Планирование развития предприятия на примере ООО «ВЗБТ»

КурсоваяПомощь в написанииУзнать стоимостьмоей работы

Мая 2009 года в Волгограде на «Волгоградском заводе буровой техники» прошла презентация новой буровой установки из серии установок БУ4200/250ЭЧК-БМ изготавливаемых на заводе для ОАО «Газпром». В презентации приняли участие представители ведущих нефтегазовых и сервисных компаний России: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Татнефть», ОАО «Башнефть», ЗАО «ССК», ООО «СБК… Читать ещё >

Планирование развития предприятия на примере ООО «ВЗБТ» (реферат, курсовая, диплом, контрольная)

Введение
ГЛАВА 1. Стратегическое и маркетинговое планирование деятельности предприятия

1.1 Сущность стратегического планирования. Виды планирования. Функции и задачи
1.2 Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи
1.3 Функциональные стратегии

ГЛАВА 2. Стратегическое и маркетинговое планирование деятельности ООО «Волгоградский завод буровой техники»

2.1 Характеристика производственной деятельности ООО «ВЗБТ»
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ВЗБТ»
2.3 Стратегическое и маркетинговое планирование деятельности ООО «ВЗБТ»

Заключение
Список использованной литературы
стратегический маркетинговый планирование
Введение
Проблема планирования деятельности предприятия на данный момент очень актуальна, т.к. в настоящее время, чтобы удержать клиентов, необходимо изыскивать разнообразные возможности удовлетворить и превзойти ожидания потребителей. Без стратегического и маркетингового планирования это сделать просто невозможно.
" Лучший способ предсказать будущее — изобрести его" (Д.Габор). Это высказывание как нельзя лучше подходит к проблеме изучения сущности маркетингового и стратегического планирования предприятия.
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Также, очевидно, не существует единственно верного маркетингового решения, ведущего к процветанию. Вместо узкой специализации или рывков вперед компании следует создать свой собственный, уникальный набор маркетинговых действий. Недостаточно быть немного лучше конкурентов. Например, профессор Майкл Портер из Гарварда утверждает, что компания не имеет настоящей стратегии, если она делает то же самое, что и конкуренты, только чуть-чуть лучше. По сути, она просто оказывается немного более эффективной. Однако даже высокая эффективность не компенсирует отсутствия сильной стратегии. На какое-то время это может принести успех, но рано или поздно конкуренты обязательно опередят эту организацию.
Основной целью данной курсовой работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегического планирования и маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.
В результате исследования можно выделить следующие задачи:
— рассмотреть степень эффективности планирования деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Волгоградский завод буровой техники» ;
— изучить производственно-хозяйственную деятельность предприятия;
— обосновать важнейшие направления деятельности ООО «Волгоградский завод буровой техники» для выхода предприятия из кризисной ситуации, сложившейся в данный момент;
— подготовить выводы по работе за отчетный период и рекомендации для улучшения производственно-хозяйственной деятельности.
Предметом данной курсовой работы является изучаемая область, а именно: суть маркетингового и стратегического планирования, применение теоретических навыков к практической области знаний.
Объектом исследования в данной работе является Общество с ограниченной ответственностью «Волгоградский завод буровой техники» .
ГЛАВА 1. Стратегическое и маркетинговое планирование деятельности предприятия
1.1 Сущность стратегического планирования. Виды планирования. Функции и задачи
Планирование — это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдаленную перспективу. Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата.
Практически вся система хозяйственного планирования и управления производства строится на методах планирования.
Планирование — это необходимость современного хозяйствования.
Планирование — это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях. В современных условиях эффективность функционирования определяется многими обстоятельствами: правильностью установления спроса и предложения, выбором оптимальной технологии и организации производства, своевременным и рациональным ресурсным обеспечением, величиной основного и оборотного капитала, формами метода реализации и т. д.
Основной формой внутренней увязки всех факторов является планирование производственной и финансовой деятельности. В условиях жесткой конкуренции планирование производственно-хозяйственной и финансовой деятельности является важнейшим условием их выживания, экономического роста и процветания.
Все это вытекает из самой сущности планирования, проявляющейся в том, что:
1) во-первых, оно имеет дело с выбором из множества возможностей альтернативы возможностей развития предприятия в будущем;
2) во-вторых, реализация выбранной альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня. Отсюда всегда существует вероятность ошибки:
3) в-третьих, планирование есть непрерывный процесс принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия, определяется стратегия и политика по достижению целей, разрабатываются планы;
4) в-четвертых, исходной посылкой планирования должен стать принцип, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц;
5) в-пятых, в силу различий в самой сущности и характере проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование подразделяется на долгосрочное и краткосрочное.
Сущность планирования наиболее ярко проявляется в принципах планирования, которые в совокупности отражают содержание планирования. В качестве критериев оценки эффективности планирования выступают несколько принципов:
— научность планирования;
— полнота и точность планирования;
— непрерывность планирования;
— эластичность и гибкость планирования.
Стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели — это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива.
Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов.
К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками.
Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, ежедневно решая внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
Вместе с тем единой стратегии не существует. Теория и практика бизнеса выработали множество стратегических подходов ведения дела. Это разнообразие обусловлено конкретными условиями, в которых осуществляется бизнес, совокупностью внешних и внутренних факторов, тенденциями в соответствующей отрасли, характером поставленных целей бизнеса и рядом других факторов.
Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:
— наступательная, или стратегия прорыва;
— оборонительная, или стратегия выживания;
— стратегия сокращения и смены видов бизнеса.
Каждая из них имеет множество вариантов в зависимости от конкретных условий деятельности фирмы. Могут быть и многоцелевые стратегии, которые сочетают в себе элементы каждой из групп.
Понятно, что более привлекательной является наступательная стратегия, или стратегия прорыва, которая преследует цель завоевать определенную долю на рынке, а нередко занять и лидирующие позиции на новом рынке или в новой отрасли. Наступательная стратегия, как правило, основана на реализации определенной инновации и предполагает предпринимательский подход.
Оборонительная стратегия, или стратегия выживания, предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Подобная стратегия выбирается, если рыночная позиция фирмы удовлетворительная или у нее недостаточно средств для проведения активной наступательной стратегии; фирма опасается проводить последнюю из-за нежелательных ответных мер сильных конкурентов или наказующих мер со стороны государства.
Стратегия сокращения и смены видов бизнеса используется в ситуациях, при которых фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются такие спады и кардинальные изменения в экономике, как структурная перестройка и т. п.
На практике предприятия могут одновременно реализовывать не одну, а несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний.
Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, характеризующих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Следует отметить, что единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. В то же время есть основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии деятельности.
Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Зачастую они являются решающими при выборе стратегии. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих потенциальными задатками для роста.
Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats — сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT — это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. SWOT делится на анализ внутренних факторов деятельности предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности). В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор обоснованных выводов, которые станут базой для построения стратегии. Стратегия разрабатывается на основе сильных сторон (с одновременным подавлением недостатков), при этом учитываются источники возможностей и опасностей, выявленные во внешней среде.
Существенно влияют на выбор стратегии финансовые возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, разработка нового продукта или переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы, либо обладающие легким доступом к ним, находятся в гораздо лучшем положении для выбора вариантов стратегии.
Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Углубление и расширение квалификационного потенциала работников — важнейшее условие, обеспечивающее возможность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего.
Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. Бывают такие ситуации, когда фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что не вольна делать выбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя зависимость играет более значительную роль в выборе стратегии фирмы, чем все остальные факторы.
Сильная внешняя зависимость также может быть обусловлена правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, влиянием природной среды, политическими факторами и т. д. Еще один ключевой фактор — интересы руководства фирмы. Например, руководство любит рисковать или, наоборот, стремится всеми способами избегать риска. Это может быть решающим фактором в выборе стратегии. В другом случае руководство фирмы может взять курс на поглощение другой фирмы, только исходя из того, что оно решило свести личные счеты или доказать что-то определенным лицам.
Обязательно должен приниматься во внимание временной факторДело в том, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время, и продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Часто успеха добивается та фирма, которая лучше умеет управлять процессами во времени.
С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы бизнеса, как риск, поступление денег, обновление и отмирание определенных видов деятельности.
Заключительным этапом выбора стратегии является ее оценка. Процедура оценки в конечном счете сводится к решению вопроса, приведет ли выбранная стратегия к достижению поставленных целей. Затем проводится оценка стратегии по следующим направлениям:
а) соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. д.;
б) соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия соответствует возможностям персонала, финансовым ресурсам фирмы, позволяет ли существующая структура фирмы успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации во времени и т. п.;
в) приемлемость риска, заложенная в стратегии. Оценка оправданности риска проверяется по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; негативные последствия для фирмы, к которым может привести провал стратегии; оправданность при возможном положительном результате риска потерь от провала в реализации стратегии.
Эффективность стратегии. Для ее оценки используют критерии и показатели:
— экономический эффект — воздействие стратегии на массу и норму прибыли, чистой прибыли, срок окупаемости инвестиций, объем продаж на внутреннем и внешнем рынках;
— социальный эффект — влияние на условия и привлекательность труда, развитие культуры и образования, качество жизни;
— экологический эффект — воздействие на степень загрязнения окружающей среды, комплексность использования природных ресурсов;
— технический (качественный) эффект — изменение уровня новизны, качества, конкурентоспособности продукции;
— системный (синергический) эффект — дополнительный доход от продажи и эксплуатации взаимодополняющих и сопряженных изделий, систем машин и т. п. На основе приведенного анализа и оценки возможных вариантов принимается окончательное решение о выборе наиболее целесообразной стратегии.
Основные задачи планирования и их исполнителей можно представить в виде матрицы (табл.1).
Таблица 1
Задачи планирования и основные исполнители


Задачи планирования	Основные исполнители

Проектирование ближайшей и отдаленной перспективы по датам (дням, часам) исполнения	Руководители предприятия всех рангов, функциональные отделы и лаборатории
Организация исполнения	Руководители структурных звеньев (начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры и специалисты)
Контроль исполнения	Руководители предприятия и специалисты

