Каждый из перечисленных факторов при организации работы менеджмента может воздействовать на систему управления в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном — снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.
Таким образом, эффективность организации работы менеджмента является одним из основных показателей совершенствования управления, который определяется сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. При этом изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую деятельность уже конкретного объекта исследования.
Пути повышения эффективности менеджмента.
Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.
В настоящее время существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо элемент управленческой деятельности.
Работа над повышением эффективности управления может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов друг с другом.
На основании изученных литературных источников, изложенного материала работы, можно выделить и предложить наиболее общие пути повышения эффективности управления:
1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.
2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.
3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.
5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.
6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.
7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.
8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками.
В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса необходимо, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.
На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере управления, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо знать, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.
Помимо оплаты на основании заслуг существует масса разнообразных финансовых стимулов, а также потенциально обширный спектр нефинансовых вознаграждений. Часто оценке эффективности работы проще сосуществовать с некоторыми из этих стратегий вознаграждения, нежели с оплатой на основании заслуг, в особенности если они отражают индивидуальные различия в потребностях. Большинство работников предпочитают переход на гибкие схемы выплаты бонусов, позволяющие им делать выбор, соответствующий их предпочтениям. Это может указывать также и на то, что эти организации по-прежнему не стремятся советоваться с людьми, отвечающими за внедрение стратегий вознаграждения, — линейными менеджерами, и еще меньше готовы советоваться с рядовыми сотрудниками, которые и являются конечным звеном.
Но все же прогресс заключается в том, что все большую популярность приобретают одноразовые, не сведенные в единую систему бонусные выплаты за исключительно эффективную работу. Обычно сюда может включаться работа в особо сложных условиях или превышение поставленных целевых ориентиров.
Эти бонусные выплаты создают минимум проблем для оценки, поскольку очень мало кого признают достойными таких наград. Факт, что подобные бонусные выплаты не оказывают постоянного влияния на заработную плату, также делает их более приемлемыми и при этом продолжает мотивировать тех, кто эти выплаты получает.
Прочие финансовые вознаграждения, применяемые на уровне группы или организации, также представляют минимум проблем для оценки. Вследствие более обширных оснований они оказывают минимум влияния на человека в ситуации оценки.
Использование нефинансовых вознаграждений по-прежнему недостаточно развито, хотя получает все большее признание. Хотя нельзя не признать, что схемы нефинансового вознаграждения могут быть достаточно рентабельным способом повышения вовлеченности и эффективности персонала организации.
Отмечается также, что в мотивации людей существуют значительные индивидуальные различия, причем различаются в этом отношении не только разные люди, но и один и тот же человек на разных стадиях жизни и карьеры. При оценке эффективности работы используются нефинансовые вознаграждения, разработанные с учетом потребностей и предпочтений оцениваемого.
Из примеров вознаграждений, которые могут использоваться можно привести следующие: украшение офиса; расширение обязанностей; похвала и позитивная обратная связь; признание заслуг вышестоящими сотрудниками; увеличение внимания со стороны высшего руководства; более «звучное» название должности; делегирование на конференцию или симпозиум; улучшение оборудования в офисе; назначения, включающие заграничные поездки; длительные отпуска с сохранением содержания.
Понятно, что нефинансовое вознаграждение не всегда означает бесплатное, но первые шесть пунктов не требуют никаких или почти никаких расходов.
Эффективное использование нефинансового вознаграждения при организации эффективной работы менеджмента в процессе оценки предполагает наличие двух вещей — во-первых, схема создается с тем, чтобы допускать подобные вознаграждения, а во-вторых — менеджер, проводящий оценку, должен знать, какую награду и когда следует применять. Это подразумевает достаточное знание и понимание оцениваемого, для того чтобы сообразить, какое вознаграждение он предпочел бы на этот раз.
Распределение нефинансовых вознаграждений обычно не порождает проблем, связанных с оплатой в зависимости от заслуг и с некоторыми другими формами выплат по результатам труда персонала. (27, с.21).
Возможно, это связано с тем, что нефинансовые вознаграждения более индивидуальны, прямые сравнения не напрашиваются, однако ценятся они не меньше. Многие из них обладают преимуществом, так как они более близки к внутренней, чем к внешней мотивации. Можно сказать, что рост признания, расширение круга обязанностей, внимание со стороны высшего руководства. являются наградами, которые побуждают в работнике гордость за свою работу и достижения, и, как следствие, лояльность компании и повышение преданности к ней. Простое стремление мотивировать деньгами создает впечатление, что поводом для высокоэффективной работы является индивидуальное финансовое вознаграждение.
Управление эффективностью работы ставит перед оценкой ряд сложностей, которые вполне естественны. Имея в виду упор, который делается на повышение вовлеченности и участия в выполнении задач бизнеса, учитывая акцент на объединение усилий по развитию культуры работы, а также учитывая нацеленность на повышение мотивации и развития, управление эффективностью работы потенциально может сделать практики оценки гораздо более эффективными, чем тогда, когда они работали бы отдельно друг от друга.
Оценка эффективности работы персонала — это центральный механизм эффективной организации работы системы менеджмента.
Заключение
Подводя итог работы можно отметить, что эффективность организации менеджмента является сложной экономической категорией, изучение которой предполагает учет различных факторов, прямо или косвенно влияющих на управленческий процесс. Эффективность менеджмента зависит от профессионализма и личных качеств руководителя, от обеспеченности предприятия ресурсами, системы коммуникаций на предприятии, организационной структуры управления, системы подбора персонала и много другого.
