Проект мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Зеркальные грани» (Производство зеркал г. СПб)

Побудительная реклама используется для создании у выбранного сегмента потребителей спроса на какой-то продукт путем внушения потребителям, что рекламируемый продукт является наилучшим в рамках имеющихся у них средств.

Сравнительная реклама осуществляет прямое или косвенное сравнение определенной марки продукта с другими марками.

Реклама-напоминание напоминает потребителям о существующих продуктах.

В планируемой рекламной компании для ООО «Зеркальные грани» мы будем использовать все эти виды рекламы.

Информация о товаре: Зеркало «Вояж» 120*220, повышенной прочности закаливания 0,12 мкм; окантовано деревом Цель рекламной компании: продвижение данного продукта на рынок, занятие лидирующего места среди отечественной аналогичной продукции.

Выбор целевой аудитории: (допустим двухуровневую систему потребителей:

первый уровень — организации и предприятия второй уровень — независимые дилеры и оптовики.

Решения о бюджете: предприятие располагает маркетинговым бюджетом в $ 25 000

Стоимость рекламной компании $ 7660

Стоимость продукта от $ 40 до $ 110

Таблица 22

Стоимость рекламной компании для зеркала «ВОЯЖ»

Стоимость Требуется Затраты 1 2 3 4 Участие в выставке:

«Интерьер-2009». 1 кв м выставочной площади — $ 150

Разработка имиджа товара — $ 100

Дизайн -$ 100 10 кв м

$ 1500

$ 100

$ 100 Участие в выставке:

«МИР отражения- 2009» 1 кв м выставочной площади — $ 140

Разработка имиджа товара — $ 100

Дизайн -$ 100 10 кв м

$ 1400

$ 100

$ 100 Реклама в журнале

Объяв ¼ стр-$ 200

1 раз в месяц 4 объявлен. по ¼ cтр $ 800 Реклама в журнале

Объяв ¼ стр-$ 70

1 раз в 2 недели 8 объявлен. по ¼ cтр $ 560 Реклама в газете

Объяв ¼ стр -$ 50,

1 раз в неделю 16 объявлен по ¼ стр $ 800 Каталог 1 шт — $½ 4000 листов $ 2000

Компьютерная сеть

Создание страницы и дизайн $ 200 1 Web страница $ 200 Итого: $ 7660

Для более успешного выхода на рынок и рациональности рекламной компании следует создать отдел по проведению рекламной компании (ОПРК). Структура рекламной компании в ООО «Зеркальные грани» для зеркала «Вояж» будет выглядеть следующим образом, наглядно представленным на рис.

11.

Рис.

12.Структура рекламной компании Рейтинг эффективности:

1.Участие в выставке (организация собственного стенда) Участие в выставке дает возможность продемонстрировать продукт, произведенный ООО «Зеркальные грани» (на примере, зеркало «Вояж»); привлечь на стенд заинтересованных представителей. Рабочая группа по организации выставочных стендов должна разработать план подачи информации на стенде. Подразделением по выработке фирменного стиля продукта осуществляется дизайнерская обработка стенда. На стенд из подразделения справочной информации и работы с клиентами выделяется несколько сотрудников. От общего уровня осведомленности, корректности и внешнего вида сотрудников на стенде, дизайна и технического уровня самого стенда зависит имидж ООО «Зеркальные грани» и заинтересованность посетителями в выставляемом продукте.

На стенде организуются элементы других маркетинговых коммуникаций, таких, как личная продажа (предлагаемый продукт можно продавать на стенде со скидкой, также можно предложить бесплатную установку на предприятии заказчика в период проведения рекламной компании).

Также на стенде можно проводить бесплатные раздачи ручек с логотипом фирмы, листовок с расценками, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг.

2.Проведение конференций и семинаров. Проведение конференций и семинаров является основным способом привлечь внимание к своему продукту руководителей предприятий, их заместителей по направлениям. Грамотное объяснение преимуществ данного товара ведет к заключению контрактов по поставке товара на предприятия. Конференции и семинары также можно проводить на стендах.

3.Реклама на телевидении. Реклама на телевидении не является эффективной для рекламируемой продукции, так как она узкоспециализированна и не представляет интерес для широкой аудитории.

4.Реклама в газете, журнале. Реклама в газете (журнале) является одной из самых удобных, так как можно не только дать рекламное объявление общепринятого формата, но и дать в интервью руководителя предприятия скрытую рекламу или просто статью о предприятии-изготовителе. Если газета (журнал) ориентирована на продукцию для гостиничного бизнеса, то отдел по связи с прессой должен предоставить полную информацию о преимуществах товара. Лучше, если информация о товаре предшествует выставке и есть указание на конкретный стенд.

5.Реклама в компьютерных сетях (Internet).Данная реклама является абсолютно новой и очень эффективной при ее невысоких стоимостях по сравнению с другими видами рекламы. Все провайдеры («поставщики» Internet) дают возможность организовать свою «страничку» (Web сайт) в глобальной информационной системе. Гипертекст — текст с разметками, ссылающимися на другие места этого текста. Плюсами размещения информации на сайте будет являться ориентированность на определенные уровни пользователей и известность в компьютерных кругах.

6.Печатная рекламная продукция (каталоги). Каталоги должны содержать полезную информацию с расценками на продукт, контактными телефонами и перечнем предоставляемых услуг. Каталоги необходимо положить на стенд (многие предприятия отправляют на выставки сотрудников, собирающих информацию со стендов).