Стратегический план предприятия разрабатывается на 8—10 лет исходя из анализа, который предусматривает исследование внутренней среды предприятия с точки зрения сильных и слабых сторон, а также внешней среды — с точки зрения возможностей и угроз.
Большое значение в практике планирования имеют знание и умение пользоваться различными методами составления планов, проектов, прогнозов, программ.
1.2 Маркетинговое планирование: сущность, принципы и задачи
Сущность планирования определяется формулой: планировать производство тех товаров, которое безусловно находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.
Основные принципы общего планирования включают:
1. Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.
2. Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.
3. Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей.
Планирование в маркетинге решает следующие основные задачи:
— определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);
— задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);
— устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т. п.);
— определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т. п.).
Прежде чем приступить непосредственно к составлению маркетинговой программы (плана), полезно ответить на ряд вопросов, охватывающих различные блоки маркетинга, или, как правило, маркетинговые факторы, а именно:
1) анализ и оценка рыночных возможностей;
2) маркетинговая среда (макрои микросреда);
3) набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);
4) подготовка персонала;
5) оценка эффективности затрат.
Существуют следующие маркетинговые стратегии:
1) В зависимости от стадии жизненного цикла продукции политика цен, в рамках политики маркетинга, так же меняется. Согласно И. Ансоффу, на стадии внедрения нового вида продукции различают четыре стратегии в ценовой политике.
2) Стратегия интенсивного (активного) маркетинга, которая отличается тем, что устанавливается высокая цена и расходуется много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечивается высокая прибыль, а большие затраты на стимулирование сбыта позволяют быстро продвинуть продукцию на рынок. Это стратегия, по мнению Ф. Котлера выгодна, когда:
— потребители в своей массе не осведомлены о продукции;
— те, кто уже знает о ней, не постоит за ценой;
— необходимо противодействовать конкуренции.
Стратегия выборочного проникновения — это высокая цена, при незначительном стимулировании сбыта. Используется, когда:
— ёмкость рынка невелика;
— продукция известна большинству потребителей;
— потребители готовы платить высокую цену;
— конкуренция незначительна.
Стратегия широкого проникновения означает, что цена устанавливается низкой, а затраты на маркетинг — высокими. Считается наиболее успешной для быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли. Применяется если:
— велика ёмкость рынка;
— потребители плохо осведомлены о продукции:
— сильна конкуренция;
— увеличение масштаба производства уменьшает издержки на единицу продукции.
Стратегия пассивного маркетинга опирается на низкую цену и незначительные расходы на стимулирование сбыта. Она оправдана, когда уровень спроса определяется в основном ценой.
На следующей стадии жизненного цикла продукции — стадии роста конкуренция обычно усиливается и потому новая продукция начинает постепенно вытеснять продукцию конкурентов, форсируют маркетинговую деятельность конкуренты. В этой ситуации необходимо:
— улучшать продукцию, модернизируя и закрепляя её отрыв от конкурентов;
— выходить с ней на новые сегменты рынка;
— усилить рекламу, в том числе с акцентом на престижность и с целью формирования у Потребителей — новаторов стремления к вторичной покупке.
На стадии зрелости продажа стабилизируется по своему усмотрению, и главную роль начинают играть потребители-консерваторы.
На стадии насыщения — продажа полностью стабилизируется и поддерживается вторичными закупками.
Чтобы предотвратить стадию спада, принимаются меры по «взбадриванию» продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобы сделать продукцию доступной для тех категорий Потребителей, которые не приобретали её из-за высокой цены.
Формирование стратегии фирмы представляет собой набор методов и принципов, способствующих достижению поставленных целей. Применение службой маркетинга стратегического планирования позволяет не только осуществлять на практике новые методы планирования и разрабатывать научно обоснованную стратегию решения, но и комплекс других проблем:
— обеспечить лучший учет и контроль результатов деятельности, увязать вознаграждение с результатами работы;
— внедрить больше программ формального планирования и потребовать осуществления его на уровне подразделений;
— объединить стратегические планы с оперативными и финансовыми;
— больше думать и сосредоточиваться на стратегических вопросах;
— получить большее понимание и подготовку в области стратегического планирования;
— поднять уровень участия и обязательности высшего руководства;
— повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним факторам;
— усовершенствовать систему передачи информации от главной штаб-квартиры фирмы к подразделениям;
— обеспечить возможность лучшего выполнения плана;
— разработать лучшие стратегии;
— установить более совершенные цели и информировать о них;
— обращать меньше внимания на голые цифры.
1.3 Функциональные стратегии
Стратегия деятельности предприятия разрабатывается и реализуется как единым целым субъектом рыночной экономики. Однако каждое предприятие является сложной многофункциональной системой, поэтому стратегию деятельности предприятия, которую иначе можно назвать генеральной стратегией, детализируют с помощью функциональных стратегий, которые отражают конкретные пути достижения специфических целей предприятия, стоящих перед его отдельными подразделениями и службами. Иначе эти стратегии можно назвать рабочими стратегиями. Каждая функциональная стратегия имеет определенный объект, на который она направлена. В этой связи могут разрабатываться следующие функциональные стратегии:
