Подготовительная стадия разработки бизнес-плана

1. Логика процесса стратегического планирования

на подготовительной стадии

2. Оценка благоприятных внешних возможностей и угроз для бизнеса

3. Выявление сильных и слабых сторон фирмы

4. Определение миссии фирмы

5. Формирование целей деятельности фирмы

6. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии

1. ЛОГИКА ПРОЦЕССА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПОДГОТОВИТЕЛЬНОЙ СТАДИИ

Чтобы «выжить», каждому предпринимателю необходимо одновременно наблюдать за изменениями в среде бизнеса; следить за конкурентами и по необходимости стараться заранее приспособиться к новым условиям. Именно для этого и осуществляется разработка стратегии.

В широком понимании стратегия — это генеральная долгосрочная программа (способ) действий и порядок распределения приоритетов и ресурсов фирмы для достижения своих целей.

Логика разработки стратегии теоретически является очень простой. Чтобы разработать стратегию фирмы, достаточно найти ответы на три ключевые вопроса:

Каким является место фирмы в данный момент?

Куда фирма стремится?

Как фирме дойти к цели?

Реальный процесс разработки стратегии, который называется стратегическим планированием, намного сложный. Он охватывает несколько этапов.

1. Прежде чем начинать любой бизнес, необходимо проанализировать ситуацию. Такой анализ, который обычно называют оценкой общего состояния, должен включать:

а) оценку внешней среды, в которой будет осуществляться бизнес, а также анализ связанных с этой средой благоприятных возможностей и угроз;

б) определение преимуществ и недостатков будущего бизнеса.

2. Оценив общее состояние, можно переходить к постановке целей, т. е. к определению того, что конкретно и когда именно фирма хочет достичь. Цели должны отображать тот уровень бизнеса, к которому стремится предприниматель, и вместе с тем быть достижимыми. Процесс постановки целей происходит в два этапа:

а) формулирование основных направлений деятельности;

б) постановка конкретных целей деятельности.

Формулирование основных направлений деятельности должно помочь предпринимателю глубоко осмыслить природу будущего бизнеса и определить миссию фирмы. Вместе с тем точно сформулированные направления деятельности помогают установить конкретные, количественно определенные цели, выяснить, на что, собственно, надеется предприниматель.

3. Одну и ту же цель можно достичь разными способами. Выбор способа достижения цели предусматривает определение конкретных задач. Стратегия, в сущности, и состоит из ряда задач, которые в совокупности формируют способ ее достижения. При этом предпринимателю необходимо разработать несколько вариантов стратегий, оценить каждую из них и выбрать самую лучшую.

4. Общие задачи со временем разделяют на более мелкие по составу, которые конкретизируют и уточняют направление деятельности. Такую детализацию называют составлением плана действий.

2. ОЦЕНКА БЛАГОПРИЯТНЫХ ВНЕШНИХ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ ДЛЯ БИЗНЕСА

Внешний анализ — это процесс оценки внешних факторов, т. е. таких, которые объективно образовываются в среде функционирования фирмы, на которое она непосредственно не может влиять. Внешний анализ ставит две главные цели:

определить благоприятные возможности и угрозы для фирмы;

2) идентифицировать ключевые факторы успеха в выбранной сфере бизнеса.

Благоприятные возможности — это факторы внешней среды, которые помогают достижению целей фирмы. Угрозы — это внешние условия, которые ограничивают возможности фирмы беспрепятственно достичь нужной цели. Одни и те же факторы могут создавать как дополнительные возможности, так и дополнительные препятствия.

Для изучения влияния факторов внешней среды всю их совокупность разделяют на:

а) общие макроэкономические факторы;

б) отраслевые факторы.

К общим макроэкономическим факторам принадлежат:

— макроэкономические показатели (динамика валового внутреннего продукта, уровень инфляции, изменения уровня реальных доходов населения, колебание процентных ставок за кредиты, курсы валют и т. п.);

— социально-демографическая ситуация (структура занятости, количество трудоспособного населения, уровень социальной защиты населения и т. п.);

государственное регулирование бизнеса (возможные изменения в законодательстве относительно данного бизнеса, его товаров, услуг, каналов сбыта, цен, рекламной политики, налогообложение, таможенного режима и т. п.);

естественные условия и экологические ограничения.

