План маркетинга

Стратегические планы предприятия.

Стратегический план ООО «Полёт — ЧЗМ» направлен на установление комплексного плана развития предприятия на интервале времени равном пяти годам. Стратегический план ООО «Полёт — ЧЗМ» включает в себя несколько стратегий, а именно:

— стратегия маркетинга: интенсивный рост предприятия за счёт расширения доли рынка и более глубокого освоения существующих, а также вновь образовывающихся рынков сбыта часов;

— стратегия использования конкурентных преимуществ предприятия: в основе деятельности ООО «Полёт — ЧЗМ» будет лежать такие преимущества, как удобное месторасположение предприятия по отношению к источникам ресурсов и хорошее знание местного рынка;

— стратегия обновления выпускаемой продукции: обновление производственной номенклатуры ежегодно на 40%;

— стратегия развития производства: постепенный переход на использование в производственном процессе гибких автоматизированных сборочных линий;

— стратегия обеспечения производства: приложить максимум усилий для появления в наличии у предприятия 6 основных источников поставки сырья и комплектующих;

— стратегический финансовый план развития предприятия: добиться 10% рентабельности использования основных фондов и 20%оборотных.

Производственная деятельность предприятия должна осуществляться на основе производственных планов, среди которых должны доминировать планы оперативно-календарного планирования. Система планирования производственной деятельности и производственные программы должны строиться на основе графика Ганта, представленного на рисунке (Приложение 4).

План выпуска первой экспериментальной партии часов в размере 1 тыс. штук представлен в Приложении 5.

Вся совокупность стратегических планов должна реализовываться в рамках годовых бизнес-планов, которые будут определять текущее функционирование предприятия и привлечение инвестиционных ресурсов. Схема цеха приведена на рисунке 9.

Вход механизмы, комплектующие, узлы и детали Процесс А

«Материальная кладо-вая» Процесс В

«Сборочная бригада № 1» Процесс Г

«Сборочная бригада № 2» Процесс К

«Участок упаковки продукции» Выход механизмы, комплектующие, узлы и детали Проход шириной 5 м. Процесс З

«Участок нормировки» Процесс И

«Участок контроля качества» проход шириной8 м. Процесс Б

«Кладовая комплектующих» Процесс Л

«Производственный склад» Проход шириной 5 м. Процесс Д

«Сборочная бригада № 3» Процесс К

«Сборочная бригада № 4» Рис.

9. Пооперационная планировка производственно-сборочного цеха ООО «Полёт — ЧЗМ».

Выбор технологического процесса, на основании которого будут осуществляться сборочные работы произведён на основе укрупнённого экспертного анализа статей технологической себестоимости продукции по условно-переменным и условно-постоянным затратам. На основе данного анализа мы приходим к выводу о том, что на различных стадиях функционирования предприятия и его стадиях жизненного цикла будут использоваться две разновидности серийного технологического процесса.

В начале использовалась технология мелкосерийного производства. Во-первых, это можно объяснить тем, что вся продукция выпускалось мелкими партиями — примерно от 500 до 1000 штук каждой модели в год. Во-вторых, тем, что на предприятии реализуются заключительные стадии основного производственного процесса, связанны со сборкой, проверкой качества и упаковка.

При этом форма организации производства будет точечная, то есть каждый участник производственного процесса будет иметь обособленное рабочее место, так как вид временной структуры организации производства производится без дальнейшей передачи предметов труда.

В дальнейшем, при увеличении объемов выпуска продукции возможен частичный переход на технологию крупносерийного производства. При этом будет использоваться последовательный вид временной структуры организации производства. В этом случае будет использоваться интегрированная линейная форма организации производства — прямоточная.

В целях обеспечения снабжения основных производственных процессов на предприятии будет использоваться элементы закупочной логистики. Основными задачами формирования системы закупочной логистики на ООО «Полёт — ЧЗМ» будут являться:

— выдерживание обоснованных сроков закупки сырья и комплектующих;

— обеспечение точного соответствия между количеством поставок и потребностью в них;

— соблюдение требований производства по качеству сырья и комплектующих к часам.