— стратегия маркетинга;
— финансовая стратегия;
— стратегия инноваций;
— стратегия производства;
— стратегия организационных изменений и др.
Набор функциональных стратегий на том или ином конкретном предприятии определяется составом специфических целей, которые ставит перед собой руководство предприятия.
Рассмотрим кратко основные функциональные стратегии предприятия.
Стратегия маркетинга — это способ действия на рынке, руководствуясь которым предприятие выбирает цели и определяет наиболее эффективные пути их достижения. Цель устанавливает границы и сферы рыночной деятельности (конкурентные преимущества, овладение новым рынком и др.). Пути достижения поставленных целей формируются с помощью выбора стратегических направлений развития и стратегических зон хозяйствования. Соответственно разрабатывается и комплекс маркетинговых средств (товар, цена, реклама и др.). Разработка стратегии маркетинга опирается на прогнозы относительно долгосрочных перспектив развития рынка и потенциальных возможностей предприятия.
Финансовая стратегия представляет собой общее направление и способ использования средств для достижения поставленных целей управления финансами предприятия. Этому способу соответствует определенный набор правил и ограничений для принятия решений. Стратегия позволяет сконцентрировать усилия на вариантах решения, не противоречащих принятой стратегии, отбросив другие варианты.
Основой разработки финансовой стратегии служат анализ факторов эффективного использования финансовых ресурсов в долгосрочной перспективе и поставленные цели. Целями в данном случае могут быть: максимизация прибыли при минимизации расходов, оптимизация структуры активов предприятия, обеспечение финансовой стабильности предприятия в обозримом будущем.
Инновационную стратегию можно определить как взаимосвязанный комплекс технических, технологических и организационных действий, направленных на обеспечение конкурентоспособности предприятия и устойчивое его развитие.
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Стратегия производства представляет собой комплекс взаимосвязанных мер по выбору продукции (услуг), технологии и организации производства, позволяющих обеспечить устойчивое эффективное развитие предприятия. Для того, чтобы реализовать цели предприятия, обеспечить конкурентоспособность продукции (услуг) и тем самым добиться успеха, необходимо организовать высокоэффективное производство.
Стратегия организационного развития — это многоуровневая система преобразований, нацеленных на среднеи долгосрочную перспективу и предусматривающих изменение организационной структуры управления, методов работы, организационной культуры. В основе данной стратегии лежит видение будущего, т. е. идеальный образ предприятия, к которому необходимо стремиться.
ГЛАВА 2. Стратегическое и маркетинговое планирование деятельности ООО " Волгоградский завод буровой техники"
2.1 Характеристика производственной деятельности ООО «ВЗБТ»
ООО «Волгоградский завод буровой техники» был основан в 1981 году на базе ПО «Баррикады», цеха металлоконструкций и ОКБ-3. Благодаря тому, что заводом «Баррикады» уже было изготовлено более 5000 буровых установок, ООО «ВЗБТ» располагал достаточными мощностями, высоким техническим уровнем производства, наличием конструкторской и технологической службами по проектированию буровой техники. Это привело к быстрому и успешному становлению завода. В кротчайшие сроки были построены механосборочные и ремонтно-механический участки, инструментально-штамповый корпус, вычислительный центр.
К 1992 году заводом была проведена реконструкция и модернизация устаревших производств, расширена номенклатура выпускаемой продукции. В 1995 году было начато успешное сотрудничество с компанией ООО «Сургутнефтегаз» .
Штатная численность сотрудников составляет 2200 человек.
ООО «Волгоградский завод буровой техники» (ВЗБТ) — это крупное машиностроительное предприятие со значительным конструкторско-технологическим потенциалом, с высоким уровнем технологии, с достаточными производственными возможностями, которое способно удовлетворить потребности рынка нефтяного и газового комплексов.
ВЗБТ проектирует и изготавливает:
-стационарные буровые установки для бурения разведочных и эксплуатационных скважин на нефть и газ с грузоподъемностью на крюке от 125 до 320 т;
-мобильные буровые установки на автомобильном шасси грузоподъемностью на крюке 125 т;
-мобильные буровые установки на полуприцепе грузоподъемностью на крюке от 125 до 200 т;
-агрегаты для бурения и ремонта скважин;
-полнокомплектное противовыбросовое оборудование с диаметром проходного отверстия 180, 230, 280, 350 и 425 мм с рабочим давлением 21, 35 и 70 МПа, в том числе в коррозионностойком исполнении;
-буровые насосы;
-насосно-циркуляционные системы и циркуляционные системы;
-ЗИП и узлы к буровому и противовыбросовому оборудованию;
-другое нефтепромысловое оборудование.
Производственные мощности ВЗБТ:
-общая площадь 44 га;
-производственные площади 126 тыс. кв. метров;
-более 1500 единиц технологического оборудования;
-испытательный полигон;
-шоссейные и железнодорожные подъездные пути.
В состав предприятия входит собственное конструкторское бюро.
На предприятии внедрена система качества, сертифицированная в соответствии с ГОСТ Р ИСО 9000, ведется работа по сертификации на соответствие стандартам API.
Сертификат соответствия №РОСС RU. ИС86.К2 выдан 05.05.2004 г. органом по сертификации систем качества «Композит-Качество» в системе обязательной сертификации.
