Аттестация персонала (на примере ОАО «Жасо»)

Руководитель отдела по работе с кадрами знакомит оцениваемых с результатами оценки и программой дальнейшего развития.

По результатам проведенной в 2009 г. аттестации руководителям со средним баллом от 3,8 до 4, было принято решение повысить заработную плату на 15% и включить их в кадровый резерв, таких оказалось 10,5%. Средний балл от 3,5 до 3,8 получили 15,8%, они будут зачислены в кадровый резерв без увеличения заработной платы, но с объявлением благодарности от руководства.

Во второй группе (3−3,5) оказалось 21% оцениваемых, для которых будут разработаны программы обучения с целью помочь скорректировать выявленные замечания и после их устранения возможно увеличение заработной платы на 10%. Самой многочисленной оказалась 3 группа (36,8%), участникам которой необходимо пройти дополнительное обучение на тренингах для руководителей (постановка целей и их достижение). И с четвертой группой (15,9%) придется решать вопрос о переводе на другую должность или увольнении.

Внеочередное проведение оценки происходит в случае 2 нарушений в работе подразделений, совершенных за 2 месяца, за которые в отношении руководителя подразделения были применены дисциплинарные взыскания или снижение премии.

Используя данные проведенного анализа существующей системы аттестации можно сделать следующий вывод.

Говоря о периодической оценке руководителей подразделений в ОАО «ЖАСО», среди положительных аспектов следует выделить использование комплексной оценки руководителя, что позволяет сказать об объективности оценивания, т.к. она осуществляется на основе показателей, характеризующих личностные и деловые качества работников, результаты труда.

Но здесь, же существует и минус данной оценки: так как числовое обозначение выраженности показателя, оценивающие не видят, у них нет представления о значимости каждого показателя в совокупности факторов, способствующих эффективному выполнению должностных обязанностей.

Положительным аспектом является и разработка дальнейшей программы обучения руководителя (если есть необходимость). Но ее утверждение, должно происходить при участии аттестуемого. Возможно, завершать аттестацию нужно собеседованием, на котором должен быть утвержден личный план сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника.

Таким образом, на данном предприятии существуют резервы для совершенствования системы аттестации.

Подводя итоги проведенным исследованиям, мы можем отметить:

Несмотря на кризис, ОАО «ЖАСО» открывает новые филиалы и рабочие места.

Происходит увеличение персонала, но существует дефицит сотрудников в категории — страховые агенты (это как рабочие на заводе), что снижает эффективность по прямым продажам населению.

Из-за интенсивного обновления персонала ОАО «ЖАСО» несет дополнительные расходы: обучение новых сотрудников, время на адаптацию, дополнительные расходы с заполнением свободных вакансий и т. д.

Для стабилизации численности в категории «страховых агентов» необходимо разработать систему аттестации и соответственно по ее результатам мотивации только для данной категории.

Существует резерв для совершенствования системы аттестации для руководителей, так как существует достаточно высокий процент уволившихся молодых сотрудников с высшим образованием и нереализованными амбициями.

Сделанные выводы позволяют разработать ряд предложений для изменения сложившейся ситуации.

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ОАО «ЖАСО»

3.

1. Основные направления совершенствования система аттестации в ОАО «ЖАСО»

На основании проведенного анализа во второй главе данной работы, мы можем выделить следующие направления для развития системы аттестации и мотивации (так как главная функция оценки — мотивационная).

Одна из главных задач — снижение текучести персонала в категории страховых агентов. За основу разработки методики проведения периодической аттестации возьмем имеющееся Положение об аттестации специалистов (Приложение 4). Ответственные за этот этап работы отдел по работе с персоналом и отдел кадров. Необходимо будет обозначить оцениваемые показатели и определить наиболее значимые для данной категории (страховых агентов). Для этого надо будет провести собеседования с начальниками отделов, специалистами, чтобы составить перечень требований, предъявляемых к данным сотрудникам.

Для того чтобы разработать методику оценки страховых агентов необходимо знать нормы выработки оцениваемых специалистов (оценка результатов труда), для этого и проводятся собеседования с непосредственными начальниками.

Оценку личных качеств желательно провести по анкете разработанной сотрудником отдела персонала, с учетом количественных показателей (ранжирование качеств по степени важности, как для руководителя, так и для подчиненного). Таким образом, мы сможем увидеть, совпадают ли ожидания руководителя с ожиданиями оцениваемого сотрудника.

Очень важными являются показатели удовлетворенности условиями труда, оплатой труда и существующего социально-психологического климата в коллективе. Это является обратной связью проводимой кадровой политики руководства предприятия.

