Совершенствование корпоративной культуры турфирмы «водоходъ-спб» средствами социально — культурной деятельности

В рамках предлагаемой системы необходимо ввести коэффициент за уровень квалификации, который будет способствовать повышению ежемесячной премии. Для тех сотрудников, успешно прошедших аттестацию, коэффициент будет равен 1, для тех, кто не пройдет данную аттестацию — 0,8.

В-третьих, предлагаем введение ежеквартальной премии для сотрудников организации. Ежеквартальная премия выплачивается сотрудникам ООО «Водоходъ-СПб» за образцовое выполнение своих должностных обязанностей, в целях поощрения за достижение высоких результатов в течение квартала. Ежеквартальная премия призвана стимулировать сотрудников на дальнейшее достижение высоких показателей в работе. При расчете ежеквартальной премии предлагаем также учитывать коэффициент выполнения ежемесячного плана. Критериями служат: отсутствие жалоб со стороны клиентов, выполнение плана продаж, отсутствие административных нарушений и взысканий (таких как опоздание на работу, прогулы и т. д.).

Также разработаны дополнительные критерии, влияющие на снижение суммы премии. Среди них можно указать следующие:

— нарушение сотрудником правил поведения, установленных в ООО «Водоходъ-СПб» — до 50%;

— нарушение требований информационной безопасности — 100%;

— нарушение требований по сохранению конфиденциальной информации — 100%;

— невыполнение / ненадлежащее выполнение собственных обязанностей, в том числе действующей функционально-технологической документации, распоряжений руководства и приказов директора организации — от 50%;

— замечания руководства и рекламации со стороны клиентов — до 50%;

— другие обоснованные жалобы / претензии к сотруднику — до 50%.

В-четвертых, по итогам деятельности сотрудников предлагаем создать номинацию — «Лучший сотрудник» ООО «Водоходъ-СПб». Для этого дополнительно необходимо разработать соответствующее Положение о конкурсе, а также критерии званий «Лучший сотрудник» и соответствующее вознаграждение. Конкурс «Лучший сотрудник» проводится с целью:

— выявления и поощрения лучших сотрудников;

— повышения заинтересованности в улучшении качества выполнения работы.

К участию в указанных конкурсах допускаются сотрудники, проработавшие в компании не менее 1 года. Порядок проведения конкурса следующий. Определение «Лучшего сотрудника квартала» осуществляется сотрудниками отдела кадров каждый месяц по таким критериям как: перевыполнение плана (более 20%), отсутствие замечаний со стороны руководства и клиентов, отсутствие нарушений. Начальник отдела по работе с персоналом ООО «Водоходъ-СПб» в срок до 25 числа каждого месяца производит систематизацию полученных данных, а также осуществляет проверку на наличие благодарностей и жалоб на выдвинутые кандидатуры. При наличии обоснованной жалобы данный кандидат исключается из списка претендентов. После утверждения директором список лучших сотрудников размещается на внутреннем сайте компании.

Сотруднику, получившему звание «Лучший сотрудник квартала», выплачивается премия в размере, который устанавливается директором ООО «Водоходъ-СПб». Размер премии устанавливается в момент начала конкурса.

На участие в конкурсе «Лучший сотрудник года» могут претендовать сотрудники, являвшиеся победителями в конкурсе «Лучший сотрудник квартала». Среди кандидатов проводится конкурс, этапами которого являются: оценочное собеседование и анализ работы сотрудника в течение года (выполнение плана и результаты деятельности).

Для наглядности предлагаем создать специальное место на интернет-портале для фотографии каждого сотрудника компании. По мере деятельности там будет размещена информация о текущих достижениях каждого сотрудника: количество привлеченных клиентов и морально-этические взаимоотношения с ними, количество поступивших денежных средств, соблюдение правил и норм, действующих в организации и т. д.

В-пятых, предлагаем ввести дополнительный бонус за эффективное использование рабочего времени (начисление каждый месяц некурящим сотрудникам 1000 рублей).

Эффективность от внедрения разработанной системы мотивации и стимулирования труда заключается в повышении системы оплаты труда, а также в возможности продвижения по службе при условии, если у сотрудников ООО «Водоходъ-СПб» наблюдаются высокие показатели результативности деятельности. Сравнительная характеристика существующей и разработанной системы стимулирования и мотивации труда в ООО «Водоходъ-СПб» приведена в таблице 3.

