Разработка стратегии развития предприятия на примере

На первом этапе работы завода в Ступино будет создано 150 рабочих мест, в дальнейшем штат сотрудников, как и масштабы производства, будет расширяться.

Общий показатель аварийности снизился в 2008 году на 0,2%.

Текучесть низкая, порядка 3% за счет низкоквалифицированных категорий работников.

В 2007 году «Кимберли-Кларк» вошла в десятку «Лучших работодателей России».

Система мотивации имеет недостатки-не разработаны критерии эффективности деятельности для каждой должности. Производство Компания работает на современном оборудовании, многие технологии производства разработаны в компании и защищены патентами.

Предприятие реализует программу «Экологическое видение 2010», в рамках которой достигнуты следующие результаты (2007/2008 год):

— процент использования вторичного сырья-32%(+1%);

— процент использования сертифицированного сырья-98%(+1%);

— выбросы парниковых газов от производства (тонна Co 2 -E на тонну продукции) снизилась на 6%;

— общее использование эл. энергии снизилось на 3,5%;

Предприятие использует экологичное натуральное древесное волокно.

Продукция-туалетная бумага и салфетки после использования растворяются в воде, что соответствует экологическим нормам и не загрязняет водную среду[6]. Вывод: компания имеет современный уровень организации производства, заботится об экологии и безопасности. Компания имеет квалифицированные кадры, кадровая политика имеет необходимые составляющие (развитие, мотивация персонала). Общее управление связывает бизнес-процессами все звенья корпорации. Компания финансово-устойчива, имеет прибыльность выше средней по отрасли. В деятельности компания использует все составляющие комплекса маркетинга.

В целом, ресурсная база компании позволяет ей сохранять одну из лидирующих позиций на рынке и развивать производство.

4.Выбор общей стратегии развития предприятия

Для выбора стратегии проведем портфельный анализ с помощью матрицы Мак-Кинси. Все множество показателей, характеризующих привлекательность рынка, разделено на четыре группы:

Размер и темп роста рынка.

Качество рынка.

Конкурентная ситуация.

Влияние внешней среды.

Суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка определяет положение СХП в матрице по вертикали (табл.

6).

Все показатели, характеризующие позицию СХП в конкурентной борьбе, также объединены в четыре группы:

Относительная позиция на рынке.

Относительный потенциал производства.

Относительный потенциал НИОКР.

Относительный потенциал персонала[2;236].

Суммарная взвешенная оценка привлекательности рынка определяет положение СХП в матрице по горизонтали (табл.

7).За СХП 1 принимается СХП по производству товаров для потребителей и СХП 2 по производству товаров для бизнеса (товары для клининговых компаний, медицины, уборки офисов). Оценка берется по шкале от 1 до 10.

Таблица 6

Экспертные оценки привлекательности рынков Характеристики привлекательности Вес, А номер С Х П Взвешенная

оценка В = А х Б Взвешенная

оценка В = А х Б 1

Б 2

Б СХП 1 СХП 2 1. Размер и темп роста рынка 0,2 8 5 1,6 1 2. Чувствительность к цене 0,1 7 5 0,7 0,5 3. Конкурентная ситуация 0,4 9 8 3,6 3,2 4. Влияние внешней среды 0,3 8 8 2,4 2,4 Суммарная взвешенная оценка 8,3 7,1

Таблица 7

Экспертные оценки конкурентных позиций СХП Характеристики позиции в Вес, А номер СХП Взвешенная

оценка В = А х Б Взвешенная

оценка В = А х Б конкуренции 1

Б 2

Б СХП 1 СХП 2 1. Относительная позиция на рынке 0,2 6 5 1,2 1 2. Относительный потенциал производства 0,25 4 4 1 1 3. Относительный потенциал НИОКР 0,35 5 4 1,75 1,4 4. Относительный потенциал персонала 0,2 7 7 1,4 1,4 Суммарная взвешенная оценка 5,35 4,8

Отобразим полученные данные на матрице Мак-Кинси (рис.

1).

Привлека;

тельность

рынка

10 7 4 1

Позиция в конкуренции Рис. 1 Позиционирование СХП на матрице Мак-Кинси Оба СХП имеют высокий приоритет инвестиций. Для СХП с высоким приоритетом инвестиций рекомендуется стратегия роста/инвестирования.

5.Анализ сильных и слабых сторон организации

КФУ отрасли:

степень охвата рынка;

способность быстрого осуществления нововведений;

высокое качество продукта;

возможность адаптации продукта к конкретным запросам потребителя;

развитая дистрибуция;

современное производство;

известность на рынке;

хорошая репутация;

наличие крупной распределительной сети;

Рассмотрим позиции компании относительно основного конкурента-компании SCA Hygiene Products.

Таблица 8

Оценка конкурентоспособности по баллам

Факторы конкурентоспособности предприятия вес Балльная оценка фирм Средневзвешенная Оценка Кимберли-Кларк SCA Hygiene Products Кимберли-Кларк SCA Hygiene Products Качество товара 0,3 9 9

2,7 2,7

Качество обслуживания потребителей 0,2 8 8

1,6 1,6

Возможность обслуживания новых рынков 0,2 9 8

1,8 1,6

Возможность доступа к новым ресурсам 0,1 8 7

0,8 0,7

Возможность снижения издержек 0,2 9 7 1,8 1,4 итого 1 8,7 8

Согласно проведенной оценки, компания не уступает конкуренту по качеству товара и обслуживания потребителей, превосходит их по возможности выхода на новый рынок, доступа к новым ресурсам и снижения издержек. Ярко выраженных слабых сторон нет.

На основе анализа внешней и внутренней среды построим матрицу SWOT и перечислим возможные стратегии (табл.

9).