7.Реклама в метро и на радио. Ввиду определенной направленности нашего продукта такая реклама будет иметь минимальный по эффективности характер. Ее использовать не следует.

Разработку рекламной компании следует поручить отделу рекламы ООО «Зеркальные грани». Для применения электронных средств массовой информации лучше обратиться в рекламные агентства. Создание и дизайн сайта как правило поручается дизайнерской компьютерной фирме. Стенды также желательно разрабатывать в дизайнерских фирмах. В журналы и газеты лучше обращаться напрямую в отделы рекламы и публикаций.

При внедрении данных маркетинговых стратегий предприятие ООО «Зеркальные грани» сможет достичь своих целей: увеличить темпы роста прибыли, повысить объем реализуемых зеркал, расширить сегмент рынка и стать более узнаваемой на рынке. Таким образом, был спроектирован эффективный путь для повышения конкурентоспособности ООО «Зеркальные грани».

5.

1.3 Мероприятие 3. Обеспечение материального и нематериального мотивирования персонала с целью повышения показателей производства и сбыта Управление кадровым потенциалом на любом предприятии играет очень важную роль. Одним из ключевых факторов в управлении кадровым потенциалом играет планирование кадрового потенциала. Планирование на предприятии предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущий производственный процесс, и выполняет задачу своевременного предоставления необходимой рабочей силы.

Кадровый потенциал должен развиваться не за счет количественных, а, прежде всего, за счет качественных показателей. Эффективность управления потенциалом должна базироваться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а исходить из его потенциальных возможностей. Ведь если развивать в персонале профессиональные знания, компетентность, и другие личностные качества, то за счет него можно повысить конкурентоспособность любого предприятия.

Одним из мероприятий по повышению конкурентоспособности ООО «Зеркальные грани» являются меры по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом.

Стимулирование как способ управления предполагает необходимость учета интересов личности, трудового коллектива, степени их удовлетворения, так как именно потребности являются важнейшим фактором поведения социальных систем.

Для принятия решения о совершенствовании системы стимулирования труда работников компании, необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагаю периодически проводить опросы (1 раз в 2−3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников.

В ООО «Зеркальные грани» приняты следующие подходы к оплате труда:

оклад плюс бонус по результатам выполнения плана — для менеджеров по продажам;

оклад плюс сдельная часть — для складских работников, занятых комплектацией товара;

оклад — для основного числа специалистов, чья оплата не зависит от результата выполненной работы, либо результат не может быть определен (работники структурных отделов).

В последнее время наблюдается некоторый спад заработной платы, который в большей степени затрагивает рабочие специальности, а в меньшей — руководящие должности. Если рассматривать приведенные данные по средней заработной плате и сравнивать их со средней заработной платой в городе и процентом инфляции, то можно сделать предварительный вывод о том, что заработная не играет особой мотивирующей роли в ООО «Зеркальные грани».

Таким образом, в результате проведенного опроса удалось выяснить, что работники ООО «Зеркальные грани» удовлетворены самой работой, они считают ее интересной, удовлетворены коллективом и его поддержкой, условиями, предоставляемыми компанией для эффективного и качественного выполнения своих должностных обязанностей. Но одновременно с этим испытывают неудовлетворение от вознаграждения, предлагаемого за их трудовые усилия, а, кроме того, считают, что руководство предприятия предоставляет не совсем конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими производственными организациями на рынке.

На рисунке 13 наглядно представлена оценка сотрудниками ООО «Зеркальные грани» по пятибалльной шкале факторов удовлетворенности работой.

Рис. 13. Оценка удовлетворенности работой сотрудниками ООО «Зеркальные грани»

Как видно из рисунка меньше всего работники ООО «Зеркальные грани» удовлетворены заработной платой.

В связи с этим хочу предложить несколько вариантов, которые бы стимулировали работников ООО «Зеркальные грани»:

1) обоснованное повышение заработной платы;

создание системы денежного премирования всех категорий работников.

Важнейшим видом стимулирования является материальное, призванное играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Поэтому повышение заработной платы и создание системы денежного премирования работников, обеспечит конкурентоспособную заработную плату по сравнению с другими производственными организациями на рынке, что лучшим образом скажется и на конкурентоспособности ООО «Зеркальные грани» в целом.

Занимаясь поиском работы, соискатель, как правило, обращает внимание не только на денежное вознаграждение, которое предлагает потенциальный работодатель, но и на систему нематериальной мотивации, которая неразвита на предприятии ООО «Зеркальные грани». Это неудивительно, если учесть, что возможности денежного поощрения на исследуемом предприятии ограничены и поэтому не могут охватить весь персонал, работающий на предприятии.

Для более тщательной и эффективной проработки нематериального мотивирования ООО «Зеркальные грани» необходимо кратко определить недостатки денежной системы мотивации:

а) эффект привыкания — постоянно получая бонусы и премии, работник перестает их ценить, рассматривая как должное действие, которое должно делать руководство. Премирование воспринимается как обязательное дополнение к заработной плате. Повышение заработной платы, как известно, мотивирует к повышению эффективности труда не более чем на 2−3 месяца. Многие руководители компаний рассуждают, что легче платить большую заработную плату, ведь тогда работник сможет сам позволить себе необходимые для него блага, например: фитнес-клуб, страховку, курсы повышения квалификации и прочее. Но такой подход работает только в случае, если зарплата значительно выше средней по рынку.