Сертификат соответствия №РОСС RU.0002.03НО.А2.01.003 выдан 28.04.2004 г. в системе добровольной сертификации «НЕФТЕГАЗ» .
28 мая 2009 года в Волгограде на «Волгоградском заводе буровой техники» прошла презентация новой буровой установки из серии установок БУ4200/250ЭЧК-БМ изготавливаемых на заводе для ОАО «Газпром». В презентации приняли участие представители ведущих нефтегазовых и сервисных компаний России: ОАО «Газпром», ОАО «Роснефть», ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Татнефть», ОАО «Башнефть», ЗАО «ССК», ООО «СБК», ООО «БК «Евразия», а также представители администрации области и города. Полнокомплектная буровая установка, подготовленная к сдаче Заказчику, получила высокую оценку участников презентации. Изготовление новой буровой установки, от проектирования собственной конструкторской службой, до полной сборки на испытательном полигоне в кратчайшие сроки, подтвердило высокий потенциал завода и позволило выйти ВЗБТ в новый сегмент буровых установок с грузоподъемностью 250, 270 и 320 тонн. Волгоградский завод буровой техники — предприятие с почти 60-ти летней историей, сохранившее структуру, позволяющую проводить работу от проектирования до изготовления бурового оборудования. ВЗБТ специализируется на изготовлении стационарных буровых установок с грузоподъемностью от 125 до 320 тонн, мобильных буровых установок с грузоподъемностью от 125 до 200 тонн и противовыбросового оборудования с проходным отверстием от 180 до 425 мм.
Буровая установка БУ2000/125ЭП была выпущена взамен легендарной БУ-75. Она изготовлена с применением передовых технологий, и отличается надежностью и удобством эксплуатации. ООО «Татнефть» в своей корпоративной газете «Нефтяные Вести» № 22 от 27 марта 2010 г. рассказывает об успешном опыте применения буровых установок БУ2000/125ЭП для освоения нефтяных месторождений.
За сравнительно короткое время на ВЗБТ были выполнены огромные работы по наращиванию мощностей:
— осуществлено строительство корпуса № 79 на промышленной площадке № 2, где ныне действует корпус № 2, в состав которого входят механосборочные участки, участок гальванопокрытий, участок резино-технических изделий и пластмасс;
— построен и введен в эксплуатацию инструментально-штамповый корпус, где ныне действует корпус № 9. В корпусе организовано инструментальное производство, производство нестандартного оборудования и ремонтно-механический участок. В этом же корпусе функционирует участок термической обработки;
— сданы в эксплуатацию механизированные открытые склады с железнодорожной сетью общей площадью 20 тыс. кв. м по складированию металлопроката и заготовок ;
— приобретены и построены 2 модуля общей площадью 10 тыс. кв. м с размещением в них складов под комплектующие изделия, материалов, оборудования и производственного участка резки сортового проката;
— завершено строительство автогаража-автоцеха № 72 с закрытыми и открытыми стоянками, обслуживающего более 120 единиц автотехники;
— построен и функционирует современный вычислительный центр, оборудованный самой современной вычислительной и компьютерной техникой;
— на промышленной площадке № 2 завершено строительство и начато промышленное освоение заготовительно сварочно-сборочного корпуса № 1 общей площадью 20 тыс. кв. м.;
— завершена реконструкция производства с созданием корпусной системы с организацией специализированных производственных механосборочных и заготовительно-сварочных участков в них;
— корпус № 3 — по производству противовыбросового оборудования, буровых лебедок, циркуляционных систем, компрессорных и тиристорных модулей и т. д.;
— корпус № 4 — по изготовлению буровых насосов и насосных модулей, роторов и модулей, талевой системы и других узлов буровой техники;
— корпус № 5 — по изготовлению заготовок и сварных металлоконструкций.
Параллельно с принятой стратегии выживания и стабилизации осуществляется комплекс мер по другим важным направлениям:
— была разработана, изготовлена, прошла испытания и эксплуатируется «Газпромом» мобильная самоходная двухнасосная установка УНБ2В-400×70 для нагнетания неагрессивных жидкостей при цементировании, промывке, продавке, гидравлическом разрыве пластов и других подобных работах, проводимых в нефтяных и газовых скважинах;
— спроектировано противовыбросовое оборудование ОП-350/80×35 с диаметром прохода под инструмент диаметром 350 мм с рабочим давлением 35 МПа. Оборудование успешно прошло испытание в Краснодаре и было направлено на промышленную эксплуатацию, получив положительное заключение межведомственной комиссии и разрешение на серийное производство;
— созданы, изготовлены, прошли заводские испытания несколько модификаций насосно-циркуляционных систем (НЦ) для доукомплектования импортных и отечественных подъемных агрегатов. Они хорошо зарекомендовали себя на месторождениях при эксплуатации специалистами «Сургутнефтегаза», БК «Евразия», «Татнефти», «Башкирии» и рекомендованы к серийному производству;
— создан и успешно эксплуатируется новый буровой насос ВНБТ-950;
— реализовано одно из важнейших направлений — организовано и внедрено в серийное производство собственное изготовление узлов бурового и противовыбросового оборудования, ранее изготовляемого предприятиями кавказских республик: роторов, вертлюгов, циркуляционных систем, универсальных превенторов, манифольдов давлением 35 и 70 МПа;
— спроектированы, изготовлены и успешно эксплуатируются автономные, мобильные насосные модули с насосами НБТ-235/40, НБТ-600−2 с электрическим и дизельным приводами;
— успешно осуществлен проект по созданию полнокомплектного, противовыбросового оборудования ОП-180/80×35. Оборудование успешно прошло испытание в Астрахани и направлено на промышленную эксплуатацию, получив положительное заключение межведомственной комиссии и разрешение на серийное производство;