Результаты исследования общих макроэкономических факторов удобно свести в таблицу, которая делает наглядным уровень зависимости будущего бизнеса от влияния каждого из этих факторов, а также дает возможность сжато сформулировать потенциальные благоприятные возможности и (или) ожидаемые угрозы.

Конечно, безошибочно оценить перспективное влияние общих макроэкономических факторов сложно даже большим компаниям. Тем не менее, уже самая попытка провести такой анализ заставляет предпринимателя задуматься над проблемами, на которые может завтра натолкнуться его бизнес, и продумать свое поведение в случае возникновения таковых.

Намного легче прогнозировать и оценивать отраслевые факторы. Они более выразительные и определенные, плотнее связанные с будущим бизнесом. В процессе стратегического планирования область рассматривают как совокупность предприятий, продукты которых по потребительским качествам и направлениям использования могут быть взаимозаменяемыми. Анализ отраслевых факторов ставит цель:

оценить размеры области;

определить основные силы, которые конкурируют в отрасли;

оценить интенсивность конкуренции;

определить ключевые факторы успеха в отрасли. Предметом отраслевого анализа являются такие факторы:

1) потребители (объемы и характеристики рынка, темпы роста рынка, сезонность и цикличность спроса, дифференциация продуктов, чувствительность потребителей к ценам, способность потребителей диктовать свои цены);

поставщики (количество, интенсивность конкуренции, наличие материалов-заменителей, уровень вертикальной интеграции с поставщиками, способность поставщиков диктовать свои цены);

конкуренты (основные силы, которые конкурируют в отрасли, низменность рынка между ними, интенсивность конкуренции, возможности появления принципиально новых продуктов-заменителей, основные конкурентные преимущества в области);

препятствия для вхождения в отрасль (объемы начальных инвестиций, доступность источников сырья и каналов сбыта, защита со стороны государства, благосклонность потребителей и т. п.);

технологии (скорость изменения технологий производства продукции в отрасли, влияние технологических изменений на качество продукции и цену, возможности получения преимуществ от внедрения новых технологий, возможности появления принципиально новых технологий в отрасли и т. п.).

Анализ указанных факторов дает возможность уточнить ряд принципиально важных отраслевых аспектов деятельности:

* какая тенденция (подъем или упадок) присуща этой отрасли?

какой уровень конкуренции в отрасли?

к какой стадии жизненного цикла принадлежит основная продукция отрасли?

как изменяются вкусы и ориентация потребителей?

Не менее важным аспектом отраслевого анализа является идентификация ключевых факторов успеха в сфере будущего бизнеса. Любой бизнес характеризуется многими контролируемыми (такими, что подвергаются управлению) параметрами. Тем не менее, лишь некоторые из них определяют возможность и способность фирмы конкурировать на своем рынке. Именно такие показатели и называют ключевыми факторами успеха.

В зависимости от специфики отрасли ключевыми факторами успеха могут быть как количественные показатели (себестоимость единицы продукции, ее цена, эксплуатационные параметры и т. п.), так и те, которые тяжело или невозможно оценить количественно (уровень обслуживания клиентов, местонахождение фирмы, наличие дополнительных услуг, благосклонность потребителей и т. п.).

Конкуренция является чуть ли не самой большой опасностью в бизнесе. Поэтому предпринимателю очень важно хотя бы ориентировочно оценить конкурентную позицию своей будущей фирмы. Одним со способов практического решения этой проблемы есть построение матрицы конкурентного профиля.

Расчет матрицы конкурентного профиля ведется в такой последовательности:

1. Определяются ключевые факторы успеха в соответствующей сфере бизнеса.

Каждому из ключевых факторов успеха предоставляется определенный весовой коэффициент, который характеризует важность (значимость, место) соответствующего ключевого фактора относительно других ключевых факторов. Этот весовой коэффициент устанавливает сам предприниматель, полагаясь на свой опыт, знание, личные оценки. Сумма весовых коэффициентов должны равнять единице.