б) отсутствие четких критериев денежного стимулирования персонала — поскольку премии и бонусы ведут к привыканию, любой сбой в процессе привычного премирования воспринимается сотрудниками негативно — как проявление пренебрежения со стороны работодателя. К сожалению, в некоторых компаниях до сих пор отсутствует прозрачная бонусная система. Поэтому доводы руководства о неэффективной работе будут рассматриваться работниками как удержание их заработков в пользу руководства компании. Персонал проявляет недовольство и в том случае, когда руководство решает сменить систему мотивации.

в) отсутствие заботы о сотрудниках — работники воспринимают денежную мотивацию как справедливое вознаграждение, с помощью которого просто невозможно показать отношение организации к конкретному работнику.

Построение системы нематериальной мотивации будет состоять из этапов.

Этап 1. Принятие решения о создании системы нематериальной мотивации в ООО «Зеркальные грани». На этом этапе необходимо точно рассчитать, сможет ли предприятие обеспечить достойный социальный пакет, какова будет его стоимость. Это может быть оплата питания, обучения, проезда, медицинских услуг, возможно даже и проживания и т. д.

Этап 2. Определение потребностей персонала в составляющих социального пакета. Здесь следует ориентироваться только на внутреннего клиента. Один из наиболее действенных методов — оценка уровня удовлетворенности персонала. Данные опроса дают весьма полную и реальную картину положения дел в ООО «Зеркальные грани» и позволяют определить, в каких именно услугах заинтересованы сотрудники. На этом этапе на основе анализа полученной информации нужно определить, за какие достижения возможно нематериальное вознаграждение. Преимущество данного метода заключается и в том, что его можно использовать на первом этапе — при принятии решения о создании системы нематериальной мотивации.

Важно отметить, что для определения потребностей сотрудников в дополнительном нематериальном мотивировании в ООО «Зеркальные грани» следует выделить категории персонала:

заместители директора, главный бухгалтер начальники отделов и производственного цеха работники отделов, кроме секретариата, склада и цеха производства работники секретариата, склада и цеха производства Этап 3. Анализ полученной информации и определение достижений, за которые полагается то или иное нематериальное вознаграждение можно представить табличном виде (табл.

22)

Таблица 22

Виды нематериального вознаграждения для различных категорий работников ООО «Зеркальные грани»

Заместители директора — оплата питания,

— оплата спортзала или бассейна

— оплата мобильного телефона

— частичная оплата отдыха Руководители отделов — оплата питания,

— оплата спортзала или бассейна

— оплата мобильного телефона работники отделов, кроме секретариата, склада и цеха производства — оплата питания

— корпоративный транспорт

— оплата спортзала или бассейна работники секретариата, склада и цеха производства

— оплата питания

— оплата проезда или корпоративный транспорт

— медицинская страховка

— обучение за счет предприятия

— частичная оплата отдыха для детей работников Необходимо отметить, что перечень составляющих социального пакета будет являться индивидуальным для каждого предприятия и будет зависеть от срока работы сотрудника в данной должности и прочих факторов. В данном случае предложен проект нематериального стимулирования работников для конкретного предприятия ООО «Зеркальные грани».

Этап 4. Утверждение и ознакомление персонала ООО «Зеркальные грани» с социальным пакетом. Также следует провести совещание с начальниками подразделений, где объяснить, каким образом формировался пакет, и как распределялись бонусы для различных категорий персонала.

Этап 5. Поддержание и обновление социального пакета. Данная процедура необходима для ООО «Зеркальные грани», так как социальный пакет просто не может быть статичен, иначе он перестает быть мотивационным механизмом и теряет свою привлекательность.

Идеальная периодичность проведения обновления — один раз в год. Это позволит вовремя определять актуальность принятого социального пакета в ООО «Зеркальные грани». В случае если обновление показало, что социальный пакет организации недостаточно актуален, следует вернуться ко второму этапу и провести всю процедуру заново.

На основе построенного нематериального стимулирования в ООО «Зеркальные грани» работники отдела кадров должны выработать предложение, в которое будут включены и нестандартные составляющие пакета, например: скидки на путешествия; подарочные сертификаты; льготное кредитование; детские и семейные праздники; возможность бесплатной юридической консультации.

В последнее время наблюдается рост интереса работодателей к составляющим социального пакета, направленным на членов семей работников. Это совместные мероприятия, семейные и детские праздники, обеспечение медицинской страховкой родных и близких сотрудников. Социальный пакет, охватывающий семью работника, дает ему понять, что руководство проявляет интерес к его жизни, и это побуждает его работать более эффективно.

Еще одна популярная в последнее время часть социального пакета — вакцинация от гриппа. Добавляя данную составляющую в пакет сотрудника, предприятие решает сразу две проблемы: во-первых, сокращает заболеваемость сотрудников (а значит, повышается эффективность работы), во-вторых, проявляет заботу о здоровье персонала.

К перечисленным методам нематериального стимулирования хотелось бы добавить, что стоит применять также и систему стимулов, не требующих инвестиций со стороны предприятия ООО «Зеркальные грани». Это присвоение внутренних званий: «лучший менеджер предприятия», «лучший по профессии», а также поздравления со знаменательными датами — юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка и т. п. Это способствует улучшению социально-психологического климата в коллективе и повышает эффективности работы за счет удовлетворения от осознания своей значимости руководством предприятия.

