Оценка эффективности деятельности предприятия на примере ОАО Аэрофлот

В частности она определяется как сумма операционной прибыли за вычетом налога на прибыль и средневзвешенной стоимости собственного капитала (т.е. средней рыночной ставки процентов на собственный капитал)" [19, С.32]:

EVA = NOPAT — CCt (29)

где NOPAT — чистая операционная прибыль за вычетом налогов, но до выплаты процентов (Net Operating Profits After Taxes);

CCt — сумма расходов на обслуживание капитала компании за тот же период времени.

CCt = WACC * CE, (30)

где WACC — средневзвешенная стоимость собственного капитала

CE (CAPITAL EMPLOYED) — стоимостная оценка капитала Средневзвешенная стоимость собственного капитала рассчитывается по формуле [18, С.17]:

WACC= Re (E/V) + Rd (D/V)(1 — tc), (31)

где Re — ставка доходности собственного (акционерного) капитала, рассчитанная, как правило, с использованием модели САРМ (Capital Asset Pricing Model — модель оценки доходности финансовых активов. Она описывает зависимость между рыночным риском и требуемой нормой прибыли финансовых активов, представляющих собой хорошо диверсифицированный портфель);

E — рыночная стоимость собственного капитала (акционерного капитала). Рассчитывается как произведение общего количества обыкновенных акций компании и цены одной акции;

D — рыночная стоимость заемного капитала. На практике часто определяется по бухгалтерской отчетности как сумма займов компании

V = E + D — суммарная рыночная стоимость займов компании и ее акционерного капитала;

Rd — ставка доходности заемного капитала компании (затраты на привлечение заемного капитала). В качестве таких затрат рассматриваются проценты по банковским кредитам и корпоративным облигациям компании.

tc — ставка налога на прибыль.

«EVA является индикатором качества управленческих решений: постоянная положительная величина этого показателя свидетельствует об увеличении стоимости компании, тогда как отрицательная — о ее снижении.» [19, С.32].

Следующим по популярности следует, видимо, показатель рыночной добавленной стоимости (MARKET VALUE ADDED, MVA), который рассчитывается путем корректировки EVA на рыночную ставку дисконтирвания.

Есть другой способ расчета MVA, при котором величина показателя «определяется как разность между произведением текущей курсовой стоимости акции на количество акций в обращении и номинальной стоимостью акционерного капитала компании. MVA показывает насколько изменилась номинальная величина акционерного капитала в результате деятельности менеджеров по ведению бизнеса.» [20, С.112].

Между MVA и EVA есть очевидная взаимосвязь — MVA представляет собой дисконтированную стоимость всех будущих EVA.

Приведем недостатки всех показателей финансовой группы VBM:

— Традиционные финансовые показатели отражают деятельность компании в предыдущие периоды и могут привести к принятию решений, не соответствующих стратегическим целям компании.

— В финансовых показателях трудно учесть интеллектуальный капитал компании, эффективность ее бизнес-процессов, показатели удовлетворенности клиентов и т. п.

— Как правило, финансовые показатели мало о чем говорят большей части сотрудников компании, поэтому им трудно уловить связь между результатами своего труда и цифрами в ежеквартальных отчетах.

— Традиционная система финансовых показателей не отражает тенденции развития рынка, поведения конкурентов и потребителей, а, значит, не может предупредить о возникновении изменений в деловой среде. [14, С.97]

Итак, недостатки использования только финансовых показателей создали предпосылки для создания системы оценки эффективности деятельности компании, которая включала бы в себя и нефинансовые показатели.

В 30-е годы XX века во Франции возникла концепция управления с помощью системы показателей. Данная концепция получила распространение под именем tableau de bord, что можно перевести на русский язык как «панель управления». «Один из наиболее известных и цитируемых французских учёных Ж. Л. Мало относит первое упоминание о tableau de bord к 1932 году.» [17, С.31]

Основное назначение tableau de bord — дать менеджерам систему индикаторов о состоянии бизнеса, необходимую для принятия решений. Показатели tableau de bord классифицируются на две группы — целевые и функциональные. Целевые показатели определяются исходя из того видения стратегии, которое сформировалось у высшего руководства компании. Функциональные показатели должны соответствовать таким требованиям:

— они должны быть легко контролируемы;

— они должны быть рассчитаны с опережением целевых, т. е. сначала идут некоторые действия, а лишь потом определяется их результат, а не наоборот;

— между функциональными и целевыми показателями должны существовать причинно-следственные связи.

Однако, tableau de bord стала популярной только во Франции и получила некоторое распространение в соседних с ней странах.

Первое, ставшее известным во всем мире, решение проблемы сведения финансовых и нефинансовых показателей в одну систему принадлежит Роберту Каплану и Дэвиду Нортону и опубликовано в журнале Harvard Business Review за 1992 год. Концепция Нортона и Каплана получила название Balanced Scorecard или BSC. В 1996 году авторы обобщили результаты своих исследований в книге The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.