Таблица 9

Матрица SWOT-анализа

Возможности

1. Увеличение доли рынка

2.Расширение продуктовой линейки в сегменте премиум

3.Рост объемов производства

4.Повышение качества продукции

5.Повышение известности бренда

Угрозы

1. Рост конкуренции в существующих сегментах рынка

2. Высокая стоимость импортных комплектующих для технологических линий

3.Недостаточный спрос из-за неравномерного роста доходов

4.Рост цен на импортируемое сырье Сильные стороны

1.рост выручки, прибыли, снижение себестоимости (кроме РФ);

2.финансовая устойчивость, а значит высокий кредитный рейтинг

3.регулярное внедрение новинок;

4.социально-ответственный маркетинг

5. современные технологии, внедрение инноваций;

6. долговременные контракты с поставщиками, позволяющие поддерживать себестоимость на оптимальном уровне;

7.1 место в рейтинге DOW JONES социально-ответственных компаний

I

«Сила и возможности»

Стратегия роста П

«Сила и угрозы»

Стратегия стабильности Слабые стороны

1.сохранение высокой себестоимости сырья до выхода завода в Ступино на проектную мощность

2.слабое покрытие регионов, низкая доля потребления продукции в целом по РФ Ш

«Слабость и

возможности"

Стратегия внедрения новшеств IУ

«Слабость и угрозы»

Стратегия сокращения Предприятие имеет существенные конкурентные преимущества: высокая доля рынка, стабильный спрос, известность бренда, широкий ассортимент, уровень качества продукции, профессиональный коллектив и современная организация производства, высокий уровень социальной и экологической ответственности. Основные недостатки, которые нужно учесть при разработке стратегии предприятия: рост конкуренции в имеющихся сегментах рынка, слабое покрытие регионов.

Портфельный анализ и SWOT-анализ показали возможность применения стратегии роста и стратегии внедрения новшеств для компании в целом. Обе стратегии могут быть применены на рынке России, так как компания стремится добиться лидерства во всех сегментах рынка, активно разрабатывает инновации. Рынок является перспективным, рост рынка средств личной гигиены порядка 20%, рост рынка профгигиены-3%.Основная доля потребителей сосредоточена в Центральном Федеральном округе, перспективен региональный рост. Компания может осуществить стратегию роста еще и по причине развития собственного производства в стране, 2 марта вступил в эксплуатацию завод в г. Ступино. Развитие производства даст компании экономию на логистических издержках, материальных затратах на оплату труда, таможенных пошлинах. Сэкономленные издержки положительно повлияют на себестоимость продукции и дадут фирме возможность получать большую прибыль, выделять средства на развитие и продвижение.

Выбор целесообразно остановить на комбинированной стратегии-стратегиях роста и стратегиях внедрения новшеств, так как компания имеет большой потенциал развития рынка и развития инноваций.

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Под показателем эффективности понимается числовая характеристика, которая позволяет оценить степень достижения поставленной цели. Можно выделить две группы показателей стратегической эффективности: показатели внешней эффективности и показатели внутренней эффективности.

Показатели внешней эффективности:

— доля на рынке товаров личной гигиены по РФ-35%;

— доля на рынке товаров профессиональной гигиены-10%;

— сохранение первого места в рейтинге DOW JONES.

Показатели внутренней эффективности:

— повышение производительности труда на 10%;

— увеличение прибыли на 20%;

— обеспечение запланированного ежегодного объема выпуска продукции на заводе в Ступино-20 тыс. тонн/год;

— снижение логистических издержек на 15%;

— снижение себестоимости продукции на 20%.

Указанные критерии соответствуют поставленным целям.

Эффективность выработанной стратегии будет определяться по результатам деятельности компании. Оценку целесообразно проводить поквартально и отмечать уровень достижения цели (процент отклонения от намеченных показателей). По результатам оценки (степени достижения целей) проводится выработка корректирующих мероприятий, направленных на улучшение показателей и степень соответствия избранной стратегии.

Заключение

При выборе и обосновании стратегии развития организации проводится анализ факторов внешней и внутренней среды, позволяющий определить сильные и слабые стороны предприятия, соответствующие угрозы и возможности развития организации.

Необходимость частичных изменений в действующей стратегии или выработки новой — задача, решение которой зависит от возможностей и состояния предприятия. Для ясного представления состояния предприятия, использован SWOT-анализ, анализ конкурентных сил Портера, СТЭП-анализ и портфельный анализ (матрица Мак

Кинси). Все эти модели взаимосвязаны, так как детализируют и оценивают с разных сторон состояние предприятия. Оценка макросреды проводится с помощью СТЭП-анализа, анализ микросредыSWOT-анализа, уровень и угрозы конкуренции-модель Портера, положение СХП-матрица Мак

Кинси. Без всесторонней оценки невозможно выработать эффективную стратегию фирмы на рынке.

По результатам оценки внешней и внутренней среды для компании рекомендована комбинированная стратегия, объединяющая стратегию роста и стратегию внедрения новшеств. Стратегия соответствует целям и миссии компании.

Для реализации стратегии разработаны показатели внешней и внутренней эффективности, кторые покажут в динамике степень достижения целей и эффективность избранной стратегии. Эффективность выработанной стратегии будет определяться по результатам деятельности компании до 2012 года. Оценка будет проводиться поквартально и по ее итогам будут сформулированы корректирующие мероприятия, направленные на достижение целей и стратегии в целом.

Романов А.П., Жариков И. В. Стратегический менеджмент.

Тамбов.: ТГТУ, 2006 .-80 с.;

Стратегический менеджмент. Учебник. Под ред.А.Н.Петрова-СПб.: Питер, 2005 .-496 с.;

www.gks.ru;

www.rcb.ru

www.prime-tass.ru

www.kimberly-clark.ru