— в период с 2008 года произведена серьезная модернизация противовыбросового оборудования: осуществлен переход на кованую заготовку, универсальные превентора с 2009 года изготавливаются только со сферическим уплотнителем, что повысило надежности и уменьшило габариты, модернизирована станция управления;
— спроектирован, изготовлен и направлен в эксплуатирующее предприятие плашечный превентор со срезными плашками ППГС-350/35.
Руководящий состав общества формировался в течение продолжительного времени и сегодня представляет собой команду менеджеров с большим опытом практической работы, современной экономической и технологической подготовкой.
Волгоградский завод буровой техники сегодня — это крупное машиностроительное предприятие, обладающее значительным конструкторско-технологическим потенциалом, высоким уровнем технологии, достаточными производственными возможностями для удовлетворения потребностей рынка нефтяного и газового комплексов.
Волгоградский завод буровой техники преодолел трудности периода экономического кризиса, сохранился как коллектив, работает в напряженном ритме, наращивает мощности и объемы производства, создает новые рабочие места.
2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО «ВЗБТ»
Производственно-хозяйственная деятельность ООО «ВЗБТ» в конце 2008 года — начале 2009 года характеризовалась нестабильностью работы как по загрузке основного производства, так и в вопросах финансовых и в целом экономики.
Напряженная работа в 4-ом квартале 2008 года по ряду объективных и субъективных причин, а также вследствие кризиса не была подкреплена новыми заказами и оплачиваемой номенклатурой в нужных объемах, в результате чего завод начал испытывать серьезные экономические и финансовые трудности.
Стало очевидным, что завод работает не по средствам и было принято непопулярное решение по переводу работы завода на некоторых участках на сокращенную рабочую неделю. Было принято решение о переводе ООО «ВЗБТ» на новую, более прогрессивную, структуру управления, в том числе на корпусную систему управления, вследствие чего было сокращено около 400 человек.
В течение 2−3 кварталов 2008 года удалось решить вопросы по заключению дополнительных договоров и получению денежных средств, что позволило обеспечить нормальную загрузку мощностей и перевести завод на работу в обычный режим и, в какой-то степени, стабилизировать обстановку.
Все это оказало решающее влияние на финансово-экономическое положение ООО «ВЗБТ» на конец отчетного года.
За отчетный 2008 год было изготовлено 11 буровых установок, 19 комплектов противовыбросового оборудования, запасных частей на 88,36 млн. руб и узлов на 60,22 млн. Объем товарной продукции к 2007 году составил 124,8%, а по реализации — 153,5%. В 2008 году до минимума сведены запасы готовой продукции и материальных ценностей на складах завода.
Огромная работа проделана по созданию и освоению в производстве новых видов бурового и нефтегазопромыслового оборудования.
Было завершено изготовление промышленной партии буровых установок БУ-2900/200ЭПКБМ (5 комплектов), агрегатов для бурения и ремонта скважин БР-125 (1 комплект), противовыбросового оборудования ОП350−80×35 (3 комплекта) и цементировочного агрегата УНБ-2В-400×700 (1 комплект).
Проведены промышленные испытания БУ2900/200ЭПКБМ, БР-125, ОП-350/80×35, а также заводские испытания БУ2900/175ЭПБМ и УНБ-2В-400×700, что дает основание существенно расширить географию рынка бурового и нефтегазопромыслового оборудования.
В 3-ем квартале была решена проблема с выплатой заработной платы — вошли в график, в 4-ом квартале были пополнены оборотные средства под утвержденный план производства 1-го квартала 2009 года. Исходя из прогнозов 2009 года, было принято решение о повышении фонда заработной платы на 15%.
Несмотря на сложности в финансировании, выполнен огромный объем работ по завершению строительных работ в корпусе № 1 (ЛПК), — в третьем пролете, в бытовых помещениях, по созданию электромонтажного участка.
Финансово-экономическое положение остается, по-прежнему, достаточно сложным. На весь 2009 год не удалось сформировать План производства, был сформирован только План производства только на первое полугодие. Особенностью плана является то, что по номенклатуре значительный объем еще не подтвержден договорами и гарантиями платежей. Но в то же время на 2009 год планировался значительный рост объемов производства — не 433 млн. руб, в том числе по первому полугодию — 250 млн руб.
В данной ситуации огромная ответственность возложена на директорат, службу маркетинга и договоров, всех технических и финансово-экономических служб.
Рыночные отношения, в условиях жесткой конкуренции, в основном со стороны китайских производителей, не могут развиваться за счет постоянного роста цен выпускаемой продукции и без обновления выпускаемой продукции. Поэтому на весь 2009 год самое серьезное внимание должно быть уделено вопросам максимального снижения затрат на общезаводские и общехозяйственные нужды, затрат на все материальные, энергетические и трудовые ресурсы. Приобретает большое значение выполнение утвержденного плана ОКРиНИР.
Анализ производственно-экономического положения на отчетный период и имеющихся возможностей показывает, что ООО «ВЗБТ» при всех трудностях и имеющихся проблемах располагает реальными возможностями по дальнейшей жизнедеятельности и способно в 2009 году реализовать весь имеющийся потенциал.
2.3 Стратегическое и маркетинговое планирование деятельности ООО «ВЗБТ»
В целях обеспечения запланированных технико-экономических показателей, выполнения плана производства на предприятии был утвержден ряд важнейших направлений в деятельности общества.
Эти данные были утверждены, затем были преобразованы в матрицу важнейших направлений в деятельности ООО «ВЗБТ» (табл.2).
Таблица 2
Важнейшие направления в деятельности ООО «ВЗБТ»


