(блок «Рынок/клиенты»).
какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок «Бизнес-процессы»).
за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преимущества? (блок «Обучение/развитие»).
Рисунок 7 — Блоки системы контроля для компании «Спорт
Стайл"
Технологически построение BSC для компании включает несколько необходимых элементов:
карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями, непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты),
целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений.
" приборные панели" руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.
" Приборная панель" менеджера каждого уровня включает те показатели, которыми он оперирует в своей деятельности. Построение BSC осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня оргструктуры.
Таким образом, удается сделать реализацию стратегии регулярной деятельностью всех подразделений, управляемой с помощью планирования, учета, контроля и анализа сбалансированных показателей, а также мотивации персонала на их достижение.
Преимущества контроля и управления на основе Balanced Scorecard для ООО «Спорт
Стайл":
Оценить стратегию и цели Устранить разрыв между целями компании и их операционной реализацией Оперативно реагировать на изменения Оценить успешность любого затратного проекта Привязать цели компании к деятельности персонала
Совершенствование стратегического контроля ООО «Спорт
Стайл"
Перспективы и совершенствование системы контроля для ООО «Спорт
Стайл" содержат следующие показатели.
Финансовая перспектива. Содержит финансово-экономические показатели на уровне компании или бизнес-направления, отражающие стратегические цели акционеров Перспектива Рынок/Клиенты. Содержит показатели, характеризующие реакцию среды на способность компании удовлетворять потребности клиентов для достижения финансовых целей Перспектива внутренних процессов. Содержит показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов для достижения целей в двух вышележащих областях Перспектива Сотрудники/Инфраструктура. Содержит показатели способности обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов с помощью основных нематериальных активов — компетентности и культуры персонала, управленческой и технологической инфраструктуры.
Контроль, как стратегический инструмент, характеризуется тем, что все действия компании взаимоувязаны, и имеют четкие индикаторы, которые показывают, как осуществляется план, какими темпами идет достижение целей.
На основе выбранной стратегии, в рамках сформированного дерева целей, берутся стратегические цели и вносятся в таблицы, отражающие данные каждого из четырех слоев (перспектив). Далее, основываясь на принятых стратегических решениях, для каждой цели определяется показатель (показатели), характеризующий степень достижения цели, и формируется перечень мероприятий, выполнение которых должно обеспечить достижение заданного показателя. Общее направление разворачивания показателей идет от перспективы к перспективе «сверху вниз».
Затем процесс меняет свое направление — проверяется сбалансированность, согласованность установленных показателей. Для этого проверяется логика причинно-следственных связей — как через достижение показателей нижних уровней (перспектив) будут достигнуты показатели верхних уровней.
За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Показатели проецируются на подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них назначается ответственное лицо.
Далее, необходимо установить, как будет организован сбор данных для показателей. Для этого, двигаясь сверху вниз по слоям, для каждого показателя устанавливается процесс обратной связи, формируются плановые критерии и коридоры отклонений.
Завершающим шагом является создание диаграммы причинно-следственных связей, которая наглядно показывает, как взаимоувязаны показатели слоев между собой.
Таким образом, контроль увязывает стратегические результаты и факторы их достижения, устанавливая и отслеживая причинно-следственные связи между ними. Большинство факторов достижения описываются через нефинансовые показатели, которые не регистрируются традиционными системами учета, а если регистрируются, то не увязываются с финансовыми результатами. Таким образом, с одной стороны, контроль расширяет пространство управленческого учета, с другой, — фокусирует учет на ограниченном наборе максимально информативных для стратегической оценки показателях.
Контроль устраняет конфликт и делает более прозрачными и конструктивными отношения между собственниками и топ-менеджерами бизнеса, подводя под них совместно разработанную и однозначно понимаемую систему измерений.
Контроль позволяет перевести стратегию в плоскость конкретных задач, увязать стратегические цели бизнеса с результатами деятельности каждого сотрудника и правильно мотивировать персонал.
Для более эффективной работы предприятия в дальнейшем руководству следует принять меры по увеличению прибыли предприятия.
Для достижения этой цели уже к 2008 году предприятию следует провести ряд важных мероприятий. Необходимо использовать имеющиеся резервы для удовлетворения сезонных потребностей покупателей к 2008 году, т. е. увеличить запасы соответствующих товарных групп к концу зимы — началу весны. Такую политику фирма ООО «Спорт
Стайл" уже начала активно использовать в 2006 году и её результат имел заметный положительный эффект.
Руководству ООО «Спорт
Стайл" следует провести в магазинах анкетирование покупателей с целью выявления наиболее предпочтительных для них видов и марок спортивных товара.
Существует также такое понятие, как человеческий фактор. Корректное и доброжелательное отношение продавца к покупателю, его активное участие и совет в выборе товара, красочный плакат в магазине «Мы рады видеть Вас вновь» положительно влияет на клиентов магазина.
Заключение
Стратегия — это совокупность решений, которые высшие руководители компании принимают в целях увеличения стоимости для собственников в долгосрочном периоде.
Стратегический менеджмент играет значительную роль в управлении хозяйственной деятельностью. Практика показывает, что лишь 5% существующих фирм разрабатывают стратегию, но именно они получают прибыль выше среднеотраслевой.
