, должна изучить свое конкурентное окружение, т. е. конкурентные силы, воздействующие на нее, которые характеризуются известной моделью движущих сил конкуренции Майкла Е. Портера. Данная модель базируется на разработанной им концепции конкурентной стратегии. Модель представлена на рис. 2.

Цель модели Портера — обеспечение оптимального управления портфелем фирмы и ее финансами, причем в качестве главного фактора рассматриваются конкурентные силы рынка. Модель рентабельности учитывает наличие конкурентной угрозы со стороны потенциальных (новых) конкурентов, в частности импорта более конкурентоспособных товаров. Конкуренты имеются и внутри собственной отрасли, в зависимости от ситуации на рынке конкурирующей силой могут стать поставщики и покупатели. Конкурентную угрозу могут представлять товары-субституты, т. е. заменители.

Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них, чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них, чем он ниже, тем лучше).

Рис. 2. Модель пяти сил Портера Что касается угрозы замены данного продукта новыми продуктами, то имеется в виду производство новых продуктов, удовлетворяющих ту же потребность, но созданных на основе принципиально новых идей. При оценке угрозы замены необходимо учитывать характеристики и цену продуктазаменителя по отношению к традиционным продуктам, цену переключения на использование нового продукта, которая может быть достаточно высокой из-за необходимости потребителям продукта-заменителя менять оборудование, переучивать кадры и др.

Сила позиции поставщиков. Она во многом определяется типом рынка, на котором действуют поставщики и предприятия отрасли.

Сила позиции поставщиков определяется следующими факторами:

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.

2. Наличием возможности смены поставщиков.

3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.

4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков. Большие объемы закупки сырья, материалов, комплектующих, всего необходимого для ведения производства делают поставщиков более зависимыми от предприятий, осуществляющих масштабные закупки.

Сила позиции покупателей. Она, как и в предыдущем случае, во многом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя соответственно. Сила позиции покупателей определяется в первую очередь следующими факторами:

1. Возможностью переключиться на использование других продуктов.

2. Затратами, связанными с этим переключением.

3. Объемом закупаемых продуктов.

Рассмотренные выше четыре группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес.

Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли.

Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, которым владеет каждый из конкурентов. [15, с.93].

3. Методика сравнительного анализа конкурентов Для проведения анализа первоначально необходимо собрать сведения о конкурентах, показать достоинства и недостатки конкурирующих предприятий, определить сферу влияния каждого из них на рынок, показать, кто из них имеет максимальную и минимальную цену, чья продукция наиболее качественна.

В качестве источников информации о конкурирующих фирмах используются официальные данные о фирмах, данные публикаций в периодике, статистические отчеты, а также информация непосредственнос рынков сбыта: от сбытовых подразделений фирм, инженерного персонала, поставщиков и других агентов на рынке; кроме того, используются материалы совещаний, конференций, информация выставок, ярмарок и презентаций.

Наиболее часто встречающейся в литературе методикой является оценка основных конкурентов по некоторому числу факторов с помощью бальной системы. Сделать это можно экспертным путем, например, проранжировать все параметры для каждого предприятия по шкале от 1 до 10 баллов, в которой десять баллов означает «отлично», а один балл — «неудовлетворительно». Если по какому-либо параметру проставлена оценка 1, то это означает, что именно этот параметр является слабой стороной предприятия, и, наоборот, в случае проставления оценки 10 — предприятие является лидером по данному параметру. Оценка проводится с помощью таблицы, которая наглядно отображает рейтинг предприятий (таблица 3).

При сравнительной оценке эффективности маркетинговой деятельности фирм-конкурентов (в целом по совокупности деятельности на всех рынках или относительно отдельных рынков) возможно использование следующих критериев, которые целесообразно сгруппировать по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Собранную информацию целесообразно представить в виде таблицы 3.

Таблица 3. Данные для сравнительного анализа результативности деятельности фирм-конкурентов.

В процессе анализа очень важно дать развернутое смысловое объяснение или обоснование, почему той или иной переменной в таблице 3 присвоена данная оценка. Только в этом случае общий итог листа оценки (сумма баллов) покажет истинное положение предприятия по отношению к основным конкурентам на рынке. Суммирование по отдельным факторам и сопоставление этих данных с общим итогом таблицы позволяет руководству предприятия выяснить, за счет улучшения каких параметров нужно повышать конкурентоспособность.