Так как наибольший процент уволившихся был недоволен размером оплаты труда, необходимо провести анализ средней заработной платы по страховым компаниям и по регионам. Если наши показатели будут намного, ниже, предложить руководству разработать компенсационный пакет для именно для этой категории сотрудников. Возложить данную разработку на отдел по работе с кадрами, с целью изыскать резервы для компенсаций или для индексации заработной платы.

Вторым направлением для наших разработок будет являться аттестация руководителей всех подразделений.

В существующий оценочный стандарт необходимо внести шкалу важности: оценку 1 получает наиболее характерный признак или черта работника, оценка 4 — наименее характерная. По данным результатам оценивающие должны определить, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе.

Так как главная цель периодической аттестации соответствие занимаемой должности и оценка результатов труда, необходимо составление индивидуального плана развития сотрудника — это набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период. Установление личных целей является элементом системы управления посредством установки целей. Включаемые в личный план цели должны быть конкретными, поддающимися измерению, напряженными и связанными с задачами, стоящими перед организацией в целом и подразделением, в котором работает сотрудник. Для того чтобы достичь этого, цели, намеченные работником, обсуждаются с непосредственным руководителем. Результатом такого обсуждения является согласованный личный план сотрудника, которым он руководствуется в течение аттестационного периода. Возможный индивидуальный план развития приведен в Приложении 6.

Таким образом, следующая аттестация будет опираться на результаты выполнения или невыполнения личного плана сотрудника, что даст нам наиболее объективную картину.

Возможно развитие еще многих направлений, построенных на результатах аттестации: формирование кадрового резерва, система горизонтальной ротации кадров, разработка мотивационного пакета, расчет эффективности использования трудового потенциала предприятия и т. д.

Основным недостатком существующей кадровой службы в ОАО «ЖАСО», на наш взгляд, является отсутствие в данном подразделении сотрудника с экономическим образованием, способного рассчитать эффективность проводимых мероприятий и их окупаемость в течение определенного периода, что позволило бы аргументировано строить кадровую политику не только на психологических, но и на экономических показателях.

3.

2. Социально-экономическая эффективность предложений Экономическую эффективность сделанных предложений рассчитать сложно, ведь в основном все мероприятия связанные с персоналом влияют на экономическую составляющую организации косвенно.

Например, мы можем предположить, что от внедрения наших предложений повысится удовлетворенность трудом сотрудников, сократиться текучесть, уровень адаптации поднимется до удовлетворительного и в совокупности это должно привести к росту производительности труда, а значит, и к эффективной работе всей Компании.

Как правило, затраты на разработку и внедрение проектов подобного плана — внутренние (з/п сотрудников отдела персонала + потеря рабочего времени для тех, кто будет оценивать и кого будут оценивать + канцелярские расходы + семинар для будущих наставников + семинар по оценке).

Предположим, что наши решения помогут повысить производительность труда сотрудников, а значит увеличить объем выручки.

Соответственно доходы от внедрения предложенных нами мероприятий будут выражены в стабильной и бесперебойной деятельности ОАО «ЖАСО», что позволит Компании выйти на новый качественный уровень.

Проблема, которая может возникнуть с внедрением наших предложений, это неготовность администрации нести дополнительные затраты, особенно в период кризиса. Главной причиной такой неготовности является отсутствие в службе персонала экономиста, способного рассчитать и обосновать эффективность от проводимых в жизнь мероприятий, а также правильно выстроить линию приоритетов.

И еще, необходимо привлекать персонал в обсуждение планирующихся изменений, дабы они не сочли их «опасными» для себя. Ведь от взаимопонимания руководства и подчиненных зависит гарантия стабильности и защищенности. Пресловутая «обратная связь», которую так любят американцы и не умеют использовать русские.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Деловая оценка персонала — это процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации. Система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов — стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

Важная задача аттестации персонала — обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

На результатах систематической оценки кадров базируется решение многих управленческих проблем:

1. Подбор кадров.

2. Определение степени соответствия занимаемой должности.

3. Улучшение использования кадров.

4. Выяснение вклада работников в результаты работы.

5. Продвижение работников, необходимость повышения квалификации.

6. Улучшение структуры аппарата управления.

7. Совершенствование управления.

Каждая из этих проблем связана с разными аспектами деловой оценки. [3, стр. 220−221]

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников. [6, стр. 225]

Опираясь на анализ литературных источников, нами были обозначены значение и сущность оценки персонала, определена роль аттестации в управлении персоналом, рассмотрены особенности аттестации персонала в страховых компаниях.

В своей работе мы рассмотрели существующую систему аттестации в ОАО «ЖАСО» и нашли резервы для ее совершенствования, что и позволило разработать ряд предложений для ее совершенствования.