В перспективе на предприятии возможно внедрение системы снабжения производства по запросам или систему планирования производственных ресурсов.

Вся система поставок товаров, сырья, комплектующих деталей должна осуществляться на договорных основаниях.

Все детали, материалы, комплектующие будут перерабатываться в рамках производственного процесса. При этом производственная мощность предприятия будет составлять от 500 до 600 тыс. штук в год при технологии мелкосерийного производства. При использовании технологии крупносерийного производства, основанного на использовании автоматизированной сборочной поточной линии ПСПЛ-В1.-150 производственная мощность может вырасти до 900−1000 тыс. штук часов в год.

Расчёт потребности в производственном персонале можно произвести на основе отраслевых нормативов производительности труда сборщиков. Среднее время сборки одной единицы часов составляет 20 минут. Таким образом, для сборки 100 тыс. часов потребуется 12 человек, с учётом того, что годовой банк рабочего времени будет составлять 1920 часов на одного сборщика Для осуществления сборочных операций, а также для проверки качества продукции и её упаковки потребуется производственные площади, равные 500 м², в том числе участок площадью в 50 м² для проверки качества продукции. Площадь складских помещений должна составлять 150 м².

Конструкционное решение изделий практически не будет иметь принципиальной степени новизны. Это особо заметно будет проявляться в течении первых лет деятельности предприятия, т.к. в основе производственно-технологического процесса на предприятии будет лежать технологический процесс сборки часов разработанный в 1980 г. Всесоюзным институтом часовой промышленности. Вся технологическая документация, необходимая для начала производственного процесса, а именно маршрутные карты, операционные карты, карты эскизов, маршрутные схемы сборки будет представлена 1-ым Московским часовым заводом в качестве своей части доли вкладов в Уставной фонд предприятия.

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод о том, что степень технологической и конструкционной новизны будет на практически нулевом уровне.

По уровню новизны продукция будет относиться к ординарной, а все новшества будут в основном осуществляться на уровне рационализаторских предложений, ноу-хау.

По стадии жизненного цикла новшества на предприятии будут, в основном, внедряться на стадии производства и в основном будут осуществляться в отношении внешнего оформления продукции.

По масштабу новизны инновации в основном будут проявляться на уровне предприятия или, в крайнем случае, на уровне отечественной часовой продукции. При разработке конструкционных особенностей применительно к часам особое внимание должно быть уделено вопросам экологии и безопасности.

Вопросы экологии ООО «Полёт — ЧЗМ» планирует рассматривать на двух уровнях: на уровне производства и на уровне утилизации.

Следует отметить, что создаваемое нами производство будет экологически чистым, и не будет наносить ущерб Окружающей среде Московской области. Это объясняется тем, что предприятие будет выполнять ограниченный производственный цикл, который связан со сборкой часов их уже готовых узлов и агрегатов.

Производство, загрязняющее окружающую среду в основном сосредоточено на начальных стадиях технологического процесса и связаны с переработкой промышленного сырья в детали, а также операции по обработке и переработке заготовок в детали, из которых в последствии собираются узлы и агрегаты.

Именно поэтому просто необходимо уделять особое внимание экологической чистоте производимых часов путём проведения сертификации нашей продукции, которая бы подтверждала её безопасность. Как доказательство этому наше предприятие может предъявлять выданные ей Сертификат безопасности и Гигиенический сертификат.

Заключение

Основой любой экономической системы является производственное предприятия, которое создаёт основную прибавочную стоимость за счёт которой, в конечном итоге, и формируется валовой национальный продукт.

Любое государство должно создать на своей территории такие правовые и экономические условия, которые бы стимулировали создание предприятий в производственном секторе и которые бы способствовали развитию и усилению позиций на занимаемом рынке сбыта.