Таблица 3

Сравнительная характеристика существующей и предлагаемой систем стимулирования труда Параметры Существующая система Разработанная система Оклад сотрудников + + Ежемесячная премия + + Ежеквартальная премия — + Премия за звание «Лучший сотрудник квартала» — + Премия за звание «Лучший сотрудник года» — + Введение повышающего коэффициента после аттестации — + Дополнительная оплата за выслугу лет — + Бонус за эффективное использование рабочего времени — +

Данная система позволит руководству выявить наиболее перспективных работников; будет служить наглядным примером работы как организации в целом, так и каждого сотрудника ООО «Водоходъ-СПб» в частности; является стимулом для продуктивной деятельности сотрудников предприятия. С помощью данной системы вводятся как материальные стимулы (премии, награждения, увеличение заработной платы), так и нематериальные (почетное звание лучшего специалиста компании, вынесение благодарности от руководства, награждение грамотами, продвижение по карьерной лестнице). Следовательно, можно сделать вывод, что усовершенствованная система мотивации сотрудников ООО «Водоходъ-СПб» позволяет задействовать более полный механизм мотивации, чем та система мотивации трудовой деятельности, которая существует на данный момент в организации.

2.4 Калькуляция проекта

Важным шагом будет также обоснование эффективности разработанной системы в туристической фирме ООО «Водоходъ-СПб» с точки зрения возможных позитивных изменений, которые могут возникнуть в результате введения данной системы. Основанием служит опыт различных компаний, которые в прошлом реализовали подобные методы в своей деятельности.

Необходимо выяснить, будут ли экономически эффективны предложенные мероприятия. Рассчитаем основные экономические показатели, которые позволят ответить на данный вопрос. Расчет экономических показателей эффективности проектных мероприятий представлен в таблице 4.

Таблица 4

Экономические показатели эффективности проектных мероприятий в ООО «Водоходъ-СПб»

Наименование показателя До проведения мероприятий После внедрения мероприятий Изменения +/- % Выручка, тыс. руб. 23 514,2 24 219,6 705,4 103 Себестоимость, тыс. руб. 20 832 20 912,88 80,88 100,38 Прибыль от реализации, тыс. руб. 2682,2 3306,72 624,52 123,28 Рентабельность деятельности, % 12,88 15,81 2,94 — Рентабельность продаж, % 11,41 13,65 2,25 ;

Методика расчета экономических показателей. Расчет экономических показателей будем производить нормативным методом. Мы планируем, что после совершенствования системы мотивации и стимулирования выручка компании увеличится примерно на 3% (по статистическим данным) и составит: 23 514,2 + 705,4 = 24 219,6 тыс. рублей.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость — 20 832 тыс. руб., в том числе постоянные затраты 18 800 тыс. руб. и переменные затраты 2032 тыс. руб. Расчет себестоимости после внедрения мероприятия: постоянные затраты останутся прежними — 18 800 тыс. руб., а переменные затраты необходимо рассчитать:

— переменные затраты на 1 рубль выручки = 2032 / 23 514,2 = 0,086;

— планируемые переменные затраты = 0,086*24 219,6 = 2082,88 тыс. руб.;

— затраты на проектные мероприятия — 30 тыс. руб.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятий составит: 18 800 + 2082,88 + 30 = 20 912,88 рублей. Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки произойдет увеличение следующих показателей: прибыль — на 123,28%, рентабельность деятельности на 2,94% и рентабельность продаж на 2,25%.

К числу позитивных изменений, которым способствуют мероприятия по совершенствованию системы оплаты и стимулирования труда в ООО «Водоходъ-СПб», можно отнести следующие:

— создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей сотрудников;

— наиболее полное использование потенциала работников организации;

— повышение профессионализма и конкурентоспособности персонала;

— обеспечение связи между результативностью и оплатой труда;

— формирование чувства причастности работника к делам организации;

— формирование современной системы мотивации и стимулирования труда;

— достижение большей степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий и прочее);

— повышение обоснованности кадровых решений;

— использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

— всесторонняя адаптация персонала к условиям работы в организации.

Таким образом, в заключение необходимо отметить, что между социальной и экономической эффективностью существует взаимосвязь, так как социальную эффективность можно обеспечить только тогда, когда существование организации является устойчивым и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы. В свою очередь, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если в организации есть определенные социальные блага, то есть определенный уровень социальной эффективности и ответственности.

2.5 Практические рекомендации по внедрению проекта в практическую деятельность компании ООО «Водоходъ-СПб»

Что касается рекомендаций по внедрению проекта по совершенствованию корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб», отметим, что ответственным за реализацию проекта рекомендуем назначить директора ООО «Водоходъ-СПб». Также рекомендуем провести внедрение проекта, последовательно реализуя следующие этапы.

