Анализ современной практики реструктуризации банков на примере КБ ООО «Генбанк»

Этапы проведения реструктуризации в ООО КБ «Генбанк»

Коммерческий банк ООО КБ"Генбанк", центральный офис которого расположен в Москве, был создан в сентябре 1993 года. Это современное кредитно-финансовое учреждение, которое стремится к тому, чтобы предоставить своим клиентам полный комплекс существующих банковских услуг с использованием высоких технологий. За прошедшие годы банк с успехом осуществлял свою деятельность, в результате чего заслуженно пользуется доверием клиентов, а среди партнеров признан высокопрофессиональной и компетентной организацией. Строго выверенная в соответствии с постоянно изменяющейся конъюнктурой рынка финансовая политика дала возможность ООО КБ «Генбанку» пережить кризисные 1995, 1998 и 2000 и 2014 годы. За это время банк не нарушил ни одного обязательства перед своими многочисленными клиентами. Это явилось подтверждением правильного выбора, который определил основные принципы развития банка. ООО КБ «Генбанк» непрерывно отслеживает состояние своих активов и пассивов, заботясь одновременно о том, чтобы все вложения приносили прибыль. В Новосибирске работает 1 отделение банка, ООО КБ «Генбанк» .

Таким образом, типичный банк, начинающий реструктуризацию, — это успешный банк, который в настоящее время испытывает одну или несколько из перечисленных проблем: кризис стратегии, потеря клиентской базы, кризис роста, необходимость в переходе на качественно новый уровень ведения бизнеса.

Для реструктуризации был разработан проект, представленный на рисунке 3.

Рисунок 3 — Проект реструктуризации банка ООО КБ «Генбанк» .

В результате SWOT-анализа мы получаем набор стратегий компании, каждая из которых базируется на одной или нескольких слабых и сильных сторонах и одной или нескольких потенциальных возможностях и угрозах.

В ходе анализа внешней и внутренней среды банка по состоянию на конец 2014 года мы выявили его сильные и слабые стороны.

Сильные стороны: универсальный характер банка; единая разветвленная филиальная сеть, развитая инфраструктура и технологии массового обслуживания; стабильный рост финансовых показателей — в 2014 году чистая прибыль банка увеличилась почти в 8,5 раз. При этом активы банка увеличились на 20,3% - до 8,5 млрд. рублей; улучшение качества прибыли банка вследствие увеличения доли более стабильных источников дохода (главным образом кредитование физических и юридических лиц); и др.

Слабые стороны: высокая стоимость фондирования, высокий уровень операционных расходов (в 2014 г. отношение операционные расходы / активы составили примерно 6,5% при среднем уровне для крупнейших восточноевропейских банков 3,5−4%).

По результатам анализа определяем эффективные стратегии, которых должен придерживаться банк для достижения стратегических целей своего развития:

• 1. Стратегии роста:
  • — стратегия обновления продукта: формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания;
  • — стратегия развития рынка: выход на новые рынки, в т. ч. зарубежные;
  • — стратегия диверсификации: расширение спектра услуг;
• 2. Конкурентными стратегиями целесообразно выбрать:
  • — для устранения угроз и поддержки стратегии развития рынка — стратегию лидерства в издержках (снижение ставок по кредитам);
  • — для усиления сильных сторон и поддержки стратегии обновления продукта — стратегию дифференциации-индивидуализации (развитие и укрепление бренда, переход от существующего «инертного» доверия («Банк не обанкротится») к концепции «позитивного доверия» («Банк финансово устойчив, удобен, в нем не обманут, в нем справедливые условия, в нем хорошо обслужат, он поможет принять сложное финансовое решение исходя из интересов клиента»));
  • — стратегию фокусирования (дифференциацию модели работы банка и продуктового предложения по трем ключевым сегментам: крупным, средним и малым предприятиям);
  • — стратегия наилучшей стоимости (обеспечение возможности продажи клиентам всей линейки банковских продуктов, адаптированных под нужды соответствующих сегментов).

Организационно-функциональная структура банка:

• — правление банка, его секретариат;
• — управление делами банка;
• — структурное управление по правовым вопросам;
• — управление финансирования кредитования;
• — отдел контроля за исполнением кредитных договоров;
• — фондовый центр;
• — операционное управление;
• — управление бухгалтерского учета;
• — управление корреспондентских отношений;
• — расчетный центр;
• — управление пластиковых карточек;
• — управление денежного обращения;
• — депозитарий;
• — отдел кадров;
• — служба безопасности;
• — хозяйственное управление.
• — отдел клиентского обслуживания и прямых продаж.

Рассмотрим функционал отдела клиентского обслуживания и прямых продаж. Выделение функций отдела поможет в дальнейшем выделить бизнес — процессы, выполняемые данным отделом. Отдел состоит из четырех сотрудников — Главный менеджер, ведущий менеджер, старший менеджер, менеджер. Основная проблема, выявленная в ходе выделения функций отдела, заключается в отсутствии строго документированной должностной инструкции для каждого из сотрудников. В результате анализа документации были выделены следующие функции отдела:

• — консультирование клиентов по всем банковским продуктам;
• — прием документов для подачи заявки на авто кредит и ипотеку;
• — заведение заявок на авто кредит или ипотеку в систему;
• — выполнение всех операций по вкладам физических лиц (открытие, закрытие, пополнение, частичное снятие);
• — прием заявлений от действующих клиентов банка;
• — продажа пластиковых карт;
• — прием платежей по кредитам у клиентов банка;
• — привлечение новых клиентов;
• — кросс — продажи.

