Анализ себестоимости продукции (на примере.. .)

6 видно, что прямые затраты в 2010 г. по сравнению с 2009 г. возросли на 539,1 тыс. руб.

Их рост обусловлен увеличением затрат на аренду складских помещений (на 945,2 тыс. руб.). Однако, при этом затраты на оплату труда, прямые материальные затраты и затраты на аренду подвижного состава уменьшились на 309 тыс. руб., 81 тыс. руб. и 16,1 тыс. руб. соответственно.

Согласно табл. 7 косвенные расходы превышают прямые расходы в 2,1 раза. С учетом современного развития техники и технологии необходимо пытаться как можно больше затрат относить непосредственно на себестоимость услуг. Использование действенных способов калькулирования стоимости услуг позволит более точно и правильно выделять и относить затраты на конкретные виды услуг (т.е. прямым способом). Снижение прямых затрат — это один из вариантов снижения себестоимости. При таком способе распределения затрат проще контролировать затраты, а следовательно, и находить пути их снижения.

Другим направлением снижения себестоимости (приоритетным) является снижение расходов, связанных с обслуживанием производства и управлением. Превышение косвенных расходов обусловливает необходимость их углубленного анализа. Особенностью косвенных затрат является их комплексный характер, они включают в себя и материальные затраты, и затраты на оплату труда, и амортизацию, и другие расходы. В нашем случае можно разделить косвенные расходы на расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и общепроизводственные расходы. При этом необходимо вспомнить о делении затрат на постоянные и переменные. Очевидно, что часть общепроизводственных расходов не зависит от объема оказанных услуг (амортизация зданий, сооружений), другая же часть меняется в зависимости от объема, но выявить эту зависимость достаточно сложно. В теории существуют различные способы такого деления, но ни один из них не дает точного результата, потому что практически невозможно установить явную связь определенных затрат с объемом оказанных услуг.

Безусловно, проведение такого детального анализа предполагает наличие соответствующей нормативной, плановой и учетной информации. Создание подобной информационной базы в крупной организации — непростая задача, которую можно решить, только используя современные компьютерные технологии, т. е. необходима автоматизация нормирования, планирования и учета производственных затрат.

Анализ прямых и косвенных расходов должен проводиться регулярно; анализу следует подвергать калькуляции и сметы, выявляя возможности снижения расходов по отдельным статьям затрат.

Существующая на сегодняшний день система организации планирования и учета затрат на производство услуг имеет существенные недостатки (если рассматривать их с точки зрения обеспечения функций контроля). Планирование затрат на основе научно и технически обоснованных норм ведется, как правило, только по основным материалам и заработной плате. По расходам на обслуживание производства и управление планирование осуществляется по уровням затрат предыдущего периода (как, например, в рассматриваемой нами организации), при этом не всегда проводится глубокий предварительный контроль и анализ возможных резервов снижения расходов. В бухгалтерском учете недостаточно развито использование информации о затратах по местам их возникновения; учет ведется главным образом по основным производственным подразделениям. В связи с этим необходимо детализировать учет затрат на обслуживание и управление производства по более мелким местам возникновения, таким, как бригады, производственные участки и группы оборудования. Отсутствие детальной информации о затратах по центрам их формирования, несомненно, снижает возможность контроля.

Подводя итог проведенному анализу, следует отметить, что анализ затрат, включаемых в себестоимость оказанных услуг, является важным участком аналитической деятельности в организации. Он нацелен на выявление комплекса внутрихозяйственных резервов их снижения, причин и факторов, воздействующих на отклонения от базовых (нормативных) значений. В ходе анализа важно не только установить величину отклонений, но и выявить меру ответственности подразделений за возникновение перерасхода. Все это способствует повышению эффективности хозяйствования, достижению более высоких темпов прироста прибыли и рентабельности услуг.

Завершающей частью анализа является анализ прибыли. Основную часть прибыли (убытка) производственные предприятия получают от реализации продукции. Величина прибыли зависит от следующих факторов: объема реализации, структуры реализации, себестоимости и уровня среднереализационных цен, а также от уровня рентабельности различных видов продукции и оказываемых услуг. Особенно важна в настоящее время, условиях кризиса, и его последствий оперативность проведения данного анализа, ввиду постоянного изменения многих внешних и внутренних факторов В последнее время большое внимание уделяется проведению анализа прибыли, который базируется на делении затрат на постоянные и переменные и исчислении маржинального дохода от продаж. Такой подход позволяет выявить зависимость прибыли от небольшого круга наиболее важных факторов, а на основе этого — управлять процессом формирования ее величины. Кроме того, можно проследить взаимосвязь объема производства (реализации) услуг и их себестоимости.