1 этап — этап предварительной подготовки. Он должен включать в себя анализ потребностей по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности сотрудников (используемые методы: анкетирование сотрудников, интервью с руководством компании). В заключение данного этапа подготовки рекомендуем провести организационное собрание, на котором сотрудникам будет объяснена цель новой системы мотивации. Данный этап необходимо проводить за 1 — 1,5 месяца до непосредственного введения новой системы мотивации трудовой деятельности сотрудников.

2 этап — разработка проекта и утверждение новой системы.

3 этап — этап внедрения (пилотажный проект). Включает в себя все мероприятия, предложенные в разработанном проекте. Рекомендуем по ходу данного этапа провести дополнительные собрания с сотрудниками по вопросам, которые могут возникнуть у них по мере действия новой системы мотивации и стимулирования.

4 этап — этап контроля (оценка эффективности). Предлагаем проведение контрольных мероприятий, которые позволят выявить уровень полученных результатов за время действия новой системы мотивации трудовой деятельности. В качестве контролирующих мероприятий возможно проведение анкетирования, аттестации сотрудников, проведение тестовых срезов и других мероприятий, которые позволят выявить эффективность полученных результатов и возможность применения в дальнейшей практике для более эффективного управления компанией. Данный этап проводится после внедрения проекта и длится около 1 месяца.

5 этап — корректировка и распространение.

С целью повышения результативности при введении новой системы управления трудовой деятельностью, необходимо обеспечивать выполнение следующих задач:

— обеспечивать ясность целей команды (важно как для коллектива, так и для отдельных сотрудников);

— предоставлять полную информацию о существующей проблемной ситуации;

— обеспечивать прозрачность (необходимо соблюдать принцип открытости при решении проблемы, в части информации, при переменах политики и принятии решений);

— предотвращать / преодолевать конфликтные ситуации (открытость и сотрудничество уменьшают вредные разрушительные последствия конфликта, однако активное взаимодействие вызывает к жизни конфликты позитивного рода, когда происходят открытые дискуссии об управленческом решении).

Миссия проекта — создать эффективную команду сотрудников, которая будет принимать самые оптимальные, рациональные и выгодные для ООО «Водоходъ-СПб» управленческие решения в рамках корпоративных правил компании.

Для реализации программы по развитию корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб» необходимо использовать следующие формы и методы:

— тренинги;

— деловые игры;

— семинары — мозговые штурмы;

— решение конкретных проблемных задач.

Также на рисунке 6 приведена схема процесса обучения персонала.

Рис. 6. Схема процесса обучения персонала

Программа развития корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб» должна включать следующие элементы:

— начальный (подготовительный) этап: создание необходимой технической, финансовой и ресурсной базы (техники, оборудования, консультантов); подготовка методической и методологической базы; подготовка персонала (повышение уровня знаний, повышение квалификации);

— основной этап (проведение занятий, тренингов и семинаров для сотрудников);

— заключительный этап (контроль и корректировка результатов, проведение мероприятий для выявления полученного уровня теоретических и практических знаний, подведение итогов работы, организация специальных мероприятий для закрепления полученных знаний).

Отметим, что в настоящее время существует огромное количество методов решения задач подсистемы обучения сотрудников в рамках развития корпоративной культуры, таких как:

— метод организационного развития;

— метод обучения руководящих кадров;

— деловые игры;

— рабочая группа («кружок качества») и т. д.

Можно выделить основополагающие принципы, которые являются базовыми для построения успешной системы корпоративного обучения сотрудников ООО «Водоходъ-СПб».

1. Принцип практической необходимости.

Пример реализации — исследование деятельности организации:

— чтобы понять, действительно ли обучение поможет достижению необходимых задач или нужно использовать нетренинговые методы;

— чтобы определить, какие результаты за отчетный период реально получить;

— чтобы выяснить, какими ресурсами располагает организация.

2. Принцип системности:

— чтобы сформировать целостное представление о построении системы;

— чтобы определить, что будет считаться результатом;

— чтобы поставить четко изложенные, реалистичные и измеримые задачи. Они определят уровень развития, на котором система обучения должна быть через несколько лет.

3. Принцип прозрачности.

Пример реализации — система внедрения обучения в организацию:

— чтобы персонал был поставлен в известность о действиях, которые ведутся по формированию обучения;

— чтобы персонал привыкал к тому, что в организации есть корпоративное обучение;

— чтобы персонал понимал, зачем нужно обучение и какую практическую выгоду оно принесет.

4. Принцип методологической ясности.

Пример реализации — положение по обучению:

— чтобы дать четкое представление о предмете и задачах обучения;

— чтобы проанализировать существующие методы обучения и выбрать наиболее подходящие;

— чтобы определить ответственных лиц и список задач.

5. Принцип субъективной оценки качества обучения.