Оценка возможностей фирмы позволяет построить многоугольник конкурентоспособности на рисунке 3.

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных фирм, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам.

Рис. 3. Многоугольник конкурентоспособности Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная фирма-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используются для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целям выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

1.4 Пути повышения конкурентоспособности Достичь конкурентных преимуществ и укрепить свои позиции предприятие может за счет:

1) Обеспечения более низких издержек на производство и сбыт товара. Низкие издержки означают способность предприятия разрабатывать, производить и продавать товар со сравнимыми характеристиками, но с меньшими затратами, чем конкуренты.

Предпосылки: большая доля рынка, наличие конкурентных преимуществ (доступ к дешевому сырью, низкие расходы на доставку и продажу товаров и др.), строгий контроль расходов, возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис.

Преимущества: предприятия рентабельны даже в условиях сильной конкурентной борьбы, когда другие конкуренты терпят убытки; низкие затраты создают высокие входные барьеры; при появлении продуктов-заменителей лидер по экономии на издержках имеет большую свободу действий, чем конкуренты; низкие затраты снижают влияние поставщиков.

Риски: конкуренты могут перенять методы снижения затрат; серьезные технологические новшества могут устранить имеющиеся конкурентные преимущества и сделать малопригодным накопленный опыт; концентрация на затратах затруднит своевременное обнаружение изменении требований рынка; непредвиденное действие факторов, увеличивающих затраты, могут привести к уменьшению разрыва в ценах в сравнении с конкурентами.

2) Обеспечения незаменимости продукта с помощью дифференциации. Дифференциация означает способность предприятия обеспечить покупателя товаром, обладающим большей ценностью, т. е. большей потребительной стоимостью.

Предпосылки: особый престиж предприятия; высокий потенциал для проведения НИОКР; совершенный дизайн; изготовление и использование материалов самого высокого качества; возможно полный учет требований потребителей.

Преимущества: потребители предпочитают продукт данного предприятия; предпочтение потребителей и неповторимость продукта создают высокие входные барьеры; особенности продукта снижают влияние потребителей; высокая прибыль облегчает отношения с поставщиками.

Риски: цена продукта может быть настолько значительной что потребители, несмотря на верность данной марки предпочтут продукт других фирм; возможны подражания других фирм, что приведет к снижению преимуществ, связанных с дифференцированием; изменение системы ценностей потребителей может привести к снижению или потере значения особенностей дифференцированного продукта.

3) Концентрация на сегменте. Предприятия все свои действия направляют на определенный сегмент рынка. При этом предприятие может стремиться к лидерству за счет экономии на издержках, либо к дифференцированию продукта, либо к совмещению того или иного.

Предпосылки: предприятие должно удовлетворять требования потребителей эффективнее, чем конкуренты.

Преимущества: указаны ранее.

Риски: различия в ценах на продукты специализированных предприятий и предприятий, обслуживающих весь рынок, могут в глазах потребителей не соответствовать преимуществам специфических для данного сегмента товарам. По своей сущности товар (работы, услуги) является единственным средством получения прибыли и тем самым основным орудием конкурентной борьбы, ее материальной основой. [38, с.400].

Глава 2. Анализ конкурентоспособности ООО «Алмас».

2.1 Общая характеристика ООО «Алмас».

ООО «Алмас» — крупнейшее предприятие по производству пиломатериалов в Республике Саха (Якутия). Это единственное в республике лесопромышленное предприятие, которое выполняет полный цикл обработки древесины: от лесозаготовки и лесопиления до выпуска высококачественной продукции деревообработки для строительной индустрии. Организационно-правовая форма предприятия — общество с ограниченной ответственностью.

Общество с ограниченной ответственностью «Алмас» было создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» в 2009 г.

Учредителями Общества является ОАО «Алмазы Анабара».

Высшим органом Общества является общее собрание участников Общества. Текущее руководство деятельностью Общества осуществляется генеральным директором Евсеевым М. В. Основными внутренними документами, регулирующими деятельность, являются Устав предприятия, Учредительный договор.

Почтовый адрес: г. Якутск, ул. Советской Армии 86/4, корпус «а».