В общем виде эффективность менеджмента предполагает результативность управленческой деятельности (сопоставление потребленных ресурсов с полученными результатами). Но определение результатов управленческой деятельности является одной из основных проблем, которые возникают при оценке управления.
В результате исследования факторов и методов оценки эффективности организации менеджмента было выяснено, что пока не существует единой системы такой оценки. Эффективность менеджмента можно анализировать, используя экономические и социальные критерии, общие и частные показатели эффективности. Важно при этом учитывать состав затрат на управление и показатели прибыли и рентабельности предприятия. Более достоверная оценка эффективности менеджмента может быть получена только совокупностью различных показателей, учитывающих влияние различных факторов и рассчитанных за несколько лет работы организации для анализа их динамики. Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности. Были рассмотрены различные пути повышения эффективности менеджмента с учетом всех элементов деятельности предприятия. Они, направлены в основном на усовершенствование профессионализма, уровня квалификации, личных и деловых качеств самого руководителя или на изменение стратегии предприятия, ее организационной структуры, технологий производства, условий труда и отдыха, коммуникационные процессы и так далее.
Каждый объект управления (конкретное предприятие, бизнес и так далее) самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого.
Среди преимуществ, положительно влияющих на эффективность организации работы менеджмента можно отметить профессионализм и квалифицированность менеджеров, хорошую систему подбора персонала, благодаря которой структура штата работников будет состоять из большого количества высококвалифицированных специалистов.
Мероприятия по усовершенствованию управленческой деятельности и пути повышения эффективности организации менеджмента были предложены, исходя из возможных недостатков в системе управления.
Дополнение системы мотиваций экономическими методами стимулирования требует больших финансовых затрат, но это себя оправдывает, поскольку сотрудники будут стремиться работать эффективнее в компании, где созданы хорошие условия труда и отдыха, где работников ценят и признают их значимость для организации.
Таким образом, эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждой организации, предприятию и другим объектам управления необходимо не только правильно организовывать работу менеджмента, стремясь к эффективным результатам работы, но и периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности работы и результативности деятельности объекта управления в целом.
Аминова О., Каштанова Е. Как разработать эффективную стратегию управления персоналом // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009 г N 3.
Богомолова И.П., Кривенко Е. И. Роль адаптации работника в адаптивном развитии предприятия на основе внедрения инноваций // «Управление персоналом», 2009 г N 7.
Большаков А. С. Современный менеджмент: теория и практика / А. С. Большаков, В. И. Михайлов. 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Питер, 2002 г 411 с.
Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент. Изд., перераб. и доп. № 4 М.: Экономистъ, 2006 г Воронина Э. М. Менеджмент предприятия и организации. М.: ММИЭИФП, 2003 г Галкина Т. Организационные изменения: чем может помочь организационная культура // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009 г N 3.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2004 г Гурков И. Б., Зеленова О. И. Система управления персоналом на российских фирмах в зеркале международного сравнения// «Мир России», 2009 № 3.
Добротворский И. Л. Самоменеджмент. Эффективные технологии. М.: Приор-издат, 2003 г Елиферов В. Г., Репин В. В.
Бизнес-процессы: Регламентация и управление. М.: Инфра-М, 2005 г Иванов А. П. Менеджмент. Учебник. СПБ.: Изд-во Михайлова В. А., 2002 г — 440 с.
Исаев Р. А. Методика построения системы менеджмента качества и ее практическое применение //"Управление в кредитной организации", 2009 N 1.
Карпов А. В. Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2005 г Комарова Н. В. Теоретические основы менеджмента. Конспект лекций. М.: Доброе слово, 2005 г
Кузнецова В.А., Магомедалиева О. В. Социально-психологические аспекты менеджмента: учебное пособие/ - Орел: Орел ГТУ, 2008 г 89 с.
Макарова И. К. Управление персоналом. М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006 г.
Мамонов Е. HR-менеджмент: кризисные аспекты профессии // «Кадровая служба и управление персоналом предприятия», 2009, N 3.
Менеджмент организации: Учебное пособие. (Под общей ред. В. Е. Ланкина.) Таганрог: ТРТУ, 2006 г Молибог Т. А., Молибог Ю. И. Экономика для менеджеров. Тамбов: ТГТУ, 2006 г
Орлов А. И. Менеджмент: Учебник. М.: Издательство «Изумруд», 2003 г Общий и специальный менеджмент. (Под ред. Гапоненко А. Л., Панкрухина А.П.) М.: Изд-во РАГС, 2001 г Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина, 2006 г Семенов А. К., Набоков В. И. Основы менеджмента. Практикум.
2-е изд., испр. и доп. М.: Дашков и К, 2007 г Система муниципального управления: учебник для вузов. (Под ред. В.Б. Зотова) Издание третье, дополненное и переработанное. СПб: ООО «Питер Пресс», 2007 г Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Управление мотивацией персонала. М.: Журнал «Управление персоналом», 2005 г
Стерлигова А. Н. Интеграл управления: Интегрированный подход в свете трансформации современных концепций менеджмента // Российское предпринимательство, 2007 г № 4(1) С. 155−158.
Стоянов И. Деловая оценка — инструмент управления эффективностью работы персонала // «Кадровик. Кадровый менеджмент», 2009 г N 3.
Пахомов Ю. В. Система управления по результатам // Общественные науки и современность. 2007 № 4. С. 133−142.
Фидельман Г. Н, Дедиков С. В, Адлер Ю. П. Альтернативный менеджмент: Путь к глобальной конкурентоспособности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005 г Шапиро С. А. Мотивация. М.: Гросс.
Медиа, 2008 г.