Основное значение внедрения системы нематериальной мотивации заключается в стимулировании производственного поведения, направленного на достижение конкретных результатов. Внедрение гибкого социального пакета позволит достичь следующих целей:

Привлечение персонала в организацию;

Удержание работающих на предприятии сотрудников;

Стимулирование производственного поведения;

Контроль за издержками на рабочую силу.

Гибкий социальный пакет повышает лояльность работников организации и позволяет им стремиться к расширению своих компетенций.

Вопросы предоставления социального пакета руководством ООО «Зеркальные грани», которым он намерен обеспечивать своих работников, помимо социальных гарантий, установленных законодательством, должны найти отражение в его локальных нормативных актах и трудовых договорах, заключаемых с работниками. Нематериальное стимулирование является средством удержания работников, снижения их неудовлетворенности уровнем вознаграждения.

Увеличить составляющие компенсационного пакета сразу всем сотрудникам по всем параметрам — достаточно затратно для предприятия ООО «Зеркальные грани». Также данная мера не будет являться эффективным вложением денег, так как вероятность использования сотрудниками всех составляющих не велика. Кроме того, если все сотрудники предприятия будут пользоваться одинаковыми льготами, то данные льготы в короткий промежуток времени перестанут играть мотивирующую роль и будут восприниматься, как обязательная составляющая их оплаты за труд.

Для эффективного использования денежных средств ООО «Зеркальные грани» и достижения наибольшего мотивационного эффекта предлагаю разработать и внедрить систему дополнительного социального обеспечения по принципу «кафетерия». Основной принцип данной системы — это возможность выбора сотрудником нужных именно ему социальных услуг из всех, которые предоставляются ООО «Зеркальные грани». Построение компенсационного пакета по такому принципу дает возможность предприятию «Зеркальные грани» регулировать расходы на определенные статьи социального пакета; контролировать объем льгот и компенсаций, предоставляемых одному сотруднику; распределять различные социальные услуги по разработанным руководством критериям, а также определять лимиты для разных групп сотрудников; предлагать сотрудникам широкий выбор услуг без увеличения расходной части. Кроме того, это является хорошим мотивационным инструментом, так как за достижение каких-либо результатов сотруднику может быть расширен социальный пакет.

Для сотрудников «принцип кафетерия» тоже имеет достаточное количество плюсов — возможность выбора именно той социальной услуги, которая нужна в настоящий период времени сотруднику и его семье; мотивирует на достижение определенных результатов, что может повлиять на расширение для него компенсационного пакета.

Для этого необходимо определить набор социальных услуг, которые компания может предложить своим сотрудникам. После этого — разработать критерии, на основании которых может быть предоставлен различный объем компенсационного пакета различным категориям сотрудников.

Достаточно простой и действенный инструмент — балльная система. Конкретно — при трудоустройстве в ООО «Зеркальные грани» специалисту предлагается определенное количество баллов, в пределах которых он может выбрать для себя социальные услуги (для начала — минимальное количество). Каждая предоставляемая компанией социальная услуга предварительно оценивается в определенное количество баллов. Для каждой группы сотрудников стартовое количество баллов должно быть разным. После успешного прохождения испытательного срока сотруднику добавляются баллы для возможности расширения компенсационного пакета. Пересмотр пожеланий сотрудника по его желанию использовать те или иные составляющие компенсационного пакета целесообразно проводить не чаще одного раза в полгода, а лучше — раз в год. Так ООО «Зеркальные грани» будет проще планировать бюджет для своих расходов по данным статьям.

5.2 Определение альтернативного направления развития ООО «Зеркальные грани»

На основе проведенного во второй главе дипломного проекта SWOT-анализа определим альтернативные направления развития ООО «Зеркальные грани» на перспективу (табл. 23).

Таблица 23.

Выбор стратегии ООО «Зеркальные грани»

Стратегия-максимум Соответствие Приемлемость Осуществимость Стратегия-максимум Определить направления совершенствования и укрепить позиции на рынке Санкт-Петербурга Увеличить объем продаж на рынке Санкт-Петербурга Привлечь новых потребителей в Санкт-Петербурге за счет проведения рекламной компании Повысить лояльность персонала, создавая конкурентные условия работы в компании по отношению к другим компаниям Сформировать лояльность потребителей путем совершенствования деятельности и выявления причин неудовлетворенности Расширить географию покрытия рынка Санкт-Петербурга путем расширения сети сбыта +++ +++ + Альтернатива 1 Сконцентрироваться на совершенствовании текущей деятельности путем формирования осведомленности и лояльности потребителей + + + Альтернатива 2 Расширение покрытия рынка за счет расширения сети сбыта в Санкт-Петербурге и в перспективе в Северо-Западе (создание сети в СЗФО) при одновременном формировании корпоративных стандартов работы + + +/-

Альтернатива 1

Реализует имеющиеся преимущества ООО «Зеркальные грани» (высокое качество, высокий уровень квалификации персонала, широкий торговый ассортимент и др.), при этом стратегия основывается на росте рынка под влиянием смещения спроса потребителей в сторону недорогого качественного товара, а также ориентирована на потребителей, имеющих приверженность к размещению заказов с индивидуальными характеристиками изделия. Эта стратегия направлена на формирование осведомленности и лояльности потребителей, при этом именно лояльность положена в основу конкурентной борьбы, т.к. лояльные клиенты не будут заинтересованы в уходе к конкурентам.