Общество осуществляет следующие виды деятельности:

— лесозаготовка, деревообработка, переработка и реализация продукции;

— производство и реализация строительных материалов;

— торгово-закупочная деятельность;

— заготовка и реализация древесины;

— производство и реализация товаров народного потребления;

— иные виды деятельности, не противоречащие законодательству РФ.

На предприятии применяется повременно-премиальная система оплата труда для аппарата управления, ИТР и сдельно-премиальная система для работников подразделений, операторов и продавцов.

Для всех сотрудников предприятия устанавливается премия от полученной прибыли в соответствии с коэффициентом трудового участи каждого работника предприятия.

Основными потребителями пиломатериалов ООО «АЛМАС» являются жители г. Якутска, заречных и центральных улусов.

Расчеты с клиентами осуществляются как в безналичной, так и в наличной форме. Для постоянных клиентов и клиентов, работающих на договорной основе, допускается рассрочка платежа.

Компания работает только с якутской древесиной, являющейся экологически чистой. Несмотря на то, что ООО «Алмас» в этом году вышел на совершенно новый этап развития, останавливаться на достигнутом компания не собирается. В планах разработка программы для приобретения жилья молодыми специалистами, обновление жилищного фонда в улусах нашей республики, внедрение новых европейских технологий в деревянное домостроение. В планах увеличение заготовки древесины в связи с участием компании в программе Правительства Республики Саха (Якутия) по строительству малоэтажного жилья. Высокое качество готовой продукции обеспечивается использованием современного деревообрабатывающего оборудования финского и немецкого производства (Hew Saw, Weinig). Кроме пиломатериалов для строительства завод оснащен сушильными камерами, благодаря которым предприятие производит изделия деревообработки, такие как: евровагонка, полусфера, шпунт и многое другое для отделки домов.

Лесопромышленным комплексом «Алмас» проделана огромная работа по изменению плачевной ситуации в лесозаготовительных и лесоперерабатывающих подразделениях республики. Связано это не только с возросшим объемом нагрузки, но и с солидными первоначальными затратами. У жителей поселков лесозаготовителей появилась возможность работать и зарабатывать, а у Якутии появилась отрасль, которая может стать одной из базовых.

В апреле 2004 года было выкуплено у государства предприятие «Сахалес» со всеми его структурными подразделениями, производственными участками и долгами. Началась масштабная и непростая работа по возрождению лесопромышленного комплекса республики. Только за 2005 год ОАО «Алмазы Анабара» вложило в развитие лесной отрасли более 300 млн рублей.

Финское и немецкое оборудование позволяет производить любые погонажные изделия высокого качества. На Якутском ДОЗ сегодня можно приобрести сразу всю деревянную составляющую коттеджей, от фундамента до конька, включая элементы декора. Покупателям предлагают не только обычный набор высококачественных изделий, но и усложненные материалы типа долговечного клееного бруса, выполняют любой заказ строителей.

Отличное качество производимой продукции ЛПК «Алмас» привлекло внимание покупателей, в том числе и иностранных. И теперь продукция ЛПК «Алмас» идет не только на внутренний рынок, но и экспортируется в Европу.

В сентябре 2009 года ЛПК «Алмас» принял участие в Межрегиональной торгово-промышленной ярмарке в Хабаровске, представив всю свою многогранную деятельность. Экспозиция предприятия произвела фурор на ярмарке, особенно макет двухэтажного жилого дома из клееного профилированного бруса. За этот дом ЛПК «Алмас» стал лауреатом конкурса в номинации «Промышленные товары». Награда стала стимулом для дальнейшей плодотворной работы предприятия.

Особые надежды ОАО «Алмазы Анабара» и республики связаны с приходом в Якутск железной дороги, которая станет мощным стимулом наращивания объемов заготовки и переработки леса. В свою очередь возрожденный лесопромышленный комплекс даст работу почти всем видам транспорта.