Пример реализации — анкеты обратной связи:

— чтобы иметь возможность изменять слабые звенья и оперативно корректировать программу;

— чтобы иметь возможность оценить качество преподавания;

— чтобы оценить субъективное достижение целей у сотрудников.

6. Принцип объективной оценки качества обучения.

Пример реализации — оценка поведения на рабочем месте:

— чтобы оценить степень усвоения материала;

— чтобы определить степень использования навыков в работе.

7. Принцип суммарной оценки эффективности обучения.

Пример реализации — исследование изменения профиля компетенций:

— чтобы оценить, в какой степени были достигнуты цели обучения;

— чтобы определить причины неуспеха;

— чтобы начать практически использовать навыки в новом качестве (например, предложить другую должность).

8. Принцип накопления знаний.

Пример реализации — банк знаний:

— чтобы предоставить возможность методической поддержки для сотрудников;

— чтобы иметь интеллектуальную базу при разработке программ в дальнейшем;

— чтобы использовать этот адаптированный материал непосредственно в производственных условиях.

9. Принцип увеличения возможностей (сокращения затрат).

Пример реализации: Система дистанционного обучения (СДО):

— чтобы автоматизировать процесс обучения региональных офисов;

— чтобы существенно сократить затраты на обучение по продукту;

— чтобы сэкономить на штатной единице регионального тренера по продукту.

10. Принцип поддержки менеджеров.

Пример реализации — стратегическая сессия с руководителями подразделений:

— чтобы вовлечь в реализацию проекта обучения и сформировать ответственность у руководителей подразделений;

— чтобы руководители могли сформулировать задачи и результаты, которых должны достигнуть их подчиненные;

— чтобы руководители умели поддерживать и развивать своих сотрудников после обучения на рабочих местах.

11. Принцип достаточной мотивации.

Пример реализации — программа кадрового резерва:

— чтобы выявить кандидатов на перспективные должности;

— чтобы оценить профессиональные качества кандидатов;

— чтобы увеличить кадровый потенциал.

12. Принцип поддержания навыков.

Пример реализации — система посттренингового сопровождения:

— чтобы закрепить полученные на тренинге навыки;

— чтобы сформировать понимание сотрудником, как практически нужно применять полученные знания.

13. Принцип внедрения результатов обучения.

Пример реализации — структурная реорганизация работы:

— чтобы сотрудники понимали, как и зачем применять знания и навыки, полученные в ходе обучения, в реальном контексте своей деятельности;

— чтобы иметь возможность контролировать применение навыков;

— чтобы повысить эффективность сотрудников.

Также приведем основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников (рисунок 7).

Рис. 7. Основные критерии оценки подсистемы обучения сотрудников

Вывод по 2 главе

Выявлено, что ООО «Водоходъ-СПб» — это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке туристические услуги. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей. Благодаря гарантированному качеству услуг и выгодной ценовой политике, компания ООО «Водоходъ-СПб» заслужила репутацию надежного партнера. Анализ основных показателей деятельности ООО «Водоходъ-СПб» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Анализ корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). Отмечено, что результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «Водоходъ-СПб» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию. Также были описаны пути совершенствования корпоративной культуры в ООО «Водоходъ-СПб». Выявлено, что основными мероприятиями по совершенствованию культуры в ООО «Водоходъ-СПб» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной корпоративной культуры имеет стратегическое значение для ООО «Водоходъ-СПб». Развитая корпоративная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

Заключение

Таким образом, подведем основные итоги дипломной работы.

Во-первых, были рассмотрены теоретические основы корпоративной культуры. Определено, что корпоративная культура представляет собой совокупность господствующих в организации ценностных установок, норм и правил поведения, традиций и образа мышления, определяющих смысл и характер поведения сотрудников организации независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре. При этом культура является одним из наиболее эффективных методов управления поведением сотрудников, позволяющим организации быть конкурентоспособной в современных рыночных условиях. Миссия организации, цели, философия основателей организации, ценности, коммуникации, традиции, мифы, ритуалы, легенды, герои организации, корпоративные мероприятия, символика, слоган, атрибутика, одежда, — вот те составляющие, с помощью которых формируется культура организации.

Отмечено, что организационная культура выполняет очень важные функции, которые помогают организации эффективно работать и развиваться. С ее помощью формируется имидж организации, у сотрудников создается и поддерживается чувство причастности к данной организации, выполняются охранные, адаптивные и регулирующие мероприятия. Для того чтобы компания была единым механизмом, эффективно работала и обрела лицо, отличное от других, необходимо приложить максимум усилий. Этапы развития корпоративной культуры можно представить следующим образом: менеджмент компании сначала создает ее и влияет на нее, затем соответствует ей и развивает ее.