Область стратегических решений достаточно широка: это выбор направления развития организации и достижения конкурентного преимущества, партнеров и организационных форм партнерства, а также решение других стратегических задач, необходимых для осуществления миссии организации и ее целей.
Слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos — «искусство полководца». Другими словами, стратегия — это концепция достижения победы.
Подведя итог, можно выделить следующие преимущества стратегического подхода к управлению:
обеспечение направленности развития всей организации посредством постановки целей и задач;
гибкая реакция и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе и достигать своих целей;
возможность для руководителей оценивать альтернативные варианты распределения ресурсов организации и принимать скоординированные решения на всех уровнях управления, связанных с действующей стратегией;
создание среды, способствующей активному, творческому, инициативному управлению и противодействующей пассивному реагированию на изменившуюся ситуацию.
Фирма ООО «Спорт
Стайл" является одной из лидирующих компаний на рынке спортивных товаров, осуществляя не только торговую деятельность, но и являясь производителем товаром для спорта и активного отдыха.
Фирма ООО «Спорт
Стайл" является как продавцом на розничном рынке спортивных товаров, реализуя продукцию через сеть магазинов г. Москва, таки и поставщиком спортивного товара для региональных представителей.
Наиболее популярными марками спортивной одежды и обуви в России являются «Adidas», «Reebok», «Puma» и «Nike». Помимо этих лидеров представлены также следующие марки: Columbia Sportswear, Sprandi, Baon, Finn Flair, Sela, Kappa, Rebel, Rider, Fila, Kangaroos, Mizuno, Denis Uomo, Max Mara Technology, Roncato, Адмирал Маркет Марин, Айсберг, Кант, Кемпинг-Тур, Юнион и другие.
Среди основных целей фирмы ООО «Спорт
Стайл" на рынке можно выделить следующие:
добиться лидирующего положения на рынке спортивных товаров;
расширение деятельности, освоение новых регионов;
увеличение прибыли путем привлечения новых клиентов, чего можно добиться проведением рекламных и PR-компаний, а также повышением качества продукции и обслуживания;
недопустимость вытеснения компании с места одной из ведущих.
Баканов М. И. Стратегический менеджмент / М. И. Баканов, А. Д Шеремет. — М.: ФиСК. — 2006. 408 с.
Богданова Л. С. Маркетинг: Методические указания к практическим работам / Л. С. Богданова. — Ульяновск: УлГТУ, 2007. 299 с.
Василевская Т. А. Маркетинг. Москва: «Альянс». -2006.-519 с.
Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент. Москва: «Пелида-МС». -2006.-439 с.
Гpибoв B., Гpyзинoв B. Экономика предприятия. Москва: «Мысль». -2006. 368 с.
Гурин С. В. Технологическая фирма: менеджмент и маркетинг. Киев «Илиада». -2005.-394 с.
Десятов Т. С. Маркетинг. Москва: «Омега». -2006.-449 с.
Дихтль и Хершген «Практический маркетинг». Москва: ИНФРА М и «Высшая школа».-2001.-512 с.
Дротикова Р. З. Банкротство предприятий. СПб.- «Дрозд». -2006.-371 с.
Дубина А.С. ''Анализ хозяйственной деятельности предприятия'', Учебник, М. ИНФРА-М, 2001. 421 с.
Карагоз И. И. Теория стратегического менеджмента / И. И. Карагоз, В. И. Самборский. — Киев.- 2006. 359 с.
Каховских В. А. Антикризисное управление на предприятии. Учебник. Кн.
2.-М.: 2005.-512 с.
Ковалев В.В., Волкова О. Н. Стратегический менеджмент. Москва: «Альянс-М». -2006. 379 с.
Котлер Ф. Основы маркетинга. Перевед Алиевой Т. К. Москва: «Эксмо». -2006.-419.
Лабузевич. С. С. Маркетинг. Учебник. Книга 1. Санкт-Петербург: «СП-Б Свет». — 2001.-317 с.
Мамет А. С. Современная экономика / А. С. Мамет. — М.: ФиС.- 2005.- 399 с.
Марков С. Д. Стратегический менеджмент. Москва: «Пересвет». -2007. 379 с.
Основы маркетинга. Учеб. Пособие под ред. В.Д. Камаева/ М.: МГТУ им. Н. Э. Баумана, 2006 г., 391 с.
Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г. В. Савицкая. — 4-е изд., переработанное и дополненное. -
Минск: ООО «Новое знание», 2006. — 688 с.
Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. — СПб.: Питер, 2005. — 320 с.
Стратегический менеджмент / под ред. М. И. Баканова. — М.: ФиС, 2007. 419 с.
Туровец О.Г., Родионов В. Б., Бухалков М. И. Организация производства и управление предприятием. Москва: ИД «ИНФРА-М», 2007. 438 с.
Маркетинг: учеб. пособие для вузов / ред. Шеремен А. Д. — М.: ИД «ФБК — ПРЕСС», 2000. — 510 с.
Чебанов К. Д. Основы маркетинговой деятельности в России. Москва: «ВВМ». -2005.-481 с.
Журнал «Inven Tech» № 37 от 29 июня 2006
Николенко Н. П. Реализация, контроль и оценка стратегии // Журнал «Стратегическое планирование». — № 174 от 25 октября 2005