Составляется список главных (4−5) конкурентов и определяется рейтинг (индивидуальный количественный показатель оценки достижений) каждого конкурента относительно каждого ключевого фактора успеха. Рейтинг дифференцируется от единицы (незначительные достижения конкурента) до четырех (очень большие достижения).

Умножением весового коэффициента на установленный рейтинг определяют общую оценку каждого ключевого фактора успеха. Сумма полученных общих оценок по всей совокупности ключевых факторов успеха делает возможным определение конкурентной позиции собственной фирмы относительно главных конкурентов.

Тщательное изучение опыта деятельности как тех, так и других поможет выяснить, что необходимо делать, а чего надо избегать, чтобы достичь успеха в определенной сфере бизнеса.

Определение возможной конкурентной позиции фирмы является основанием для общей оценки преимуществ и недостатков будущего бизнеса. Точная оценка его потенциала — это задача следующего этапа стратегического планирования.

3. ВЫЯВЛЕНИЕ СИЛЬНЫХ И СЛАБЫХ СТОРОН ФИРМЫ

Внутренний анализ — это процесс оценки факторов, которые подвергаются управлению и контролю, т. е. факторов, которые являются следствиями деятельности или бездеятельности самого предпринимателя.

Главная задача внутреннего анализа состоит в выявлении сильных и слабых сторон фирмы. Что такое сильные стороны фирмы? Наиболее серьезную проблему в любом бизнесе представляет конкуренция. Поэтому предприниматели, как правило, ищут для своей фирмы такую рыночную нишу, где она бы имела определенные преимущества. Для этого фирме нужны особые, уникальные, оригинальные или, по крайней мере, какие-то отличные от конкурентов качества. Именно они и представляют те сильные стороны фирмы, на которые делается ставка в бизнесе. Наоборот, слабые стороны — это качества, в которых фирма отстает от конкурентов.

Существует много аспектов деятельности, которые могут определять сильные стороны фирмы. Для приведения в порядок процесса их оценивания в рамках внутреннего анализа выделяют такие функциональные виды деятельности и ресурсов:

маркетинг;

производство;

персонал;

исследование и разработки;

финансы.

1. Маркетинг. Предприниматель, прежде всего, должен четко сознавать, что именно он будет продавать, кому будет продавать и почему его товары будут покупать? Чтобы найти ответы на эти вопросы, необходимо провести анализ четырех составных маркетингового комплекса (технико-эксплуатационных и потребительских характеристик товара, его будущей цены, способов продвижения товара на рынок, места реализации товара). Сделать это надо, ища разность между собственными методами и методами конкурентов. Для оценивания сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения маркетинговой функции часто используют такие вопросы:

Можете ли вы назвать преимущества, которые ваша продукция обеспечивает потребителю?

Есть ли ваша продукция конкурентоспособной относительно качества, цены, эксплуатационных характеристик, способов продвижения на рынок, места реализации (рыночной ниши)?

На какой стадии технико-экономического старения находится ваша продукция?

Можете ли вы (и как быстро) расширить ассортименты или усовершенствовать продукцию?

2. Производство. Конкурентоспособность продукции в значительной мере зависит от умелой реализации производственной функции. Качественные сырье и материалы, современное оборудование, соблюдение требований технологии и т. п. является ручательством эффективности производства и высокого качества продукции. Предыдущее представление о производственном потенциале фирмы дает объективные ответы на такие вопросы:

Есть ли вас проблемы с поставщиками сырья и материалов?

Отвечает ли современным требованиям оборудование фирмы?

Отвечает ли технология производства продукции современным требованиям?

Каким является уровень использования производственных мощностей?

3. Персонал. Успех в бизнесе очень зависит от уровня знаний, наличия профессиональных привычек у персонала фирмы и отношение его к работе. Итак, характеристики персонала также определяют сильные и слабые стороны фирмы. Выяснить это помогают такие вопросы:

Имеются ли у персонала фирмы какие-то положительные особенности относительно квалификации, опыта работы, отношение к работе?

Есть ли у работников четкое представление о содержании своей деятельности?