В современных условиях успех и эффективность деятельности любого предприятия определяется не его размером и числом работающего персонала, а конкурентоспособностью предприятия. Этот фактор выступает в качестве основной цели деятельности предприятия. Именно на постоянное поддержание и повышение конкурентоспособности предприятия и, соответственно, выпускаемой им продукции должна быть направлена деятельность руководителей промышленного предприятия и вся система управления в целом.

Поэтому любое предприятия только тогда станет эффективно работать, когда оно станет по настоящему конкурентоспособным, когда его продукция будет востребована, а покупательские потребности будут удовлетворены с помощью выпускаемой продукции в степени, достаточной для того, чтобы они отдавали предпочтение при покупке именно его продукции.

В основе данной работы лежало создание проекта предприятия, образуемого в виде общества с ограниченной ответственностью — совместного предприятия, с рабочим названием «1-й Московский часовой завод» и с маркой продукции «Полёт — К».

Данное предприятие создаётся изначально как малое, с числом работников 136 человек и которое специализируется на реализации последней стадии производственно-технического процесса, а именно сборке часов из готовых частей, деталей, механизмов и комплектующих.

Данная узкая специализация позволит максимизировать производственные затраты на создание данного предприятия, а также позволит достаточно быстро наладить производственный процесс с минимальным числом сотрудников и производственного оборудования.

Проведённые в данной работе маркетинговые исследования, хотя и доказывают сложность и некоторую неоднозначность выбранного нами рынка, тем не менее позволяют сделать однозначный вывод о том, что позиционирование нашего предприятия на рынке позволит ему занять прочную конкурентную позицию. Но это возможно только при чёткой ориентации на выбранные в данной работе целевые сегменты.

Предприятие также должно чётко следовать стратегиям функционирования, развития, роста, маркетинговым и инновационным стратегиям, которые разработаны в данной работе.

Сбыт готовой продукции нашего предприятия будет осуществляться на основе сбытовой политики, которая была представлена в предыдущих разделах.

Одним из условий управления конкурентоспособностью является разработка методов ее количественного измерения. В условиях российской экономики следует применять не отдельные подходы к оценке конкурентоспособности, широко распространенные в промышленно развитых странах (по теории сравнительных преимуществ, теории равновесия, по качеству продукции, структурный, функциональный подходы и др.), а системно-комплексный, синтезирующий перечисленные и новые научные подходы.

Целевой рынок — Покупатели со средними доходами Принцип позиционирования товара — Лидерство по показателям цена / качество

Список литературы

Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2000.

Амблер Т. Практический маркетинг/ Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2009.

Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. М.: Инфра-М, 2001.

Блэкуэл Д. и др. Поведение потребителей/пер. СПб.: Питер, 2002.

Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость/ Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2001.

Дэвис С., Данн М. Бренд-билдинг /пер. с англ. Под ред. В. Домнина. СПб.: Питер, 2005.

Ковалев А. И. Промышленный маркетинг. Ч1, Ч2. М.: Цэи

М, 2002.

Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Спб.: Питер, 2003.

Ле Пла Ф. Дж., Паркер Л. М. Интегрированный брендинг/ Пер. с англ. под ред. С. Г. Божук. СПб.: Изд. Дом «Нева», 2003.

Леви М., Бартон А. Вайтц. Основы розничной торговли/ Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. СПб: Питер, 2001.

Майдебура Е. Маркетинг услуг. Вира-Р, 2001.

Маркетинг. Учебное пособие/ под ред. А. М. Немчина. СПб: Изд. дом: Бизнес — пресса", 2001.

Мельникова О.Т. Фокус-группы в маркетинговом исследовании: Методология и техники качественных исследований в социальной психологии: Уч. Пособие. М.: Изд. Центр «Академия», 2003.

Минетт Промышленный маркетинг. М.: ИД Вильямс, 2003.

