Взаимосвязь ресурсного планирования и управления сроками проекта

Так как управление ресурсами неразрывно связано c областью знаний управление сроками, ключевым понятием, лежащим в основе планирования ресурсов, является расписание. Так как выполнение любого проекта связано с какими-либо ограничениями, невозможно построить реалистичное расписание без учета этих ограничений; в то же время, нельзя определить необходимое количество ресурсов и эффективно распределить их без понимания содержания и взаимосвязей работ и их длительностей. Следовательно, ресурсное планирование базируется, прежде всего, на методах управления расписанием, применяемых в проектах.

Метод критического пути — Critical Path Method (CPM) и PERT.

Управление сроками по международным стандартам управления проектами основано на сетевых методах планирования — методе критического пути (МКП) и PERT.

Данные методы были разработаны параллельно в конце 50-х гг. XX в.: создатели МКП, сотрудники компании Du Pont, работали над автоматизацией расчетов расписания работ проекта на своих компьютерах UNIVAC, а создатели PERT искали метод выполнения в срок программы «Polaris», включающей создание подводной лодки с ракетной системой. На сегодняшний день они зачастую применяются во взаимосвязи.

Рассмотрим основные характеристики данных методов:

Таблица 2. МКП и PERT.

Таким образом, МКП в сочетании с PERT — это достаточно мощный инструмент для календарно-сетевого планирования, однако их классическое прочтение не может быть использовано в условиях ограниченности ресурсов для повышения эффективности их распределения. Для решения данной проблемы в научном сообществе активно изучаются различные модификации модели CPM — RCPSP (англ. Resource-Constrained Project Scheduling Problem) и предлагаются способы решения ресурсных конфликтов, которые можно выделить в следующие классы:

Таблица 3. Методы разрешения ресурсных конфликтов.

Теоретически, точные методы способны найти наиболее эффективное выполнение проекта за минимальное время. Однако применение таких методов на практике на сегодняшний день невозможно, так как их алгоритмы требуют слишком большого времени работы («большое» исчисляется миллионами и более лет) для нахождения решения при условии современного уровня развития вычислительной техники.

Более реалистичными методами являются эвристические, позволяющие найти околооптимальные решения. Одним из лучших правил приоритета считается правило, согласно которому наибольший приоритет получают работы с наибольшим полным резервом.

Однако проблемы автоматизированных алгоритмов заключаются не только в возможностях вычислительных машин. Окружающий мир настолько сложен, что заложить все ограничения ресурсов (пространственные, количественные, временные и т. д.) в модель конкретного проекта и описать их зачастую представляется невозможным или требующим слишком большим трудозатрат менеджера.

Метод критической цепи — Critical Chain Method (CPM).

В 1997 году Э. Голдратт, автор популярной в менеджменте теории ограничений впервые описал новый подход к управлению проектами в книге «Критическая цепь». Он заметил, что детальное планирование по методу критического пути не оправдывает больших финансовых вложений и усилий. К каждой идентифицированной проблеме, лежащей в основе низкой эффективности управления расписанием, Голдратт предложил свой модифицированный подход, в основе которого также лежит МКП.

Факторы, негативно влияющие на систему управления проектами по МКП:

• 1. Студенческим синдром — большая часть работы делается в последний момент.
• 2. Закон Паркинсона — «работа занимает время, на нее отведенное».
• 3. Мультизадачность: расфокусировка персонала приводит к увеличению сроков проекта.

Решение:

• 1. Длительность работы оценивать исходя из 50%-й вероятности выполнения этапа, запас на компенсацию влияния общих причин вариабельности перенести в коней цепочек работ — создать «проектный буфер»;
• 2. Критическая цепь определяется как самая длинный путь работ проекта с учетом ограничений как по ресурсам, так и по логическим связям;
• 3. «Питающие буферы» — дополнительные временные резервы на слияние работ критической и некритических путей для защиты критической цепи от отставания;
• 4. «Ресурсные буферы» — предупреждение персонала о приближении к задаче критической цепи и необходимости приступить к этой задаче сразу же после выполнения текущих работ;
• 5. Мониторинг проекта осуществляется с помощью анализа проектного буфера и буфера на слияние путей.

Внедрение данной методологии наиболее эффективно в проектах, где важнейшим ограничением является крайний срок. Однако стоит помнить об ограничениях и недостатках подхода:

• 1. Может возникнуть конфликт интересов: оценка продолжительности, как правило, дается экспертами-специалистами. Зачастую у них нет стимулов «ужесточать» свою жизнь. Следовательно, длительность может быть значительно завышена. Однако в условиях ее сокращения в 2 раза она всё же будет наиболее близка к реальности, так как вне данного метода менеджеры закладывают значительный временной резерв в оценку каждой работы.
• 2. При длительности назначений с 50%-й вероятностью завершения многие задачи будут просрочены, что создает сложности в управлении ресурсами.
• 3. Мотивация персонала на конечный результат, являющаяся краеугольным камнем CCM, довольно неустойчива в случае очень длительных проектов; также усложняется мониторинг реализации проекта, так как нет контрольных событий (вех). Возможно, в таких проектах, рациональней применять ориентацию на достижение целей какой-либо фазы проекта .
• 4. ССM требует отдельной команды проекта для фокусировки на задачах. В современных реалиях организации обычно вынуждены работать в условиях одновременного выполнения портфеля проектов.

Несмотря на то, что метод разработан достаточно давно, он всё еще является относительно новым инструментом и нуждается в эмпирических исследованиях его внедрения. Однако существующие описания применения CCM заявляют, что данный метод помогает бороться с неопределенностями с помощью буферов и сокращать длительность жизненного цикла проектов до 25%, как в случае компаний 3M и Lucent. В настоящее время CCM является наиболее эффективным методом управления расписанием для выполнения проекта в минимальные сроки с учетом ограниченных возобновляемых ресурсов.

Таким образом, ресурсное планирование находится в тесной взаимосвязи с методом, применяемым в формировании расписания проекта. Несмотря на практическую эффективность метода критической цепи, в большинстве систем автоматизации управления проектами, а, соответственно, и в большинстве проектов основой является метод критического пути. Однако проекты, как правило, реализуются внутри организации, факторы среды которой оказывают непосредственное влияние на планирование ресурсов отдельных проектов, поэтому важно рассмотреть зависимость данного процесса от организационной структуры компании.