На сегодняшний день ООО «АЛМАС» объединяет Якутский и Олекминский деревообрабатывающие заводы, 4 лесозаготовительных участка, расположенных в г. Олекминске, с. Дельгей, с. Чапаево, п. Витим, 14 торговых площадок в г. Якутске, Олекминске, г. Нюрба, г. Вилюйск, с. Немюгюнцы, п. Нижний Бестях, с. Майя, с. Намцы, Ытык-Кюель, п. Витим. В ближайшее время планируется открытие Торговых площадок в Усть-Алданском, Чурапчинском, Кобяйском и Аллаиховском улусах. На Якутском ДОЗе производится распиловка основных объемов пиловочника, глубокая переработка древесины, сушка, а также производство пиломатериалов, профильных деталей и столярных изделий. На заводе действует уникальная котельная, работающая на щепе, так что производство является безотходным. Сегодня ООО «АЛМАС» предлагает жителям республики весь ассортимент для строительства частного индивидуального жилья, начиная от досок до клееных изделий.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Алмас».

Макросреда предприятия анализируется с помощью PEST-анализа. Цель PEST-анализа — выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. [32, с.84].

Мониторинг изменений макросреды ООО «Алмас» по указанным направлениям приведено в таблице 4.

Таблица 4. PEST — анализ ООО «Алмас».

Кроме того, большое влияние оказывают природно-географические факторы: сезонность, изменение климатических условий, ужесточение экологических норм для предприятий производственной сферы.

Таким образом, сформулированы основные факторы, которые, являются ключевыми для ООО «Алмас».

Политико-правовые факторы: Состояние лесного фонда (тенденции изменения породного состава) может оказать огромное влияние на дальнейшее развитие предприятия. Государственная политика в сфере использования лесных ресурсов должна способствовать повышению экономических показателей использования лесных ресурсов и производства лесной продукции до уровня мировых стандартов. Лесной комплекс повысит свой вклад в социально-экономическое развитие регионов страны и обеспечит повышение занятости населения в лесных регионах, особенно в градообразующих и монопрофильных населённых пунктах. Закон Республики Саха (Якутия) O лесе Республики Саха (Якутия) определяет правовые, экономические, социальные принципы существования, функционирования и развития лесного комплекса республики и направлен на рациональное использование лесов при непременном условии воспроизводства и сохранения их экономического потенциала. Платежи за пользование лесным фондом осуществляются на основании:

· Лесного кодекса РФ от 29.01.97 № 22-ФЗ;

· Постановление Правительства РФ от 22 мая 2007 г. N 310 «О ставках платы за единицу объема лесных ресурсов и ставках платы за единицу площади лесного участка, находящегося в федеральной собственности» (с изменениями и дополнениями);

· Постановление от 19 февраля 2001 г. N 127 «О минимальных ставках за древесину, отпускаемую на корню»;

· Постановление от 24 марта 1998 г. N 345 «Об утверждении положения об аренде участков лесного фонда (в ред. Постановления Правительства РФ от 19.06.2003 N 349).

Изменение налогов на древесину может оказать огромное влияние на прибыль предприятия. Государственное регулирование конкуренции в отрасли обусловливает обстоятельства: хищническое использование природных ресурсов для скорейшего получения прибыли, скупка патентов на изобретения, полезные модели и промышленные образцы без намерения их использовать, сравнительная реклама, дискредитирующая других конкурентов, ложные сведения о товаре, вводящие потребителей в заблуждение, и многие другие. Указанные обстоятельства обусловливают необходимость государственного регулирования конкурентных отношений, установления правил поведения конкурирующих субъектов на рынке. Следовательно, государство должно обеспечивать поддержку именно добросовестной конкуренции между субъектами предпринимательства. Следовательно, государственное регулирование конкуренции можно отнести к группе возможностей ООО «Алмас», так как это способствует возникновению препятствий входа в рынок новых конкурентов.

Экономические факторы. Экономическое состояние страны в целом: индекс производства по деревообработке и производству изделий из дерева в 2010 году составил 111,4%, по целлюлозно-бумажному производству; издательской и полиграфической деятельности — 105,9 процента. Высокие темпы роста обусловлены восстановлением экономики, что с учетом значительного сокращения объемов производства в 2009 году позволяет высокими темпами наращивать загрузку производственных мощностей. В 2012 году сохраняются тенденции увеличения объемов производства продукции деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности. Основными рисками развития российского лесопромышленного комплекса в среднесрочной и долгосрочной перспективе могут стать недостаток мощностей по глубокой переработке древесины, низкая инновационная активность и инвестиционная привлекательность, качество и конкурентоспособность российской продукции, в том числе на внешних рынках.