Далее осуществляется переход в формы межкорпоративной культуры. Межкорпоративная культура ценна для компании, так как способствует реализации тенденции к переходу от конкуренции к партнерству. Если данного перехода не происходит, эффективность работы существенно снижается и может привести к разрыву выгодных партнерских связей. Одновременно с развитием межкорпоративной культуры происходит зарождение и развитие культуры бизнеса, которая является инструментом преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности компании, управления системами и интеграции систем на уровне как микросреды (внутри компании), так и макросреды (связи компании со всеми элементами общества). Выявлено, что корпоративная культура во многом зависит от страны, в которой существует предприятие. В каждой конкретной организации существуют собственные правила поведения, нормы, ценности, символы, особый язык и система коммуникаций, и свои особенности культуре добавляет и определенная страна. Можно сделать вывод, что в российском менеджменте пока еще достаточно сложно выделить четкие типы корпоративной культуры.

При этом большинство российских руководителей осознают необходимость формирования корпоративной культуры, которая позволит их компании наиболее эффективно работать в современных условиях.

Во-вторых, был проведен анализ состояния корпоративной культуры в ООО «Водоходъ-СПб». Выявлено, что ООО «Водоходъ-СПб» — это динамично развивающаяся компания, представляющая на российском рынке туристические услуги. Главным приоритетом компании является комплексное удовлетворение потребностей и интересов клиентов. Четко налаженная система работы позволяет компании оперативно реагировать на постоянно растущий спрос рынка, соответствовать высоким требованиям потребителей. Благодаря гарантированному качеству услуг и выгодной ценовой политике, компания ООО «Водоходъ-СПб» заслужила репутацию надежного партнера. Анализ основных показателей деятельности ООО «Водоходъ-СПб» показал, что в целом деятельность компании по данному направлению весьма эффективна.

Проведенный анализ корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб» показал, что действующая культура компании находится на стадии стабилизации, но есть элементы, которые отсутствуют. Отнесение корпоративной культуры именно к данной стадии обусловлено тем, что в организации присутствуют и наиболее развиты такие элементы как фирменная одежда, атрибутика, логотип, слоган, символы и корпоративные источники информации. Присутствуют, наиболее развиты и осознаются сотрудниками все элементы внутреннего уровня, кроме мифов, легенд, саг и историй (находятся на начальном уровне). В организации выполняются все 4 функции: формирование имиджа организации, интегративная функция, охранная функция, адаптивная.

Проведенное исследование позволило выявить также тот факт, что на данный момент в организации существует культура успеха. Отмечено, что результаты проведенных мероприятий таковы, что большинство сотрудников ООО «Водоходъ-СПб» признают необходимость создания в организации сильной культуры и осознают тот факт, что в их компании организационная культура хотя и является развитой, но требует определенных мероприятий по совершенствованию. Также были описаны пути совершенствования корпоративной культуры в ООО «Водоходъ-СПб». Выявлено, что основными мероприятиями по совершенствованию культуры в ООО «Водоходъ-СПб» являются совершенствование систем адаптации и мотивации сотрудников для стимулирования деятельности персонала. Также отмечено, что создание сильной корпоративной культуры имеет стратегическое значение для ООО «Водоходъ-СПб».

Развитая корпоративная культура позволяет компании повысить не только социальную эффективность деятельности, но и многие финансово-экономические показатели.

Следовательно, цель данной дипломной работы, которая заключалась в анализе корпоративной культуры ООО «Водоходъ-СПб», была достигнута.

Список литературы

Авдеев, В. В. Управление персоналом: учебное пособие / В. В. Авдеев. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 315 с.

Арнаутова, Ю. Е. Средневековые истоки современной корпоративной культуры / Ю. Е. Арнаутова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 1. — С. 119−123.

Арсеньев, Ю. Н. Управление персоналом: учебное пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. — 192 с.

Афонин, И. В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И. В. Афонин. — М.: «Дашков и К», 2002. — 380с.

Бабосов, Е. М. Общая социология / Е. М. Бабосов. — Минск: «Тетра

Системс", 2004. — 640 с.

Базаров, Т. Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Т. Ю. Базаров, Б. Л. Еремин. — М.: ЮНИТИ, 2006. — 554 с.

Бухалков, М. И. Управление персоналом: учебник / М. И. Бухалков. — М.: Инфра-М, 2005. — 368 с.

Веснин, В. Р. Стратегическое управление: учебник / В. Р. Веснин. — М.: Проспект, 2006. — 328 с.

Виханский, О. С. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.