Как соотносится уровень оплаты труда на фирме со средним в отрасли?

* Существует ли проблема комплектования штатов на фирме?

* Какой уровень текучести кадров на фирме?

4. Исследование и разработки. Выживание фирмы в современной непостоянной среде зависит и от ее инновационного потенциала, способности производить и реализовывать технические, технологические, организационные и другие нововведения. Соревнование в этой сфере является одним из ключевых факторов успеха во многих отраслях бизнеса. Для оценивания сильных и слабых сторон фирмы в сфере исследований и разработок часто используют такие вопросы:

Защищена ли продукция фирмы патентами, товарными знаками, другими правами собственности?

Есть ли у фирмы намерение осваивать производство новых видов продукции? Как часто она это будет делать?

Используются ли в производстве продукции лицензии, «ноу-хау», промышленные секреты и т. п.

5. Финансы. В конечном итоге сильные и слабые стороны фирмы в рыночной и производственных сферах относительно персонала, исследований и разработок отражаются на финансовых показателях. Иначе говоря, именно финансовый анализ дает точное представление о прибыльности и эффективности работы фирмы. Сравнивая результаты такого анализа с показателями деятельности аналогичных фирм, можно определить:

Возможности сокращения накладных расходов, расходов на сырье и материалы, оплату труда.

Уровень (высокий, воздержанный, низкий) расходов на производство и реализацию продукции.

Скорость обращения запасов материальных ценностей, всей совокупности оборотных средств.

Уровень ликвидности активов фирмы и т. п.

Практически для анализа и оценки сильных и слабых сторон фирмы часто используется форма баланса. Актив баланса представляют уникальные, специфические, особые качества фирмы, сгруппированные по функциональным видам деятельности и ресурсами. К пассивам баланса с максимальной объективностью должны быть включенны внутренние факторы, которые ограничивают конкурентоспособность фирмы.

Такое распределение помогает определить:

зоны, которые нуждаются в особом внимании (слабые стороны);

зоны, на которые может опираться бизнес в процессе разработки стратегии (сильные стороны).

Процесс оценки общего положения завершается сравнительным SWOT-анализом. SWOT — это аббревиатурное сокращение четырех английских слов:

S — strength — сила;

W — weakness — слабость;

О — opportunities — возможности;

Т — treats — угрозы.

Сущность SWOT-анализа состоит в сравнении сильных и слабых сторон фирмы с потенциальными внешними благоприятными обстоятельствами и угрозами для бизнеса с целью:

поиска положительной синергии: сильные стороны/благоприятные обстоятельства;

устранение отрицательной синергии: слабые стороны/внешние угрозы.

В процессе SWOT-анализа надо найти ответы на вопросы:

Как связанны основные проблемы фирмы с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными внешними обстоятельствами и угрозами?

Как именно можно использовать сильные стороны и благоприятные внешние факторы для решения основных проблем фирмы?

Как устранить или максимально уменьшить влияние на фирму слабых сторон и внешних угроз?

4. ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ ФИРМЫ

Миссия фирмы — это ее главное назначение, особая роль, четко очерченная причина ее существования, которые в совокупности формируют основные направления и ориентиры деятельности фирмы.

Миссия будто очерчивает границы бизнеса фирмы, помогает вообразить ее возможности и определить то, на что не надо напрасно тратить усилий.

Миссия фирмы на практике формулируется в процессе поиска ответа на вопрос: «Каким бизнесом будет заниматься фирма?» Найти ответ на него не так просто, как кажется на первый взгляд. Она не исчерпывается названием компании, определением ее статуса или формы организации. Ее определяет стремление удовлетворить потребителя. Итак, миссию фирмы надо искать за пределами фирмы — в ее потребителях, в ее деятельности на рынке (или сегменте рынка).