Для изучения поведения прибыли от продаж (PN), а также прогнозирования ее на будущие периоды используется маржинальный анализ, отправной точкой которого является маржинальный доход (МД), рассчитываемый как разница между выручкой от реализации (N) и переменными затратами (Sпер):

SUM МД = N — SUM Sпер или МД = PN + SUM Sпост, отсюда

PN = МД — SUM Sпост или SUM PN = N — SUM SпостSUM Sпер, где Sпост — постоянные затраты.

Если из маржинального дохода вычесть постоянные затраты, то получим величину операционной прибыли (Ропер). Указанную выше формулу можно преобразовать в формулу следующего вида:

Ропер = К х (Ц — Sпер) — SUM Sпост,

где К — количество изготовленной (реализованной) продукции, предоставленных услуг, ед.;

Ц — цена единицы продукции, услуг, руб.;

Sпер — переменные затраты на единицу продукции, услуги, руб.;

SUM Sпост — постоянные затраты на общий объем продукции, услуг, тыс. руб.

Эту формулу можно использовать для анализа прибыли от реализации одного вида услуг. Она позволяет определить изменение суммы прибыли за счет объема выполненных услуг, цены, уровня переменных и суммы постоянных затрат. Исходные данные для анализа приведены в табл. 7.

Таблица 7

Исходные аналитические данные для проведения анализа прибыли ООО «ЭЛЬС» по производственному участку вода «Элитная» 19л за январь 2011г

Показатель Условные обозначения 2003 г. 2002 г. Отклонение (+, -) Темп роста,% А Б 1 2 3 4 Объем реализации услуг, тыс. шт. К 19,50 11,90 7,6 163,9 Цена реализации, тыс.

руб. Ц 0,13 0,18 -0,05 72,2 Себестоимость, тыс. руб. Sпол 2466,21 2110,62 355,59 116,8 Удельные переменные затраты, тыс. руб. на шт Sпер 0,10 0,15 -0,05 66,7 Постоянные затраты, тыс. руб. на шт. Sпост 516,21 325,62 190,59 158,5 Прибыль, тыс. руб. Р 68,79 31,38 37,41 219,2

Для выявления влияния комплекса факторов на изменение прибыли от продаж воспользуемся методом цепных подстановок, попеременно подставляя имеющиеся значения приведенных факторов в ранее представленную формулу. Совокупное влияние факторов обобщено в табл. 9. Для расчета влияния каждого фактора на прирост прибыли используем ее промежуточные условные величины. Обозначив показатели за 2009 г индексом 0, а за 2010 г — индексом 1, получим следующие исходные и расчетные данные для многофакторного анализа операционной прибыли.

Р2002 = К0 х (Ц0 — Sпер0) — Sпост0 = 31,38 тыс. руб.;

Русл1 — K1 х (Ц1 — Sпер0) — Sпост0 = 259,38 тыс. руб.;

Русл2 = К1 х (Ц1 — Sпер0) — Sпост0 = 715,62 тыс. руб.;

Русл3 = К1 х (Ц1 — Sпер1) — Sпост0 = 259,38 тыс. руб.;

Р2003 = К1 х (Ц1 — Sпер1) — Sпост1 = 68,79 тыс. руб.;

ДЕЛЬТА Р = Р2003 — Р2002 = 68,79 — 31,38 = 37,41 тыс. руб.:

Таблица 9

Влияние факторов на увеличение прибыли ООО «ЭЛЬС» по производственному участку вода «Элитная» 19л

Факторы Величина влияния факторов, тыс. руб. Изменение количества реализованных услуг 228 (259,38 — 31,38) Изменение цены реализации -975,00 (-715,62 — 259,38) Изменение переменных затрат 975 (259,38 — (-715,62)) Изменение постоянных затрат -190,59 (68,79 — 259,38) Общее изменение прибыли (совокупноевлияние факторов) 37,41

Как видим, на прирост прибыли от продаж оказали существенное влияние увеличение объема продаж (рост прибыли составил 228 тыс. руб.) и переменных затрат (рост прибыли — 975 тыс. руб.). Кроме того, есть факторы, которые негативно воздействовали на изменение прибыли от реализации продукции вода «Элитная» 19л. Так, например, изменение цены реализации привело к сокращению прибыли на 975 тыс. руб.; рост постоянных затрат уменьшил прибыль на 190,59 тыс. руб.