№№ п/п	Мероприятия	Срок исполнения

	Обеспечить в 2009 году выпуск товарной продукции в объеме не менее 433 млн. руб, для чего:	Январь-декабрь 2009
1.1.	Обеспечить реальное подтверждение договорами и платежами: — под план производства 1-го квартала — под план производства 2-го квартала — под план производства 3-го квартала — под план производства 4-го квартала	20.12.2008 10.02.2009 20.04.2009 20.07.2009
1.2	Заключить договора:
1.2.1	ОАО «Сургутнефтегаз» на: — БУ-2900/175ДЭП-2 — 4 комплекта; — БУ-2900/200ЭПКБМ — 2 комплекта — ОП5−230/80×35А — 3−5 комплектов — ЗИП, узлы — не менее 80 млн. руб — сервисное обслуживание	20.12.2008 Март 2009 Март-август 2009 Декабрь 2008;август 2009 15.02.2009
1.2.2.	ДП «Газкомплектимпекс» на: — Р-125 — 4 комплекта — ОП5−230/80×35А — не менее 5 комплектов — ОП5−350/80×35 — 5−8 комплектов ОП5−230/80×70А — 6−10 комплектов	30.01.2009 Февраль-март 2009 Февраль-март 2009 Февраль-март 2009
1.2.3	" Норильскгазпром" на: — БУ-2900/200ЭПКБМ — 1−2 комплекта — циркуляционная система (ЦС) — 2 комплекта	Январь-апрель 2009
1.2.4	" Лукойл-Бурение" на: — БУ-2900/200 ЭПКБМ — 2−4 комплекта — ОП5−230/80×35А — 5−8 комплектов	Январь-март 2009
1.3	Обеспечить заключение договоров за счет наработок по остальным регионам (Краснодар, Татарстан, Украина, Ухта, Томск и др.) в объеме не менее 100 млн руб.	2009;2013
	Разработать и представить на утверждение директорату финансовый план на 2009 год (бюджет): — на первое полугодие; — на второе полугодие. При этом предусмотреть и обеспечить:	Декабрь 2009 Май 2009
2.1	Снижение расходов на общезаводские и общехозяйственные нужды	Январь 2009
2.2	Снижение материальных затрат на 15% за счет повышения КИМа, оптимизации применяемого сортамента и нормативов, конструктивных и технологических совершенствований	Январь-декабрь 2009
2.3	Снижение трудоемкости основных изделий в среднем на 12% за счет технологических и конструктивных совершенствований и организации производства	Январь-декабрь 2009
	Обеспечить выполнение комплекса мероприятий по оздоровлению финансово-экономического положения ООО «ВЗБТ», для чего разработаны конкретные мероприятия по:	Январь-декабрь 2009
3.1	Эффективному использованию основных фондов с возможной реализацией излишних фондов, либо передачи их в аренду	Январь 2009
3.2	Повышению эффективности финансовых потоков	15.01.2009
3.3	Обеспечению реализации пророченной дебиторской задолженности, в том числе: — СИБЭКС-М — 0,716 млн руб. — МАДА — 0,185 млн руб. — Карметкомбинат — 0,641 млн руб. — НТП «Сервис» — 0,392 млн руб. — ТД «Селси» — 1,061 млн. руб; — АК «Метем» — 0,122 млн. руб	15.01.2009
	Доработать «План развития производства бурового и нефтегазопромыслового оборудования на ООО „ВЗБТ“ на 2009;2015 годы» . Представить его на утверждение директорату завода	Январь 2009
4.1	Разработать и утвердить план ОКР на 2009 год, в котором предусмотреть:
4.1.1	Изготовление опытного образца мобильной буровой установки БУ-1600−125 ДМ на шестиосном автомобильном шасси, для чего: — разработать и выдать в производство: 1. конструкторскую документацию; 2. технологическую документацию и материальные нормативы. — найти потребителя и заключить договор на поставку; — осуществить подготовку производства;, — изготовить опытный образец.	Июнь 2009 Июль 2009 Июнь 2009 Сентябрь 2009 Декабрь 2009
4.1.2	Проведение промышленных испытаний с оформлением Актов межведомтсвенных комиссий: — БУ-2900/175ЭПБМ; — УНБ-2В-400×700	Апрель 2009 Март 2009
4.1.3	Завершение подготовки производства и изготовления головного образца модернизированного гидроуправления противовыбросового оборудования ОП5−230/80×35А и ОП5−230/80×70А	Май — 3-ий квартал 2009
4.2	Разработать техническое задание на внедрение второй очереди системы управления предприятия под проекты: — внутрицеховое управление; — диспетчеризация производства.	4-ый квартал 2009
4.3	Продолжение разработки и совершенствования и внедрения системы качества предприятия, для чего: — завершить разработку нормативной базы системы качества; — продолжить обучение персонала (руководителей, специалистов) методам административного управления качеством и обеспечения качества на основе стандартов ИСО серии 9000	До 2010 года 2009 год
	Произвести расчеты баланса площадей и мощностей. При режиме в две смены определить технические и производственные возможности завода с учетом обеспечения Плана производства первого и второго полугодий 2009 года. Подготовить конкретные предложения: — по производственным мощностям; — по кадрам	2009 год