Недостатком Альтернативы 1 является то, что формирование лояльности всегда требует дополнительных средств.

В качестве вывода можно отметить, что данная стратегия интересна в краткосрочной перспективе, т.к. позволит повысить объемы продаж за счет осведомленности и лояльности потребителей. Кроме того, на существующих линиях сбыта должны быть отработаны корпоративные стандарты сбытовой сети.

Альтернатива 2

Стратегия направлена на максимальный охват рынка за счет открытия собственного магазина-салона либо аренды части помещений в наиболее удобных для потенциальных потребителей местах. Для ООО «Зеркальные грани» данный шаг станет важным конкурентным преимуществом. Реализация данной стратегии готовит почву для активного захвата рынка предприятием «Зеркальные грани» и «вытеснения» им более слабых игроков рынка.

Недостатком стратегии Альтернативы 2 являются очень большие вложения средств.

Вывод: рассмотренная стратегия Альтернатива 2 является стратегической перспективой для ООО «Зеркальные грани». Необходимо постепенное развитие, чтобы не вкладывать одновременно большие средства в развитие. План развития — для начала 2−3 арендуемых места продажи в год. Требуется проработка проектов с точки зрения их потенциальной эффективности.

Предпочтительным вариантом является Альтернатива 1 на краткосрочную перспективу как малозатратная и малорисковая стратегия, однако, развитие ООО «Зеркальные грани» на перспективу и ее укрепление положения на рынке требуется реализации стратегии Альтернатива 2. Кроме того, в условиях кризиса и с учетом специфичности продукции необходимо отложить открытие собственного магазина — салона «Зеркальные грани» на 2011 год. При этом вести подготовку по поиску объектов для аренды помещения в целях открытия «точек продаж» для расширения сети нужно уже сейчас, для выбора наиболее «выгодных» объектов.

Заключение

Жизнь предприятия составляют постоянно меняющиеся ситуации и сложные проблемы. Для организации надежного финансового управления необходимо разбираться в реальном движении дел на предприятии, знать, чем оно занимается, владеть информацией о его рынках, клиентах, поставщиках, конкурентах, качестве продуктов его деятельности, дальнейших целях и планах развития на перспективу. Одним из средств координации работы предприятия и контроля за его фондами является финансовый анализ. Он позволяет ответить на многие вопросы относительно движения средств на предприятии, качества управления ими и положения на рынке, которое приобретает предприятие в результате своей деятельности.

Практика показывает, что инструменты системного анализа, стратегического и оперативного планирования, эффективного управления и мотивации персонала — ключ к выживанию в современных условиях. Это навыки высокопрофессионального менеджмента, которые позволяют не только сохранить достигнутые результаты, но и активно развивать свой бизнес, повышая конкурентоспособность предприятия на рынке.

В дипломном проекте была проанализирована система управления ООО «Зеркальные грани» и пути повышения егоконкурентоспособности, были даны рекомендации по совершенствованию этой системы. На любом предприятии существуют сложившиеся убеждения относительного того, должна быть организована работа, как должно осуществляться управление, как нужно стимулировать и контролировать персонал. Гибкий социальный пакет является одним из важнейших аспектов мотивации на этапе привлечения и удержания персонала.

В условиях жесткой конкурентной борьбы за квалифицированные кадры работодатель вынужден создавать комфортные условия для эффективной работы сотрудников организации. Проектирование материального и нематериального вознаграждения для работников разных категорий, а также расширение социального пакета имеет важное значение для ООО «Зеркальные грани». Предприятие должно быть заинтересовано в расширении системы материального и нематериального стимулирования.

При этом самым идеальным вариантом может являться принцип «кафетерия», когда работник сам выбирает составляющие своего социального пакета. В этом случае удовлетворенность персонала от нематериальной мотивации будет значительно выше, нежели при навязанном сверху перечне совершенно не нужных работнику бонусов.

В результате данных мер к стимулированию работников, работники предприятия ООО «Зеркальные грани» будут иметь значительный материальный стимул и привлекательный нематериальный стимул к работе, который в совокупности отразиться на деятельности ООО «Зеркальные грани», а, следовательно, может повысить конкурентоспособность предприятия.

В дипломном проекте предложены меры организационно-управленческого характера, которые при целенаправленной реализации позволят предприятию значительно повысить эффективность службы маркетинга и отдела продаж.

Для того чтобы производимый товар или оказываемая услуга были всегда конкурентоспособными и имели спрос, необходимо осуществлять множество предпринимательских и, конечно, маркетинговых решений. Предпринимательская деятельность является эффективной, когда производимый товар находит спрос на рынке, а удовлетворение определенных потребностей покупателей благодаря приобретению данного товара приносит прибыль. Для реализации путей повышения конкурентоспособности предприятия ООО «Зеркальные грани» в дипломном проекте был предложен проект проведения рекламной компании в целях увеличения объемов продаж выпускаемой продукции предприятия.

Многие предприятия одновременно развивают не только производственное направление, но и сбытовое через собственные магазины, либо арендуемые места продаж. Это направление оказалось востребованным. Санкт-Петербург имеет большой потенциал в данном направлении развития предприятия ООО «Зеркальные грани». Таким образом, оценка и анализ деятельности ООО «Зеркальные грани» с позиции эффективного управления его конкурентоспособностью является весьма востребованным.

Оценка конкурентоспособности исследуемого предприятия проводилась по методике, выбранной и обоснованной из числа предлагаемых современных методических подходов.