Система BSC предназначена для того, чтобы дать ответы на четыре наиважнейших вопроса (рис. 1):

— Как должна выглядеть преуспевающая компания в глазах своих акционеров? (финансовый аспект)

— Какой имидж должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы преуспеть в реализации своей миссии? (аспект клиентов)

— Организация и оптимизация каких внутренних бизнес-процессов может обеспечить компании исключительные конкурентные преимущества? (аспект бизнес-процессов)

— Каким образом можно достичь дальнейшего улучшения положения компании? (аспект развития и обучения)

Рисунок 1- Сбалансированная система показателей — BSC

Итак, в рамках концепции BSC рассматривается четыре аспекта деятельности компании. Для каждого из аспектов деятельности руководство компании выбирает несколько показателей. Например, для финансового аспекта деятельности компании могут использоваться следующие показатели:

— Доход

— Прибыль

— Показатели рентабельности

— Показатели ликвидности Для аспекта клиентов, вероятно, можно принять такие показатели как:

— Доля рынка, контролируемая компанией

— Рост объема продаж за счет уже имеющихся клиентов

— Рост объема продаж за счет привлеченных клиентов

— Прирост количества клиентов

— Количество клиентов, перешедших к конкурентам

— Количество клиентов, перешедших от конкурентов Аспект бизнес-процессов может быть представлен показателями:

— Процент забракованной продукции

— Точность выполнения производственного графика

— Количество рекламаций пользователей

— Время производственного цикла

— Повышение производительности труда сотрудников Самый сложный для выбора показателей аспект развития и обучения можно планировать и измерять с помощью таких, к примеру, показателей:

— Повышение степени удовлетворенности сотрудников работой

— Показатель текучести кадров

— Количество проектов, инициированных на основе рациональных предложений сотрудников

— Процент сотрудников, повысивших свою квалификацию за рассматриваемый период

— Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании После того, как определены показатели по каждому из аспектов карты BSC, для каждого из показателей устанавливается целевое значение и определяется методика измерения. Например, для показателя «Прибыль» целевое значение может быть установлено так: «Увеличить объем чистой прибыли в 2004 году на 25% по сравнению с показателем 2003 года». Для показателя «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании» целевое значение, к примеру, может выглядеть так: «Доля новых продуктов в номенклатуре продукции компании должна составлять не менее 30% ежегодно».

После выполнения этих шагов, осталось разработать мероприятия по достижению запланированных значений целевых показателей, и контролировать эти значения.

Основным отличием BSC от tableau de bord является наличие в BSC четырех перспектив, которые являются как бы каркасом всей системы показателей. Кроме того, современные tableau de bord не содержат показателей обучения.

В научной литературе можно найти множество моделей, подобных модели Д. Каплана и Р. Нортона, например:

— Модель стратегических карт Л. Мейселя;

— Пирамида деятельности компании;

— ЕР2М. [14, С.214]

Несомненно, проблема выбора того или иного показателя или системы показателей для оценки эффективности функционирования компании является сложной для руководителей.

Для компаний, руководство которых ранее использовало только финансовые показатели эффективности предприятия, такие как величина дохода на одного сотрудника, можно рекомендовать разработать дополнительно по одному показателю для каждого из оставшихся аспектов BSC.

Для компаний, стремящихся быть лидерами своей отрасли, открытых для внешнего окружения и имеющих финансовые ресурсы для масштабного проекта, можно рекомендовать приступить с помощью консультантов к разработке полномасштабной системы BSC. При этом, для акционерных обществ наиболее интересной будет идея включения в аспект финансов карты BSC одного из показателей стоимости компании, например рыночной добавленной стоимости (MVA) или экономической добавленной стоимости (EVA).

При этом желательно провести подробный анализ существующих концепций, оценить их сильные и слабые стороны, и после этого разворачивать серьезный, но экономически привлекательный проект.

Заключение

Целью данной работы было показать процедуру и методику процедуру оценки эффективности деятельности компании. Поскольку здесь анализ проводился с позиции стороннего заинтересованного лица, то была охарактеризована общая процедура и методика оценки процедуру оценки эффективности деятельности на основе финансовых показателей и по правилам внешнего финансового анализа, который обычно ограничен в доступе к некоторым данным, однако имеет доступ к публичной отчетности предприятия, т. е. в основном на основании бухгалтерского баланса и отчета о прибылях и убытках.

Логика методики оценки финансового состояния предприятия заключается в поэтапной оценке его имущественного и финансового потенциала. В рамках раздела существует шесть блоков показателей, каждый из которых дает представление об определенной составляющей, характеризующей финансовое состояние предприятия. Такая структура методики оценки позволяет логически увязать показатели и адекватно их интерпретировать.

В качестве примера применения описанной методики в третьей части работы было проанализировано финансовое состояние ОАО «Аэрофлот», которое в целом было оценено как «среднее».