Что касается цены реализации, то можно сказать, что она была снижена в связи с конкурентной ситуацией, сложившейся на рынке, но при этом за счет снижения цены на транспортные услуги организация смогла привлечь больше клиентов. Негативным является тот факт, что прибыль уменьшилась также за счет увеличения постоянных затрат. В связи с этим необходимо более детально провести анализ постоянных затрат с целью выявления причин и направлений их сокращения.

Предложенные методические подходы к анализу позволяют объективно оценить влияние факторов на изменение прибыли, так как они учитывают взаимосвязь объема продаж, себестоимости и прибыли.

Итак, анализ себестоимости ООО «ЭЛЬС» показал, что управленческий учет по формированию себестоимости продукции. Задачи предприятия состоят в настоящее время в том, чтобы по результатам анализа себестоимости вносить предложения по оптимизации себестоимости. К таким мероприятиям можно отнести:

— внутрифирменный аудит рабочих мест, который позволяет выявить дублирование функций, незагруженность рабочих мест,

— мероприятия по поиску более дешевых, но не уступающих по качеству материалов, упаковки,

— совершенствование технологического процесса производства и т. д.

Заключение

У предприятия всегда возникает вопрос, как снизить издержки. Анализ факторов их роста говорит о том, что не все здесь зависит от предприятия. Пока в экономике окончательно не преодолен кризис, пока отсутствует эффективный механизм государственного регулирования устанавливаемых монополиями цен на сырье, возможности предприятий по снижению издержек ограничены. Однако, несмотря на трудности, предприятия ООО «ЭЛЬС» способно многого добиться своими силами.

В первую очередь, необходимо внедрить оперативный профессиональный учет и анализ затрат и себестоимости: определение их структуры и детальности анализа, который следует проводить ежемесячно. Все лишние затраты должны быть ликвидированы, а необходимые проанализированы с точки зрения максимального сокращения. Эти простые меры способны заметно снизить переменные издержки.

Важна работа с поставщиками материалов, поскольку как было показано в анализе материальные затраты имеют наибольшее значение в структуре себестоимости. В этой части, возможно, получение скидок при определенных объемах закупки, организация тендеров по закупке с целью выявления оптимальных цен и наиболее выгодных условий поставки. Предприятию следует отслеживать технологические новшества на аналогичных производствах и оперативно запускать программы, позволяющие быстро снижать затраты.

Кроме того, предприятию следует провести внутрифирменный аудит рабочих мест с целью определения непроизводительных затрат и возможного высвобождения персонала. Существенную роль в снижении постоянных издержек может сыграть улучшение адаптации предприятий к существующему платежеспособному спросу. Активный маркетинг — путь увеличения спроса на продукцию предприятия, а значит, повышения производства и уменьшения средних постоянных издержек. Необходимо налаживать выпуск находящей сбыт продукции на имеющихся мощностях. Также определенный потенциал снижения издержек имеется и в организационном реформировании предприятий. Например, основные фонды, не задействованные в процессе производства, возможно, сдавать в аренду или продавать. Передовые мировые компании при старте программ по снижению затрат основной акцент делают на уменьшении административных и сбытовых затрат. Все эти меры должен подсказывать руководителям менеджмент, занимающийся управленческим учетом на предприятии.

Итак, в данной работе рассмотрены особенности построения системы учета себестоимости на конкретном предприятии. Объектом исследования было торговое предприятие ООО «ЭЛЬБРУС». Данное предприятие занимается производством и продажей питьевой воды. На основе работы данного предприятия рассмотрены вопросы построения управленческого учета на предприятии, формирование себестоимости. В работе на основании отчетных данных предприятия ООО «ЭЛЬС», исторической справки, технико-экономических характеристик, проведен анализ результатов деятельности, себестоимости продукции одного из производственных участков предприятия, который является частью диагностики финансового учета на предприятия.

Главная цель коммерческой деятельности — получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса, поэтому большое значение уделено снижению себестоимости на предприятии. Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятия, основной проблемой является обеспечение текущей деятельности и проведение при этом следующих мероприятий:

— использование бюджетного планирования и анализа (бюджетирования)

— внутрифирменный аудит рабочих мест

— анализ издержек обращения с целью их минимизации Современная ситуация на рынке предписывает рассматривать принятие решений в рамках системы управления себестоимостью. Переход экономики страны на рыночные отношения требует эффективной организации управления на предприятии, что определяет актуальность становления и развития управленческого учета в учетной практике, его признание как самостоятельного вида экономической деятельности хозяйствующих субъектов. Разработка определенных решений имеет свою специфику. При всех различиях профессионального характера процедура принятия решений имеет одни и те же основы, выстраивается в соответствии с общим алгоритмом.