Волков, Ю. Г. Социология: история и современность / Ю. Г. Волков. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. — 668 с.

Грэхем, Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие для вузов / Х. Т. Грэхем. — М.: ЮНИТИ, 2003. — 598 с.

Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности: учебник / Г. Даулинг. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 368 с.

Демин, Д. Корпоративная культура — средство промывки мозгов? / Д. Демин // Управление персоналом. -

2008. — № 6. — С.

79−82.

Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник / А. П. Егоршин. — Нижний Новгород: НИМБ, 2007. — 1100 с.

Журавлев, П. В. Персонал — словарь понятий и определений / П. В. Журавлев, С. А. Карташов, Н. К. Маусов. — М.: Экзамен, 2000. — 512 с.

Капитонов, Э. А. Корпоративная культура и PR / Э. А. Капитонов, А. Э. Капитонов. — М.: ИКЦ «Март», 2003. — 416 с.

Килпатрик, Д. Корпоративное обучение: четыре уровня оценки эффективности / Д. Килпатрик // Управление персоналом. — 2007. — № 22.

— С. 18−19.

Коттер, Джон П. Суть перемен: невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации / Джон П. Коттер, Д. С. Коэн; пер. с англ. Д. Дасова.

— М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. — 256 с.

Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы / Н. Ю. Кремнева // Социологические исследования. — 2007. — № 7. — С. 52−59.

Кузнецов, И. Н. Корпоративная культура / И. Н. Кузнецов. — Мн.: Мисанта, 2006. — 304 с.

Лавриенко, В. Н. Социология / В. Н. Лавриенко. — М.: Культура и спорт, 1998. — 349 с.

Левкин, Н. В. Реинжиниринг и даунсайзинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании / Н. В. Левкин // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — № 4. — С. 96−103.

Льюис, Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе: учебник / Р. Д. Льюис. — М.: Дело, 1999. — 440с.

Мазур, И. И. Корпоративный менеджмент: справочник для профессионалов / И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. — М.: Высшая школа, 2003. — 1077 с.

Маслов, В. И. Корпоративная культура в современном менеджменте / В. И. Маслов // Финансовый бизнес. — 2006. — № 5. — С. 31−38.

Маслов, Д. Корпоративная переоценка ценностей / Д. Маслов // Управление персоналом. — 2006. — №

9. — С. 22−25.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 702 с.

Мишурова, И. В. Управление мотивацией персонала: учебное пособие / И. В. Мишурова. — М.: ИЦ «Мар

Т", 2004. — 240 с.

Оглоблин, В. Организационная культура предприятия: проблемы формирования и развития / В. Оглоблин // Управление персоналом. — 2004. — № 16.

— С. 21−26; № 17. -

С. 52−68.

Осипов, Г. В. Социология / Г. В. Осипов, Л. Н. Москвичев. — М.: Норма, 2005. — 888 с.

Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие / Т. Н. Персикова. — М.: Логос, 2006. — 224 с.

Попов, Б. Формирование корпоративной культуры / Б. Попов // Управление персоналом. — 2007. — № 4.

— С. 61−63.

Пригожин, А. И. Организационная культура и ее преобразование / А. И. Пригожин // Общественные науки и современность. — 2003. — № 5. — С. 12−23.

Самоукина, Н. В. Управление персоналом: российский опыт / Н. В. Самоукина. — СПб.: Питер, 2003. — 236 с.

Свиткин, М.З. Организационно-методические аспекты корпоративной культуры / М. З. Свиткин // Методы менеджмента качества. — 2007. — № 2. — С.26−29.

Социология / сост. А. А. Грицанов. — Минск: Книжный Дом, 2003. — 1312 с.

Социология / Сост. И. Г. Широкова. — М.: Приор, 2001. — 96 с.

Сухорукова, М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры / М. Сухорукова // Управление персоналом. — 2000. — № 11. -

С. 39−44.

Тощенко, Ж. Т. Новый взгляд на понятие «корпоративная культура» / Ж. Т. Тощенко, Н. Н. Могутнова // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 130−136.

Травин, В. В. Основы кадрового менеджмента: учебник / В. В. Травин. — М.: Дело, 2002. — 326 с.

Управление организацией: учебник / под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2003. — 716 с.

Шейн, Э. Организационная культура и лидерство / Э. Шейн. — СПб.: Питер, 2002. — 336 с.

Широкова, Г. В. Управление организационными изменениями: учебное пособие / Г. В. Широкова. — СПб.: Издательский дом Санкт-Петербургского гос. ун-та, 2005. — 432 с.

Юрасов, И. Корпоративная культура на местах / И. Юрасов // Управление персоналом. — 2006. — №

5. — С. 51−54.