Однако, необходимо отметить, что оценка эффективности деятельности компании только на основе финансовых показателей является достаточно ограниченной и не определяет все стороны деятельности компании. Поэтому в третьей главе работы автором были рассмотрены системы оценки эффективности деятельности tableau de bord и BSC. Так система BSC отвечает на вопросы не только о финансовом состоянии предприятия, но и дает характеристику клиентов, внутренних процессов, развитие и обучение.

Список литературы

7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / под ред. В. В. Кондратьева. — 7 изд., перераб. и доп. — М.: Эксмо, 2008. — 976 с.

Бланк И. А. Финансовый менеджмент. − Киев: ЭЛЬГА, 2001. — 489 с.

Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 400с.

Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ./

Гл. ред. серии Я. В. Соколов. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 800 с.

Ковалев В. В. Финансовый анализ: методы и процедуры. — М.: Финансы и статистика, 2002. — 560 с.

Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. — 1016 с.

Ковалев В.В., Ковалев Вит. В. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности (основы балансоведения): учеб. пособие. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. — 432 с.

Крейнина М. Н. Финансовый менеджмент. — М.: Дело и Сервис, 2001. — 280 с.

Лапуста М. Г., Спасский Л. Г. Основы предпринимательства. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 432 с.

Материалы официального сайта ОАО «Аэрофлот» — [Электронный документ]. Режим доступа: www.aeroflot.ru

Материалы официального сайта издательства «Российская газета» — [Электронный документ]. Режим доступа:

http://www.rg.ru/

Материалы официального сайта информационного агентства «Труд». — [Электронный документ]. Режим доступа:

http://www.trud.ru/

Минаев Н. М. Методы прогнозирования и оценки банкротства предприятий, организаций // Консультант директора, 2008. № 14. — С. 9.

Ольве Н.-Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании, М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. — 412с.

Переверзев Н. Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard, «Финансовый менеджмент», No 3 (март) 2003. — С.9−11

Рассказов С.В., Рассказова А. Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании, «Финансовый менеджмент», № 3, 2002. — С.27−29

Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord, «Финансовый директор», No 4 (апрель) 2007. — С.31−32

Синадский В. Расчет ставки дисконтирования, «Финансовый директор», No 4 (апрель) 2003. — С.17−18

Степанов Д.В. Value-Based Management и показатели стоимости, «Финансовый менеджмент», № 3, 2008. — С.31−33

Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2002. — 345с.

Приложения Приложение 1

Агрегированный баланс ОАО «Аэрофлот»

Актив 31.

12.2009 31.

12.2008 31.

12.2007 I. Внеоборотные активы 13 296 12 789 11 281 Нематериальные активы 96 94 70 Основные средства 5 081 5 085 4 774 Незавершенное строительство 3 514 3 209 1 635 Долгосрочные финансовые вложения 4 605 4 401 4 802 II. Оборотные активы 38 685 37 551 33 590 Запасы 3 308 3 206 3 604 Дебиторская задолженность 31 870 30 811 27 699 Краткосрочные финансовые вложения 115 182 87 Денежные средства 2 980 3 014 1 790 Прочие активы 412 338 410 БАЛАНС 51 981 50 340 44 871 Пассив 31.

12.2009 31.

12.2008 31.

12.2007 III. Капитал и резервы 34 114 33 085 30 442 Уставный капитал 1 245 1 111 1 111 Собственные акции, выкупленные у акционеров 0 -406 0 Добавочный капитал 1 745 1 811 2 901 Резервный капитал 278 278 278 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) прошлых лет 24 987 24 484 20 078 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) отчетного года 5 859 5 807 6 074 IV. Долгосрочные обязательства — - V. Краткосрочные обязательства 17 867 17 255 14 429 Заемный средства 1 915 1 820 1 703 Кредиторская задолженность 15 798 15 272 12 465 Прочие пассивы 154 163 261 БАЛАНС 51 981 50 340 44 871

Приложение 2

Агрегированный отчет о прибылях и убытках ОАО «Аэрофлот»

Доходы 31.

12.2009 31.

12.2008 31.

12.2007

Выручка от основной деятельности, в т. ч.: 102 586 95 014 77 095 Реализация пассажирских перевозок 81 457 76 162 60 251 Реализация грузо-почтовых перевозок 3 189 3 083 3 375 Прочая реализация 17 940 15 769 13 469 Другие доходы Проценты к получению 81 74 109 Доходы от участия в других организациях 215 220 283 Прочие доходы 14 211 13 201 14 367 Расходы Себестоимость реализованных работ, услуг 84 650 79 323 61 461 Коммерческие расходы 5 420 5 390 4 983 Управленческие расходы 3 620 3 750 2 927 Проценты к уплате 122 110 79 Прочие расходы 13 838 10 550 11 657 Прибыль до налогообложения 9 443 9 386 10 747 Отложенные налоговые активы/обязательства, налог на прибыль и иные налоговые платежи 3 584 3 578 4 673 Чистая прибыль отчетного года 5 859 5 807 6 074