Различия в принятии решений будут проявляться в охвате сфер, на которые должно распространиться принятое решение, в степени отдаленности результатов принятых и реализованных решений, в уровне профессионализма лиц, принимающих решения, и т. д.

Вместе с тем, поскольку в современном мире как никогда ранее особую значимость приобретают проблемы управления разнообразными сферами жизнедеятельности человека, то особенно нужно подчеркнуть значение осознания механизмов принятия решений именно в управленческой сфере. Для принятия решений по снижению себестоимости ООО «ЭЛЬС» важно уметь взвешивать, продумывать решения с учетом особенностей конкретных ситуаций, финансовой структуры, выделенных центров финансовой ответственности, с одной стороны, и характера хозяйственной деятельности, в рамках которой возникает необходимость принятия решений, — с другой стороны. К условиям повышения эффективности деятельности путем снижения себестоимости ООО «ЭЛЬС» относятся:

— заинтересованность и инициатива руководителей предприятий и организаций;

— наличие квалифицированных специалистов;

— методики приспособления формирования себестоимости к условиям отрасли;

— информационное обеспечение;

— адекватные системы бухгалтерского учета, производственного учета и товародвижения;

— совершенствование организационной и финансовой структуры предприятия и методов управления.

Таким образом, организация снизит свои издержки, расширит свое присутствие на рынке, повысит качества продукции, тем самым, перейдет на новую кривую жизненного цикла и, соответственно, избежит периода спада.

1. Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008): Приказ Минфина России от 06.

10.2008 N 106н.

2. О бухгалтерском учете: Федеральный закон от 21.

11.1996 N 129-ФЗ.

3. Каверина О. Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры / О. Д. Каверина. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 352 с.

// Экономический анализ: теория и практика. 2008. N 5. с. 18 — 23.

4. Л. Т. Гиляровская Комплексный экономический анализ в управление затратами и себестоимостью «Современный бухучет», N 11, 2004

5. Л. Т. Гиляровская Комплексный экономический анализ в управление затратами и себестоимостью «Современный бухучет», N 12, 2004

6. Абрютина М. С. Экспресс-анализ себестоимости: Методическое пособие. — М.: Изд-во «Дело и Сервис», 2006. — 256 с.

7. Себестоимость и экономика предприятия: Учеб. пособие / А. И. Ильин, В. И. Станкевич, Л. А. Лобан и др.; Под общ. ред.

А.И. Ильина. — 3-е изд., перераб. и доп. ;

М.: Новое знание, 2005. — 698 с. — (Экономическое образование).

8. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование себестоимости. Организация систем. — М.: Радио и связь, 2007 г. 56 с.

9. Волкова О. Н. Управленческий учет: Учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2009. 472 с.

10. Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2007. N 19. Электронная версия.

11. Сорина Г. В. Основы принятия экономических решений. М: Экономистъ, 2006. 187 с.

13. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.

Райзберг Б.А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 2007. 495 с.

Л.Т.Гиляровская Комплексный экономический анализ в управление затратами и себестоимостью «Современный бухучет», N 11, 2004

Волкова О. Н. Управленческий учет: Учебник. М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2009. 472 с.

Сорина Г. В. Основы принятия экономических решений. М: Экономистъ, 2006. 187 с.

Л.Т.Гиляровская Комплексный экономический анализ в управление затратами и себестоимостью «Современный бухучет», N 11, 2004

Л.Т.Гиляровская Комплексный экономический анализ в управление затратами и себестоимостью «Современный бухучет», N 12, 2004

Горемыкин В.А., Бугулов Э. Р., Богомолов А. Ю. Планирование на предприятии. Учебник. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», Рилант, 2000. -115 с.

Магалецкий К. Затраты: от снижения к оптимизации // Комп&ньон. 2007. N 19. Электронная версия.

Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование себестоимости. Организация систем. — М.: Радио и связь, 2007 г. 56 с.

Бухгалтерия

Фин.отдел

Начальник производства

Финансовый директор

Коммерческий директор

Заведующий складом

ОТК

Зам директора по производству

Отдел продаж

Кладовщик

Отдел закупок

Грузчик

Начальник цеха

Начальник склада

Технический директор

Генеральный директор