Приложение 1 Методика диагностики мотивационной сферы работников

Уважаемые сотрудники ООО «Водоходъ-СПб»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого — выявить особенности мотивационной сферы в ООО «Водоходъ-СПб».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Оцените в балльной системе степень соответствия условий деятельности в компании их реальному состоянию (от 1 до 10 баллов, причем 10 баллов — это наивысшая оценка параметра).

Анкета

1. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность профессионального и личностного роста?

2. Оцените, пожалуйста, содержание работы, ее разнообразность и интенсивность.

3. В какой мере существующая система оплаты труда мотивирует вашу трудовую активность?

4. Оцените, насколько важно для вас признание со стороны коллег.

5. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность нести личную ответственность за результаты работы?

6. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность работе в команде.

7. В какой степени вы удовлетворенны занимаемой должностью и вашим статусом в организации?

8. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность карьерного роста?

9. В какой степени вас удовлетворяет сложившиеся атмосфера в коллективе?

10. Удовлетворяет ли вас постоянная часть вашей заработной платы?

11. В какой степени вас удовлетворяет предложенные организацией льготы, соц. пакет?

12. В какой степени вас удовлетворяет сложившийся психологический климат, и межличностные отношения в коллективе?

13. В какой мере вас удовлетворяет стиль управления руководителей?

14. В какой степени вас удовлетворяет физические условия труда, оснащенность рабочего места?

15. В какой степени вам необходима стабильность и надежность рабочего места?

16. В какой степени вас удовлетворяет предложенный организацией режим труда и отдыха?

17. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность самостоятельности и независимости в работе?

18. В какой степени вас удовлетворяет корпоративные мероприятия?

19. В какой степени ваша сегодняшняя работа дает вам возможность полного и своевременного информирования?

20. В какой мере ваша сегодняшняя работа дает вам возможность участвовать в обсуждениях и принимать управленческие решения?

21. В какой степени вас удовлетворяет престижность организации, его известность, имидж?

22. В какой степени вас удовлетворяет корпоративная культура организации?

23. В какой степени вас удовлетворяет политика руководства, методы и приемы управления?

Приложение 2 Анкета

Уважаемые сотрудники ООО «Водоходъ-СПб»!

Приглашаем Вас принять участие в анкетном опросе, цель которого — выявить особенности и уровень развития корпоративной культуры в ООО «Водоходъ-СПб».

Опрос является анонимным, все ответы будут использоваться исключительно в обобщенном виде. Обведите, пожалуйста, те ответы, которые соответствуют Вашему мнению.

1. Насколько Вы согласны с утверждением, что корпоративная культура — это один из основных элементов успешно существующей компании?

(где 1 — совершенно не согласен, 5 — полностью согласен)

1 2 3 4 5

2. Что для Вас представляет корпоративная культура? (Выберете не более 3-х вариантов)

1. Наличие правил, норм и ценностей, разделяемых всеми сотрудниками организации

2. Совместные праздники и отдых с коллегами и руководством

3. Символика, знаки и атрибутика организации

4. Принятый в компании стиль руководства, сплоченность и связанность работников компании

5. Характерные способы организации протекания взаимодействия (процессы коммуникации, координации, деятельности по разрешению конфликтов и принятию решений)

6. Правила неформальных отношений

7. Деловой этикет, трудовая и деловая этика

8. Другое___________________________________________________

9. Затрудняюсь ответить

3. Вспомните свои первые дни работы в ООО «Водоходъ-СПб» и отметьте те утверждения, которые подходят под их описание (не более 3-х вариантов ответа)

1. Меня ознакомили с моей должностной инструкцией

2. Меня познакомили со всеми членами организации

3. Меня познакомили только с людьми из моего отдела

4. Меня ознакомили с историей фирмы, ее миссией, рассказали про основные цели компании, правила поведения и разделяемые ценности

5. Надо мной взял шефство один из сотрудников, рассказавший, что и как устроено в организации

6. Мне сразу же дали задания, которые необходимо было выполнить

7. Я прошел обряд посвящения в полноправные члены компании

8. Другое__________________________________________________

4. Существуют ли в Вашей организации мифы, легенды о ее героях-основателях, об истории компании?

1. Да, существуют

2. Нет, не существуют

5. О ком чаще всего рассказывают истории, анекдоты и байки в Вашей организации? (выберите 1 вариант ответа)

1. О директоре

2. О начальниках отделов

3. О сотрудниках

4. О клиентах

5. О конкурентах

6. Затрудняюсь ответить

6. Знаете ли Вы миссию и основные цели организации?