Повышение уровня конкуренции зависит от величины барьеров, то есть тех трудностей и издержек, которые приходится преодолевать «новичку» по сравнению со «старожилами» отрасли. Факторами, снижающими давление со стороны новых конкурентов, являются: потребность в начальном капитале для проникновения в отрасль; эффективный масштаб производства, временно не достижимый для новичка; затрудненный доступ к каналам распределения и т. п.

Платежеспособный спрос постоянных потребителей древесины. ООО «Алмас» сотрудничает с крупными строительными компаниями, и их платежеспособный спрос может оказать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации.

Диапазон цен на продукты-субституты является одним из основополагающих факторов, влияющих на кривую спроса. Уменьшение цены на первый из товаров-заменителей из взятой пары вызывает сдвиг кривой спроса второго товара влево.

Основные внешние издержки организации, в том числе:

· Затраты на энергоносители.

· Затраты на транспортировку.

· Затраты оборудование.

· Коммуникационные издержки Социально-культурные факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества.

Изменение структуры доходов и расходов населения. Рост реальных доходов населения с некоторой временной задержкой ведет к увеличению спроса на товары и услуги, производимые в стране. Это проявляется в росте выручки и прибыли предприятия.

Потребительские предпочтения к продукции. Этой возможностью можно воспользоваться в целях увеличения прибыли, так как сейчас у населения растет желание иметь свое личное пространство, дом из экологически чистого продукта. Для этого предприятию следует не упустить этот шанс и необходима усиленная реклама именно о продукции, о полезности и практичности.

Технологические факторы. Важно также отметить роль научно-технического прогресса в размещении производства. Постоянные изменения, вносимые научно-техническим прогрессом в производство, оказывают влияние на изменение в размещении производства. Постоянно возникают новые производства новых видов орудий производства и предметов потребления, новых материалов с новыми конструктивными свойствами. Нужны новые виды сырья, новые технологии. Меняются постоянно такие факторы производства, как «трудоемкость, энергоемкость, водоемкость, экологичность предприятий, транспортабельность продукции». Основной движущей силой ЛПК является технологический прогресс — внедрение новых технологий, соответствующих международным стандартам систем качества серии ИСО-9000 и экологическим стандартам серии ИСО-14 000.

Выявление и анализ конкурентов Миссия ООО «Алмас»: обеспечение рынка Республики Саха самой качественной продукцией и по максимально низкой цене. Ни для кого не секрет, что на сегодняшний день основным фактором при выборе пиломатериала и изделий деревообработки является цена. Как известно в Республике появилось множество мелких предприятий реализующих пиломатериалы. Но многие не обращают внимания на то, что соответствует ли цена качеству у данной продукции. Ведь зачастую низкая цена сопутствует низкому качеству. А мелкие предприятия, производящие тут пиломатериал по вполне понятным причинам просто не в состоянии выпустить продукт соответствующий ГОСТу. Если говорить про ввозимый материал извне Республики, то также надо быть осторожно-внимательным при выборе. Ведь при незначительной разнице в цене привозной материал намного уступает в качестве, а строить надо из качественного материала.

Основным конкурентом ООО «Алмас» на территории Республики Саха является ИП Василенко, ИП Редькин, ЛПК «Алексеевский», торговый центр «Ковровый центр» («Билмарт»), ИП Захаров, ООО «Масс». Самыми сильными конкурентами из них являются ИП Василенко, который привозит качественные пиломатериалы с Иркутской области. Наиболее эффективный метод определения конкурентоспособности является сведение всех основных параметров в таблицу 1. В этой таблице оцениваются конкурентные позиции товаров, услуг, учитывая особенности потребительского выбора. Оценка показателей производится по 10 бальной шкале.

Таблица 5. Анализ конкурентной среды ООО «Алмас» на 2012 г.

По данным, полученным из таблицы 5 найдем средние значения по основным показателям таким как: продукт, цена, сбыт, продвижение, имидж. Данные о средних оценках представлены в таблице 6.

Из таблицы 6 видно, что основным конкурентом ООО «Алмас» является ИП Василенко, так как он превышает ЛПК «Алексеевский» по всем пунктам, но его показатели ниже, чем ООО «Алмас».

Таблица 6. Средние оценки по основным показателям ООО «Алмас» на 2012 г.