В соответствии с выделенными функциями, в данном отделе можно выделить следующие бизнес — процессы:

• — консультирование клиента и прием заявки на ипотечному кредит;
• — консультирование клиента и прием заявки на авто кредит;
• — консультирование клиента и прием заявки на пластиковую карту;
• — консультирование клиента и оформление депозита;
• — заведение заявки на кредитный продукт в систему AB$Host;
• — сопровождение депозитов;
• — сопровождение действующих заемщиков банка (физических лиц);

Выделим основные операции, без которых выполнение бизнес-процессов должным образом было бы невозможно:

• — консультирование клиента и прием заявки на ипотечный кредит:
• — консультация клиента по продукту;
• — консультация по необходимым документам;
• — определение соответствия клиента требованиям банка;
• — прием и проверка документов:
• — консультирование клиента и прием заявки на авто кредит:
• — консультация клиента по продукту;
• — консультация по необходимым документам;
• — определение соответствия клиента требованиям банка;
• — прием и проверка документов:
• — консультирование клиента и прием заявки на пластиковую карту:
• — консультация клиента по продукту;
• — консультация по необходимым документам;
• — определение соответствия клиента требованиям банка;
• — прием и проверка документов:
• — консультирование клиента и оформление депозита:
• -консультация клиента по продукту;
• -определение соответствия клиента требованиям банка;
• -заведение клиента в CRM модуле «Физические лица»;
• -сканирование документов клиента и выкладывание их на сервере.
• -консультирование клиентов имеющих действующий депозит по всем возникшим вопросам;

В исследуемом отделе клиентского обслуживания и прямых продаж отсутствует четкое выделение бизнеспроцессов и в следствии этого отсутствуют регламенты бизнес — процессов.

Разработаем мероприятия реинжиниринга бизнес — процесса «Консультация физических лиц по кредитному продукту. Данный процесс в своем текущем исполнении имеет ряд недочетов которые необходимо устранить. Разработаем новую модель бизнес — процесса «Продажа клиентам кредитного продукта» с использованием нотации Cross Functional Flowchart.

Новая модель бизнес — процесса, полученная в результате реинжиниринга является более оптимальной, за счет того что в ней минимизированы возможности досрочного завершения бизнес-процесса. По мимо этого, соблюдение разработанного регламента взаимодействия сотрудников позволит увеличить базу потенциальных клиентов банка, а также послужит возможностью для увеличения прибыли банка за счет увеличения кросспродаж.

Для того чтобы оценить, какую ежедневную прибыль банку может принести четкое следование данной схеме бизнес-процесса «Продажа кредитного продукта», рассчитаем какой ежедневный доход получает банк от выданного кредита. Данную величину рассчитаем как сумму уплаченных процентов клиентом банку за один день пользования кредитом.

Учитывая, что минимальная сумма, которую банк может выдать клиенту в качестве кредита составляет 100 тысяч рублей, рассчитаем какой процент клиент платит банку за один день пользования кредитом в размере 100 тысяч рублей. Учитывая действующие в настоящие время тарифы кредитования физических лиц, следует, что средний процент за пользование кредитом составляет 13% годовых, получаем:

Д% = (S * 13%)/366.

Где Д% - доход получаемый банком за один день от выданного кредита.

Sсумма выданного кредита.

При минимальном значении S, получаем:

(100 000 * 13%)/366 = 35, 51 руб в день.

Учитывая, что средняя величина, наиболее часто выдаваемого кредита равняется 1 000 000 руб, получаем:

(1 000 000 * 13%)/366 = 355,19 руб в день Зная, что максимальная величина, которую ООО КБ «Генбанк» может выдать клиенту в качестве кредита, составляет 10 000 000 руб., получаем:

(10 000 000*13%)/366=3551,9 руб. в день Таким образом, успешное выполнение данного бизнес-процесса может принести банку примерно от 35,51 до 3551,9 рублей в день, и это всего лишь от одной успешной консультации клиента, которая достигнет поставленной цели, то есть осуществится продажа кредитного продукта. Учитывая, что за день, один сотрудник может проконсультировать до 10 клиентов, значение показателя доходности вырастает еще в десять раз.

Реинжиниринг позволяет увеличить эффективность деятельности, что приводит также и к увеличению доходов компании. Именно реинжиниринг является главным инструментом реструктуризации коммерческого банка. Для банковской сферы актуальность реинжиниринг обуславливается тем, что он ориентирован на масштабное использование новейших технологий. Постоянное изменение экономической ситуации требует и постоянного изменения базовых принципов институтов банковской сферы. Реинжиниринг бизнес-процессов дает конкурентное преимущество, его применение отражается в сокращении издержек, а так же позволяет банку стать более мобильным, быстрее приспосабливаться к быстро изменяющейся конъюнктуре рынка.

Механизм проведенной реструктуризации в ООО КБ «Генбанк» осуществляет восстановление финансового состояния банка путем применения мер по предупреждению его банкротства.

Банк перешел к более эффективным методам управления и хозяйствования, базирующийся на создании и внедрении оптимизированной системы управления. Достигнуты такие цели, как повышение эффективности производства, изменение характера управления активами, использование возможностей заемного финансирования.

В первую очередь должны соблюдались интересы кредиторов и частных вкладчиков. Цельсоздать платежеспособный банк, бесперебойно проводящий расчеты, выполняющий функцию кредитования реального сектора экономики.