Определение миссии должно:

во-первых, быть лаконичным, чтобы четко очертить направления деятельности фирмы и сосредоточить внимание на главном в данном бизнесе;

во-вторых, указывать на назначение фирмы с точки зрения удовлетворения нужд потребителей (конкретные товары, услуги в конкретном сегменте рынка);

в-третьих, включать определенные элементы, которые отбивают видение предпринимателем своего бизнеса в будущем. Такими элементами могут быть: доля рынка; уровень прибыльности и эффективности; другие показатели, которые формируют образ бизнеса, который его стремится создать предприниматель;

* в-четвертых, раскрывать преимущества фирмы, которые отличают ее из конкурентов и указывают новые (лучшие, более оригинальные) способы удовлетворения нужд потребителей.

Правильно сформулированная миссия фирмы дает возможность найти ответы на такие вопросы:

Каковы основные (главные) целые деятельности фирмы?

Кого фирма обслуживает?

Какие товары фирма предлагает своим клиентам?

На каких рынках (сегментах рынка) действует фирма?

В чем заключается специфика фирмы относительно удовлетворения нужд клиентов?

Какие конкурентные преимущества имеет фирма?

Какие показатели деятельности фирма считает для себя оптимальными?

5. ФОРМУЛИРОВАНИЕ ЦЕЛЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМЫ

Цель — это то конечное состояние, которое фирма надеется достичь в определенном будущем; идеальное представление о желательных результатах деятельности фирмы.

В процессе обработки стратегии для формулирования целей фирмы, как правило, пользуются такими сроками (показателями):

Прибыльность (объем прибыли, доход от инвестированного капитала, соотношение прибыли и объема продажи и т. п.).

* Производительность, или эффективность (расход на производство единицы продукции, выработка на один рабочего и т. п.).

* Продукция (изменение номенклатуры и ассортиментов продукции, изготовление новых изделий и т. п.).

Рынок (объем продажи, доля участия фирмы на рынке соответствующих товаров и т. п.).

Производственная мощность (прирост мощности предприятия в целом или его структурных подразделов).

Персонал (снижение текучести, повышение уровня квалификации, улучшение условий работы и т. п.).

Правильно сформулированные цели должны быть:

1) конкретными и количественно измеренными. Разрабатывая цели в пригодных для такого измерения формах, предприниматель четко определяет требования к своим работникам, формирует подпочву для следующих решений, создает основу для объективной оценки дальнейшей практической деятельности;

ориентированными во времени, т. е. четко указывать не только на то, что именно, а и когда фирма должна достичь. Без этой характеристики цели нельзя считать конкретными;

реалистическими и достижимыми, т. е. такими, которые не выходят за пределы возможностей фирмы. Цель, для достижения которой у фирмы нет реальных возможностей, — это утопия. Она может быть очень привлекательной, но в конечном итоге всегда уменьшает мотивацию работников, поскольку заведомо обрекает их деятельность на неудачу;

согласованными и взаимосвязанными. Фирма всегда имеет несколько целей деятельности. Достижение одной из них не может мешать достижению других;

сформулированными письменно. Только письменно зафиксированные цели обеспечивают соблюдение всех названных требований к ним и дают возможность сообщать персоналу фирмы об их содержании и этапах достижения.

Сформулированные с учетом указанных критериев цели становятся своеобразными нормативами, на основании которых фирма может оценивать результаты своей будущей практической деятельности.

6. АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ АЛЬТЕРНАТИВ И ВЫБОР СТРАТЕГИИ

Поскольку одну и ту же цель можно достичь разными способами, то перед фирмой всегда возникают два вопроса:

Какие именно способы достижения фирмой своей цели существуют?

Какой из самый лучший?

В поисках ответов на эти вопросы предприниматель разрабатывает несколько вариантов стратегий и выбирает из них наиболее пригодную для своего бизнеса.

Существует множество стратегий бизнеса, но большинство их можно отнести к одному из таких типов (по классификации М. Портера):

стратегия контролирования расходов;

стратегия дифференциации;

стратегия фокусирования.

Стратегия контролирования расходов основывается на уменьшении собственных расходов на производство и реализацию продукции против расходов конкурентов. При низких расходах на изготовление единицы продукции фирма может обеспечить необходимый для своего употребления уровень доходов, даже тогда, когда цены на ее продукцию ниже цен продуктов-конкурентов. Те самые низкие цены препятствуют и появлению новых конкурентов.