Музыкант В.Л. формирование бренда средствами PR и рекламы: Уч. Пособие. М.: Экономистъ, 2004.

Николаева М. А. Товароведение потребительских товаров. Теоретические основы. Учебник для вузов. М.: НОРМА, 2008.

Портер М. Конкуренция. М.: ИД Вильямс, 2001.

Прингл Х., Томпсон М. Энергия торговой марки. СПб.: Питер, 2001.

Райс Э., Траут Д. Маркетинговые войны. СПб.: Питер, 2000.

Райс Э., Траут Д. Позиционирование: битва за узнаваемость. СПб.: Питер, 2001.

Росситер Дж., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. М., СПб.

Саттон Д., Кляйн Т. Новая наука маркетинга. Маркетинговой управление предприятием/ Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004.

Темпорал П. Эффективный бренд-менеджмент/ Пер. с англ. Под ред. С. Г. Божук. СПб.: ИД «Нева», 2004.

Траут Д. Большие бренды — большие проблемы. СПб.: Питер, 2002.

Черчиль Г. А. Маркетинговые исследования. СПб.: Питер, 2002.

Приложение 1

Анализируемые объекты исследования оценки скорее положительная скорее отрицательная 1 2 3 1. Количественные характеристики

1.

1. Потенциал рынка

1.

2. Объём рынка

1.

3. Уровень насыщения существующего рынка

1.

4. Темпы роста рынка ХХХ Х

ХХ ХХ

Х

1.

5. Распределение рынка между производителями

1.

6. Доли отечественных производителей на рынке

1.

7. Уровень стабильности потребности в продукции Х ХХ ХХХ Х 1.

8. Динамика развития цен

1.

9. Фактические данные о прибыли и её прогноз

2. Качественная характеристика

2.

1. Структура потребностей потребителей

2.

2. Мотивация покупки

2.

3. Вид приобретения

2.

4. Способы получения информации потребителями

2.

5. Распределение сил между элементами рыночной системы Х Х

Х Х

Х

Х Х Итого 15 8 (ХХХ — высокая оценка, ХХ — средняя оценка, Х — низкая оценка) Приложение 2

Факторы окружающей среды Группа факторов №

Конкретный фактор Вес группы Вес фактора внутри групп Результирующий вес фактора 1. Политические П1 Развитие внешнеэкономических связей Гоп = 3 бала Гп1 = 3 бал Rп1 = 9 бал П2 Стабильность политической жизни общества Гп2 = 2 бал Rп2 = 6 бал 2. Экономические Э1 Программа поддержки малого предпринимательства Гэ = 5 балов Гэ1 = 3 бал Rэ1 = 15 бал Э2 Достаточно свободный рынок данных услуг в городе и по области Гэ2 = 5 бал Rэ2 = 25 бал Э3 Постепенное улучшение инвестиционного климата в регионе (рост числа клиентов) Гэ3 = 4 бал Rэ3 =20 бал Э4 Рост доступности кредитов Э5 Достаточно высокие ставки налогов Гэ4 = 4 бал Rэ4 = 20 бал 3. Технологические

Т1 Поддержка программы реструктуризации производства в регионе Гт = 3 бала Гт1 = 3 бал Rт1 = 9 бал Т2 Постоянное совершенствование технологического оборудования Гт2 = 5 бал Rт2 = 15 бал Т3 Рост уровня использования информационных технологий и Интернет (рост осведомленности и скорости обслуживания) Гт3 = 4 бал Rт3 = 12 бал 4. Социально-дедемографич.

С1 Сильное расслоение общества по доходам (разница в запросах клиентов) Гс = 2 бала Гс1 = 5 бал Rт1 = 10 бал С2 Динамика изменения населения по возрасту (постепенное старение) Гс2 = 4 бал Rт2 = 8 бал С3 Динамика изменения населения по уровню образования Гс3 = 2 бал Rт3 = 4 бал Приложение 3

Индикаторы привлекательности.