В результате, в качестве основных рекомендаций, направленных на повышение уровня конкурентоспособности ООО «Зеркальные грани», были предложены:

мероприятия для оптимизации системы материального стимулирования работников путем обеспечения конкурентоспособной заработной платы на предприятии, а также предложен для внедрения ряд мер нематериального стимулирования работников;

мероприятия по внедрению в структуру предприятия отдела рекламы и по связям с общественностью путем реорганизации отдела маркетинга и рекламы, в целях повышения гибкости реагирования ООО «Зеркальные грани» на изменения внешней среды (в первую очередь, конкурентов и потребителей), эффективности маркетинговой и рекламной деятельности, формирования лояльности потребителей и проведения исследований;

проведение рекламной компании с целью привлечения новых потребителей.

Таким образом, достигнув повышения уровня конкурентоспособности, предприятие ООО «Зеркальные грани» позволит упрочить свою позицию на рынке, повысить результативность собственной деятельности и инвестиционную привлекательность.

Баканов М.И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: учебник. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 288 с.

Баринов В.А., Харченко В. Л. Стратегический менеджмент. М.: Инфра-М, 2008. 220с Бернстайн Л. А. Анализ финансовой отчетности. — М.: Финансы и статистика, 2003. — 623 с.

Весин В. Р. Менеджмент: учебник — 3-е изд., перераб. и доп.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. 504с Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2005. 305с Гаврилова С. С. Экономический анализ. М.: Эксмо, 2006. 144с.

Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 2006. 371с Гражданский Кодекс Российской Федерации. М.: Юркнига, 2006. 432с.

Дойль П. Менеджмент (стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского — СПб (Издательство «Питер», 2008.

Егоров Н. С. Управление конкурентоспособностью предприятия. М.: Про

Софт-М, 2007. 170с Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: учеб.

пособие, 8-е изд., стереотип. — М.: Новое знание, 2005. 336с.

Ковалев В.В., Ковалев Вит. Финансовая отчетность. Анализ финансовой отчетности. — М.: Проспект, 2004. — 430 с.

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб (Издательство «Питер», 2007. 362с Краюхин Г. А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2005 346 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 1993. 251с.

Павлова А. А. Методическое пособие по курсу экономического анализа деятельности предприятий АПК. — М.: Финансы, 2005. — 105 с.

Парамонова Т. Н. Конкурентоспособность предприятий розничной торговли: учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2008. 120с.

Погостинская Н.Н., Погостинский Ю. А. Системный анализ финансовой отчетности. -СПб.: Издательство Михайлова. 2006. — 96 с.

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. 180с Савицкая Г. В. Теория анализа хозяйственной деятельности: Учебное пособие. -

М.: ИНФРА-М, 2006. — 281 с. — (Серия «Высшее образование»).

Семёнова А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. 6-е изд., пераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. 556с.

Ромашова И. Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И. Б. Ромашова. М.: КНОРУС, 2006. 336

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. — М.: ИНФРА-М. 2005.

432с.

Учёнова В. В. Реклама и массовая культура: Учебное пособие.

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 248с Устав ООО «Зеркальные грани». Санкт-Петербург, с изм. от 07.

12.2005

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2002. 672с.

Филосова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: Учеб.

пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 271с.

Шеремет А.Д., Ионова А. Ф. Финансы предприятия: менеджмент и анализ: Учебное пособие. — 2-е изд., испр.

и дополн. — М.:ИНФРА — М, 2008. 479с.

Шеховцева Л. С. Конкурентоспособность региона: факторы и метод создания. // Маркетинг в России и за рубежом. 2001 г.

Приложение 1

Схема организационной структуры ООО «Зеркальные грани»

Приложение 2

Бухгалтерский баланс на 1 января 2007 г.

Организация ООО «Зеркальные грани»

Единица измерения: тыс. руб.

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04,05), в том числе: 110 154,8 148,3 организационные расходы 111 154,8 148,3 Основные средства (01, 02), в том числе: 120 11 935,1 16 653,9 земельные участки и объекты природопользования 121 объекты жилищного фонда 122 Незавершенное строительство 130 11 935,1 16 653,9 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения, в том числе 140 340,5 340,5 инвестиции в дочерний, зависимые общества, а также в другие организации 141 займы предоставляемые организациям на срок более 12 мес 142 340,5 340,5 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу 1 190 12 430,4 17 142,8 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 854,9 910,4 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 244,0 279,0 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 547,4 555,9 товары отгруженные (45) 215 1,8 2,1 расходы будущих периодов (97) 216 2,3 3,5 прочие запасы и затраты 217 59,4 69,9 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 — - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 — в том числе покупатели и заказчики (62, 76) 231 векселя к получению (62) 232 авансы выданные (60) 233 прочие дебиторы 234 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 5918 6931,0 в том числе покупатели и заказчики 241 4689,3 5602,0 векселя к получению (62) 242 116,2 184,1 авансы выданные (60) 243 — прочие дебиторы 245 1112,5 1144,9 Краткосрочные финансовые вложения 250 18,2 13,3 Денежные средства 260 965,2 223,8 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 7756,26 8078,5 БАЛАНС 300 20 186,7 25 221,29

ПАССИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 13 063,0 13 063,0 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 1075,8 3134,7 Резервный капитал 430 162,5 162,5 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 421,8 459,2 в том числе прошлых лет 471 369,7 421,8 ИТОГО по разделу III 490 14 723,2 16 819,5 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 470,5 2752,3 кредиты банков со сроком погашения свыше 12 месяцев после отчетной даты 511 470,6 2752,3 Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 470,6 2752,4 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 1805,8 3342,3 кредиты банков со сроком погашения свыше 12 месяцев после отчетной даты 611 займы, со сроком погашения свыше 12 месяцев 612 Кредиторская задолженность 620 3187,0 2307,2 в том числе: поставщики и подрядчики 621 3187,0 2307,2 задолженность перед персоналом организации 622 — - задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 — - задолженность по налогам и сборам 624 — - задолженность перед дочерними компаниями 625 — - векселя к уплате 626 — - авансы полученные 627 — - прочие кредиторы 628 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 4992,8 5649,5 БАЛАНС 700 20 186,7 25 221,2

Бухгалтерский баланс на 1 января 2008 г.

Организация ООО «Зеркальные грани»

Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности производственно-сбытовая деятельность Организационно-правовая форма/общество с ограниченной ответственностью Единица измерения тыс. руб.

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04,05), в том числе: 110 148,3 160,2 организационные расходы 111 148,3 160,2 Основные средства (01, 02), в том числе: 120 16 653,9 15 541,0 земельные участки и объекты природопользования 121 объекты жилищного фонда 122 Незавершенное строительство 130 16 653,9 15 541,7 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения, в том числе 140 340,5 500,0 инвестиции в дочерний, зависимые общества, а также в другие организации 141 займы предоставляемые организациям на срок более 12 мес 142 340,5 500,0 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу 1 190 17 142,8 16 201,9 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 910,4 1001,7 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 279,0 312,0 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 555,9 580,9 товары отгруженные (45) 215 2,1 13,3 расходы будущих периодов (97) 216 3,5 8,4 прочие запасы и затраты 217 69,9 87,1 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 — - Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 в том числе покупатели и заказчики (62, 76) 231 векселя к получению (62) 232 авансы выданные (60) 233 прочие дебиторы 234 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 6931,0 8665,0 в том числе покупатели и заказчики 241 5602,0 6496,0 векселя к получению (62) 242 184,1 227,8 авансы выданные (60) 243 68,2 прочие дебиторы 245 1144,9 1656,2 Краткосрочные финансовые вложения 250 13,3 80,0 Денежные средства 260 223,82 300,0 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 8078,5 10 046,7 БАЛАНС 300 25 221,2 26 248,6

ПАССИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 13 063,0 13 063,0 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 3134,7 3300,0 Резервный капитал 430 162,5 200,5 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 459,2 560,0 в том числе прошлых лет 471 421,8 421,8 ИТОГО по разделу III 490 16 819,5 17 063,5 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 2752,3 2325,1 кредиты банков со сроком погашения свыше 12 месяцев после отчетной даты 511 2752,3 2325,1 Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 2752,3 2325,1 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 3342,3 3000,0 кредиты банков со сроком погашения свыше 12 месяцев после отчетной даты 611 займы, со сроком погашения свыше 12 месяцев 612 Кредиторская задолженность 620 2307,2 3000,0 в том числе: поставщики и подрядчики 621 2307,2 3000,0 задолженность перед персоналом организации 622 — - задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 — - задолженность по налогам и сборам 624 — - задолженность перед дочерними компаниями 625 — - векселя к уплате 626 — - авансы полученные 627 — - прочие кредиторы 628 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 5649,5 6000,0 БАЛАНС 700 25 221,21 26 248,62

Бухгалтерский баланс на 1 января 2009 г.

Организация ООО «Зеркальные грани»

Идентификационный номер налогоплательщика Вид деятельности производственно-сбытовая деятельность Организационно-правовая форма/общество с ограниченной ответственностью Единица измерения:

тыс. руб.

АКТИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы (04,05), в том числе: 110 160,2 148,3 организационные расходы 111 160,2 148,3 Основные средства (01, 02), в том числе: 120 15 541,7 11 773,3 земельные участки и объекты природопользования 121 объекты жилищного фонда 122 Незавершенное строительство 130 15 541,70 11 773,3 Доходные вложения в материальные ценности 135 Долгосрочные финансовые вложения, в том числе 140 500,0 340,5 инвестиции в дочерний, зависимые общества, а также в другие организации 141 займы предоставляемые организациям на срок более 12 мес 142 500,0 340,5 Отложенные налоговые активы 145 Прочие внеоборотные активы 150 ИТОГО по разделу 1 190 16 201,9 12 262,1 II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы 210 1001,7 1303,2 в том числе: сырье, материалы и другие аналогичные ценности 211 312,0 487,6 животные на выращивании и откорме 212 затраты в незавершенном производстве 213 готовая продукция и товары для перепродажи 214 580,9 618,0 товары отгруженные (45) 215 13,3 50,0 расходы будущих периодов (97) 216 8,4 24,4 прочие запасы и затраты 217 87,1 123,2 Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 220 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) 230 в том числе покупатели и заказчики (62, 76) 231 векселя к получению (62) 232 авансы выданные (60) 233 прочие дебиторы 234 Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) 240 8665,0 13 924,1 в том числе покупатели и заказчики «241 6496,0 9594,0 векселя к получению (62) 242 227,8 63,6 авансы выданные (60) 243 68,2 7,7 прочие дебиторы 245 1656,2 258,8 Краткосрочные финансовые вложения 250 80,0 90,0 Денежные средства 260 300,0 350,0 Прочие оборотные активы 270 ИТОГО по разделу II 290 10 046,7 15 667,3 БАЛАНС 300 26 248,62 27 929,3