1. Да, знаю

2. Нет, не знаю

7. Отметьте те суждения, с которыми Вы согласны (не более 3-х вариантов ответа)

1. Я считаю, что работаю в очень хорошей и успешной организации

2. Я испытываю чувство гордости за свою организацию

3. Мне нравится коллектив, в котором я работаю

4. Я разделяю стратегию развития моей организации

5. Я разделяю ценности, провозглашенные руководством

6. Я считаю, что у организации свой собственный фирменный стиль

7. Я с трудом представляю дальнейшее существование организации

8. Я очень недоволен всеми условиями, в которых мне приходится работать

9. Для меня не играет важной роли место моей работы, главное — чтобы за работу достойно платили

8. Если в Вашей организации происходят изменения, из каких источников Вы узнаете об этом?

1. От директора организации

2. От начальника отдела

3. От сотрудников и коллег

4. Узнаю самостоятельно

5. Из приказов и распоряжений руководства

9. Проводятся ли у Вас в организации корпоративные праздники?

1. Да, проводятся

2. Нет, не проводятся (переходите к вопросу № 12)

10. Какие корпоративные мероприятия проводятся в Вашей организации?

1. Выезды на пикники

2. Дни рождения сотрудников

3. Празднование дня создания организации

4. Спортивные соревнования

5. Вечеринки по случаю официальных праздников (Новый Год, 23 февраля и т. д.)

6. Другое___________________________________________________

11. Как часто Вы посещаете корпоративные мероприятия?

1. Никогда

2. Очень редко

3. Иногда посещаю, иногда нет

4. Почти всегда

5. Всегда

12. Нарушаете ли Вы нормы и правила, а также инструкции руководства Вашей организации?

1. Никогда

2. Очень редко

3. Иногда нарушаю, иногда нет

4. Почти всегда

5. Всегда

13. Укажите, какие из способов мотивации деятельности сотрудников чаще всего используются в Вашей организации? (выберите не более 3 вариантов ответа)

1. Поощрение в денежной форме (премии, вознаграждения)

2. Продвижение по карьерной лестнице

3. Вынесение благодарности от руководства

4. Награждение грамотами, дипломами

5. Предоставление отгулов

6. Ценные подарки

7. Предоставление путевок в санатории, базы отдыха

8. Способы мотивации отсутствуют

14. Какие способы мотивации для Вас ближе?

1. Материальные (премии, вознаграждения)

2. Нематериальные (публичное признание заслуг, вынесение благодарности)

3. И материальные и нематериальные в равной степени

15. Оцените, пожалуйста, степень вашей удовлетворенности различными условиями работы (1 — полностью неудовлетворен, 5 — полностью удовлетворен) Размер заработной платы 1 2 3 4 5 Санитарно-гигиенические условия труда 1 2 3 4 5 Отношения с руководством 1 2 3 4 5 Возможность повышения квалификации 1 2 3 4 5 Разнообразие работы 1 2 3 4 5 Отношения с коллегами 1 2 3 4 5 Возможность самовыражения 1 2 3 4 5 Возможность непосредственного участия в руководстве 1 2 3 4 5

16. Возникает ли у Вас желание найти другое место работы?

1. Нет, не возникает и никогда не возникало

2. В целом не возникает, но такие мысли иногда присутствуют

3. Такое желание присутствует постоянно

17. Укажите, пожалуйста, что бы вы хотели изменить в Вашей организации?_____________________________________________________________________________________________________________________________________

18. Ваш пол

1.Мужской

2.Женский

19. Занимаемая должность

1. Менеджер высшего звена

2. Менеджер среднего звена

3. Менеджер низшего звена

4. Специалист

5. Рабочий

20. Ваш возраст____________

21. Ваш стаж работы в ООО «Водоходъ-СПб»?

1. До полугода

2. До 1 года

3. От 1 года до 2 лет

4. От 2 до 5 лет

5. Более 5 лет

Спасибо за участие!

Готовность к работе

Возможность работать

Потенциалы сотрудников:

— квалификация;

— развитие управленческого потенциала;

— международное развитие персонала

Повышение результативности

Затраты

Эффективность

Изменение работы

Практика и тренинг

Устранение помех

Установление нормативов и создание условий для заинтересованности работника

Проверка возможности правильно делать работу

Стоимостной анализ

Проверка соответствия требованиям

2 этап — анализ качества выполнения работ

1 этап — определение потребностей в обучении

Способность к работе

Структура персонала:

— структура управленческого персонала;

— рабочее время;

— вознаграждение;

— новые структуры рабочих

Групповое лидерство:

— командная ориентация;

— руководство;

— новые требования к сотрудникам;

— деловое общение

Оптимизация расходов на персонал