Существует много практических способов построения стратегии контролирования расходов, наиболее распространенными среди которых являются:

увеличение объемов производства продукции (услуг);

уменьшение накладных расходов;

применение нового оборудования;

использование новых технологий и т. п.

В каждом конкретном случае фирма выбирает именно то, что обеспечивает реализацию ее преимуществ. Но следует заметить, что стратегия контролирования расходов эффективно срабатывает лишь при таких условиях:

когда потребители чувствительны к изменению цен на продукцию фирмы;

когда фирмы-конкуренты продают такие же товары;

когда фирма может реально регулировать объемы продажи и масштабы производства продукции.

Выбор стратегии контролирования расходов не лишен опасностей. Чаще всего фирмы ошибаются, переоценивая собственные возможности управления расходами.

Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы поставлять на рынок товары, которые по своими свойствам являются более привлекательными для потребителей, чем продукция конкурентов. Разные факторы предопределяют выбор стратегии дифференциации, но ключевым фактором выбора является наличие товара с уникальными свойствами и благодаря этому привлекательного для покупателя. Такими уникальными свойствами товаров, например, могут быть:

высокое качество продукции;

разветвленная сеть филиалов для послепродажного обслуживания;

высокий уровень обслуживания клиентов;

принципиальная новизна продукции;

имидж фирмы и т. п.

Дифференциация — это надежная стратегия, которая широко применяется на практике. Но следует осознавать также и вероятные риски выбора стратегии дифференциации:

возможность недооценки потребителем уникального свойства продукции;

2) чрезмерные расходы на предоставление продукта с тем или иным уникальным свойством, а из-за этого увеличение его продажной цены до уровня неконкурентоспособности.

В основу стратегии фокусирования положен реальный факт сегментации рынка, когда каждый сегмент предъявляет специфические требования к продукции (услуг). Если фирма обеспечит производство продукции (услуг), которая отвечает этим требованиям, и делает это лучше конкурентов, то она увеличит долю своего участия в рынке.

Разработка стратегии фокусирования охватывает:

1) выбор одного или нескольких сегментов рынка (рыночных ниш) для фирмы с целенаправленной ориентацией:

* или на определенную группу потребителей;

* или на ограниченный ассортимент товаров;

* или на специфический географический рынок;

идентификацию специфических нужд, желаний и интересов потребителей в выбранном сегменте рынка;

поиск лучших, чем у конкурентов способов удовлетворения специфических запросов потребителей. Сделать это можно:

* способом контролирования расходов;

* способом дифференциации.

Итак, в стратегии фокусирования есть два варианта: фокус расходов и фокус дифференциации, которые ограничены одним или несколькими узкими сегментами рынка.

Стратегия фокусирования довольно широко используется в сфере малого бизнеса, который, как правило, не имеет достаточных ресурсов, чтобы охватить рынок в целом.

Ни одна из указанных стратегий бизнеса не имеет абсолютных преимуществ перед другими. Все они широко используются на практике. Но в любом случае предприниматель должен придерживаться основного принципа выбора стратегии — сосредотачиваться на том, что у него получается лучше всего, а не стараться действовать на всех направлениях.

В целом эффективная стратегия должна:

1) ориентироваться на конкретных потребителей, их нужды и запросы;

отображать все сильные стороны фирмы, которые в совокупности создают ее конкурентные преимущества;

включать конкретные задачи, которые дают возможность фирме реально реализовать свои конкурентные преимущества;

включать методы, направленные на преодоление слабости фирмы и угроз из внешней среды.

Стратегическое планирование — трудоемкая, но критически важная стадия разработки бизнес-плана. Процесс стратегического планирования приучает предпринимателя к порядку в ведении дел, помогает осознать природу собственного бизнеса, определить конкретный круг потребителей, понять конкурентов, а потому и увеличивает шансы на успех.

1. Бiзнес-план: технологiя розробки та обгрунтування: навч. Посiбник.- Вид. 2-ге, доп./

С. Ф. Покропивний, С. М. Соболь, Г. О. Швиданенко, О. Г. Дерев’яненко.- К.: КНЕУ, 2002. 379 с.