ПАССИВ Код показателя На начало отчетного года На конец отчетного периода 1 2 3 4 III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ Уставный капитал 410 13 063,00 14 063,00 Собственные акции, выкупленные у акционеров 411 Добавочный капитал 420 3300,0 3350,0 Резервный капитал 430 200,5 250,0 в том числе: резервы, образованные в соответствии с законодательством 431 резервы, образованные в соответствии с учредительными документами 432 Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток) 470 560,0 601,0 в том числе прошлых лет 471 421,8 421,8 ИТОГО по разделу III 490 17 063,5 18 264,5 IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 510 2325,1 2750,3 кредиты банков со сроком погашения свыше 12 месяцев после отчетной даты 511 2325,1 2750,3 Отложенные налоговые обязательства 515 Прочие долгосрочные обязательства 520 ИТОГО по разделу IV 590 2325,1 2750,3 V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Займы и кредиты 610 3000,0 4300,8 кредиты банков со сроком погашения свыше 12 месяцев после отчетной даты 611 займы, со сроком погашения свыше 12 месяцев 612 Кредиторская задолженность 620 3000,0 2610,3 в том числе: поставщики и подрядчики 621 3000,0 2610,7 задолженность перед персоналом организации 622 задолженность перед государственными внебюджетными фондами 623 задолженность по налогам и сборам 624 задолженность перед дочерними компаниями 625 векселя к уплате 626 авансы полученные 627 прочие кредиторы 628 Задолженность перед участниками (учредителями) по выплате доходов 630 Доходы будущих периодов 640 Резервы предстоящих расходов 650 Прочие краткосрочные обязательства 660 ИТОГО по разделу V 690 6000,0 6911,0 БАЛАНС 700 26 248,6 27 929,3

Приложение 3

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за Январь — Декабрь 2006 г.

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных

обязательных платежей 010 30 000

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (19 500) Валовая прибыль 029 1 0500

Коммерческие расходы 030 (1000) Прибыль (убыток) от продаж 050 9500

Прочие доходы и расходы

250 Проценты к уплате 070 Прочие доходы 090 Прочие расходы 100 (200) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 9292

Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 180 2230

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 7062

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за Январь — Декабрь 2007 г.

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных о обязательных платежей 010 39 030 30 000

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (24 500) (19 500) Валовая прибыль 029 1 4530 1 0500

Коммерческие расходы 030 (930) (1000) Прибыль (убыток) от продаж 050 13 600 9500

Прочие доходы и расходы

250 Проценты к уплате 070 Прочие доходы 090 Прочие расходы 100 (200) (200) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 13 300 9292

Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 180 (3192) 2230

Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 9808 7062 ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за Январь — Декабрь 2008 г.

Показатель За отчетный период За аналогичный период предыдущего года наименование код 1 2 3 4 Доходы и расходы по обычным видам деятельности Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей) 010 49 100 39 030

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг 020 (30 050) (24 500) Валовая прибыль 029 1 9050 1 4530

Коммерческие расходы 030 (850) (930) Прибыль (убыток) от продаж 050 18 200 13 600

Прочие доходы и расходы

Проценты к уплате 070 Прочие доходы 090 Прочие расходы 100 (416) (200) Прибыль (убыток) до налогообложения 140 17 603 13 300

Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 180 (4225) (3192) Чистая прибыль (убыток) отчетного периода 190 13 378 9808

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб (Издательство «Питер», 2007, с 81

Парамонова Т. Н. Конкурентоспособность предприятий розничной торговли: учебное пособие. — М.:КНОРУС, 2008. с 53

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб (Издательство «Питер», 2007, с 86

Гаврилова С. С. Экономический анализ. — М.: Эксмо, 2006. с 47

Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Экономистъ, 2005. с 128

Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент. — СПб (Издательство «Питер», 2007, с 92

Филосова Т. Г. Конкуренция и конкурентоспособность: М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. с.127

Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З. П., Саломатин Н. А. и др. — М.: ИНФРА-М. 2005 с 294

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. с 117

Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. с 125

Фатхутдинов Р. А. Организация производства: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2007. с 382

Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 2006. с 106

Дойль П. Менеджмент (стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского — СПб (Издательство «Питер», 2008.

Ромашова И. Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: учебное пособие / И. Б. Ромашова. — М.: КНОРУС, 2006. с 217

Кабушкин Н. И. Основы менеджмента: уч.пособие. 8-е изд., М.: Новое знание, 2005. с169

Дойль П. Менеджмент (стратегия и тактика / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского — СПб (Издательство «Питер», 2008

Герчикова И. Н. Менеджмент. М.: «ЮНИТИ», 2006. с 153

Весин В. Р. Менеджмент: учебник 3-е изд., перераб. и доп.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. с 309

Семёнова А.К., Набоков В. И. Основы менеджмента: Учебник. 6-е изд., пераб. и доп. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и Ко», 2008. с 267

Краюхин Г. А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2005 с 213

Оценка привлекательности отрасли

3.1

0.1*5=0.5

0.1

4.Размер

0.1*1=0.1

0.1

3.Прибыльность

0.5*2=1

0.5

стабильность

2.Технологическая

0.3*5=1.5

0.3

1.Рост

Результат

привлекательности

Оценка

Относительный вес

Параметры отрасли