Критерии

Оценка по предприятию Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая

1 2 3 4 5 Доступность рынка 2 Московская область Российский рынок Международный рынок Темп роста 3 <5% 5−10% > 10% Длительность цикла жизни 3 < 2 лет 2−5 лет > 5 лет Потенциал валовой прибыли 4 < 15% 15−20% >25% Острота конкуренции 4 Структурированная олигополия Неструктурированная конкуренция Распыленная конкуренция Возможность ценовой конкуренции 4 Товар стандартизован Товар слабо дифференцирован Товар сильно дифференцирован Концентрация оптовых покупателей 2 >2000 2000;200 <200 Итого 22

Индикаторы конкурентоспособности.

Критерии

Диапазон оценок Низкая Средняя Высокая

1 2 3 4 5 Относительная доля рынка 2 < 1/3 лидера > 1/3 Лидер Издержки 2 > прямого конкурента = прямому конкуренту < прямого конкурента Отличительные свойства 1 Товар типа «как все» Товар слабо дифференцирован «Уникальное предложение «Степень освоения технологии 3 Осваивается с трудом Осваивается легко Освоена полностью Метод продаж 1 Посредники не контролируются Посредники контролируются Прямые продажи Известность-имидж 3 Отсутствуют Имидж размыт Сильный имидж Итого 11

Приложение 4

Приложение 5

План выпуска экспериментальной партии часов Шифр и наименование объекта плана Контрольные плановые задания с единицей измерения Известное мировое достижение в данной области Сроки выполнения Исполнители Потребность в ресурсах Ожидаемый результат раздела подразделения начало окончание ответственный исполнитель соисполнитель в натуральном выражении вденежном выражении в натуральном выражении вденежном выражении 4. Стратегия развития производства 4.

1. Сборочный цех В течение двух недель собрать партию часов в количестве 1000 шт. в номенклатуре и ассортименте соответствующем заданию отдела маркетинга 03.

01.

2009 г. 14.

04.

2009 г. Начальник сборочного цеха и его заместитель Главный инженер предприятия, начальник отдела маркетинга часовые механизмы 1050 шт.; комплекты внешнего оформления 1000 шт.; упаковка 1000 шт. 1 500 000 руб. 1000 шт. часов; 20 моделей часы общей стоимость выпускаемой партии которых в 2 млн руб.

Примечание: В связи с высоким процентом брака поступающего в сборочный цех, где собирают механизмы.

Основные цеха

ООО «Полёт — ЧЗМ»

Склад готовой продукции

Склад материалов, комплектующих КИС

Сборочный цех

Производственный участок

Торговые точки и магазин

Отдел маркетинга

Коммерческо-сбытовой отдел

Бухгалтерия, экономист, кассир

Правовой отдел

Отдел экспорта и импорта

Заместитель генерального директора по производственным вопросам

Заместитель генерального директора по экономическим вопросам

Генеральный директор

Кладовая комплектующих

Материальная кладовая

Транспортный отдел

Участок нормировки

Складское хозяйство

Ремонтное хозяйство

Участок упаковки

КИС

Сборочная бригада № 4

Сборочная бригада № 3

Сборочная бригада № 2

Сборочная бригада № 1

Обслуживающее хозяйство

Вспомогательные участки

Механика

Кварц

II КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Пересмотр стратегий концентрации

2.Горизонтальная интеграция или слияние

3.Сокращение

4.Ликвидация

IКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ

1.Концентрация

2.Вертикальная интеграция

3.Центрированная диверсификация

Слабая конкурентная

Сильная конкурентная

Позиция (1 балл)

Позиция (35 баллов)

Стратегия предприятия

IV КВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Центрированная диверсификация Конгломеративная диверсификация Совместное предприятие в новой области

IIIКВАДРАНТ СТРАТЕГИЙ Сокращение расходов Диверсификация Сокращение Ликвидация

Низкая привлекательность (1 балл)