Главнейшей задачей на ООО «ВЗБТ» является формирование Плана производства на 2009 год с обеспечением заданного объема производства, подтверждение Плана производства договорами и гарантированными платежами и обеспечение поступления денежных средств (прил.1, 2).
Также необходимо обеспечить жесткий, постоянный контроль за эффективным и рациональным распределением и использованием денежных средств и всего затратного механизма. Руководство завода считает необходимым обеспечить выполнение комплекса мероприятий по финансовому оздоровлению предприятия с учетом антикризисных мер и помощи государства.
План развития производства бурового и нефтегазопромыслового оборудования на 2009;2015 годы считаются одним из главнейших стратегических направлений в деятельности завода. Для этого считается необходимым обеспечение и выполнение запланированных объемов Плана ОКРиНИР на 2009 год.
Заключение
Стратегическое планирование, маркетинговые исследования, да и вообще планирование в целом способствует не только предвидеть, обосновать, конкретизировать какую-либо ситуацию, но и описать и расписать практически всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Самым главным в эффективности планирования — это поставить определенные сроки для реализации того или иного плана, т. е. размытость плана и неопределенность сроков, поставленных для его реализации будет только тормозить деятельность предприятия.
ООО «Волгоградский завод буровой техники» очень рационально подходит к составлению краткосрочных и долгосрочных планов, т.к. это необходимо для того, чтобы предприятие смогло «удержаться на плаву» в «море» конкурентов. Для этого собственное конструкторское бюро не останавливает свою работу ни на минуту, т.к. модернизация необходима для промышленного оборудования постоянно и не терпит никакого-либо замешательства.
Презентация новой буровой установки состоялась на Волгоградском заводе буровой техники.
Буровая установка нового поколения изготовлена по заказу ОАО «Роснефть» для поставки в Усинский филиал ООО «РН-Бурение». Еще пять таких же установок будет поставлено Волгоградским заводом буровой техники для ОАО «Роснефть» до конца 2010 года.
Новое оборудование прошло все необходимые испытания. Оно имеет улучшенные технические характеристики, позволяющие ускорить строительство нефтяной или газовой скважины, повысить производительность труда, улучшить условия работы бурильщиков.
Производству буровой техники в Волгограде более 60 лет. Сегодня Волгоградский завод буровой техники — крупное машиностроительное предприятие, обладающее большим конструкторским потенциалом, высоким уровнем технологии и производственными возможностями.
На рынке производителей буровой техники высокая конкуренция из-за большого числа производителей, однако продукция ВЗБТ занимает не последнее место в рейтинге качества, и пользуется хорошим спросом на Российском рынке нефтегазопромыслового оборудования.
Проектирование и создание только одной буровой установки требует больших трудозатрат, а значит, способствует созданию новых рабочих мест — как на самом заводе, так и на предприятиях-партнерах, которых у ВЗБТ более пятисот. Многие из них — волгоградские. Такие, как Волжский трубный завод, Волгоградский сталепроволочноканатный завод, Волжский завод резинотехнических изделий, завод «Красный Октябрь», «Баррикады», Камышинский КузЛит и др.
Волгоградский завод буровой техники является наглядным примером реализации программы промышленной кооперации, объединяя множество предприятий в едином производственно-технологическом процессе. Кооперирующиеся партнеры объединяются на основе общности экономических, технологических и инновационных интересов, экономической целесообразности.
Безусловно, это способствует участию новых видов производств в стратегическом планировании на будущее, повышению конкурентоспособности предприятий, их продукции. Политика промышленной кооперации, проводимая администрацией области, будет способствовать преодолению кризисной ситуации и подъему экономики.

Показать весь текст

Заполнить форму текущей работой