Таким образом, задачи, поставленные в дипломной проекте решены, цель дипломного проекта достигнута.

Список использованной литературы Балаш Ю. К. Оценка персонала — основа кадровой политики зарубежных фирм.// Кадры предприятия. — 2003 — № 9. — С. 23−25.

Борисова Е. Критерии оценки персонала Рецепт для тех, кому некогда.

http://www.emcon.ru

Дмитриенко Г. А., Шарапатова Е. А., Максименко Т. М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. — К.: МАУП, 2002. — 349с.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 3-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2007. — 496с.

Корнейчук Б. В. Экономика труда: учебное пособие / Б. В. Корнейчук. — М.: Гардарики, 2007. — 286с.

Малиновский П. Методы оценки персонала.

http://www.emcon.ru

Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие/ Под ред. П. В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, НГАЭиУ; Новосибирск: 1998. — 257с.

Нормативное регулирование аттестации работников.// Справочник кадровика. — 2001 — № 4. — С. 11−14.

Практикум по психологии профессиональной деятельности и менеджмента: Учеб. пособие, 2-е изд./ Под ред. Г. С. Никифорова, М. А. Дмитриевой, В. М. Снеткова. — СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 2004. — 326с.

Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д., Новикова А. HR-практика. Управление персоналом: как это есть на самом деле.

СПб.: Питер, 2005. — 283с.

Сотникова С. И. Основы управления персоналом: Учебно-методический комплекс. — Новосибирск: НГУЭУ, 2004. — 187с.

Сотникова С. И. Управление карьерой: Учебное пособие. — Новосибирск: НГАЭиУ, 2000. — 284с.

Травин В.В., Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.

практ. пособие. — 5-е изд. — М.: Дело, 2003. — 311с.

Трудовой кодекс Российской Федерации. — М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. — 297с.

Управление персоналом: Учебник для вузов/ под ред. Т. Ю. Базарова, Б. Л. Еремина. — 7-е изд., изм. и доп. М.: Академия, 2008. — 224

Управление персоналом организации: Учебник/ под ред. А. Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2004. — 208с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам. — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательская группа НОРМА — ИНФРА-М, 2002. — 432с.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002. — 355с.

http://www.assessments.ru/ - Технологии управления, оценки и развития персонала.

http://www.personneltoday.com — Человеческий капитал: кадровое измерение.

Приложение 1

Годовой отчет ОАО «ЖАСО» за 2008 г.

Приложение 2

Программа для заочного обучения сотрудников филиалов ОАО «ЖАСО»

Приложение 3

Справочник страховщика

Приложение 4

«УТВЕРЖДАЮ»

приказ № ______ от _________200_

_____________ Генеральный директор

ПОЛОЖЕНИЕ о порядке проведения периодической аттестации специалистов

1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из Заместителя директора, руководителей структурных подразделений, сотрудника отдела по работе с кадрами.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников, а также до Центрального офиса.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);

разработка программы профессионального роста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение.

Приложение 5

Оценочный стандарт

(заполняется непосредственным руководителем)

Опыт работы, профессионализм Имеет высшее образование не по профилю ________

Имеет высшее образование по профилю ________

Имеет средне-специальное профильное образование _______

Имеет среднее образование ________

От повышения квалификации не отказывается, но сам инициативу не проявляет ______

При любой удобной возможности повышает квалификацию (внешнее обучение, сообщества профессионалов и т. д.) ________

Считает, что уровень его профессионализма достаточен и не стремится его повышать ____

Не всегда пользуется возможностью повысить свой профессионал ________________

Имеются достаточные профессиональные знания ___________

Не имеет необходимых профессиональных знаний и не стремиться их приобрести ____

Не имеет достаточных профессиональных знаний, но стремится повысить квалификацию ______

Обладает хорошими профессиональными знаниями ___________

Хорошо ориентируется в проблемах своей специальности ______

Не вполне представляет себе специфику и проблемы своей специальности, но стремится разобраться _________

Совершенно не ориентируется в проблемах и специфике своей специальности и не интересуется этим ______________

Отлично разбирается в вопросах и специфики своей специальности, может являться консультантом для других подразделений _________

Не всегда правильно расставляет приоритеты, с профессиональной точки зрения, но в процессе работы может быстро переориентироваться _____

Способен правильно расставлять приоритеты в решении задач с профессиональной точки

зрения ______

Не всегда правильно расставляет приоритеты в решении задач с профессиональной точки зрения, переориентироваться может только под давлением руководителя ______

Не способен правильно расставлять приоритеты с профессиональной точки зрения, что приводит к финансовым потерям для предприятия ______________________________

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но не всегда, когда это необходимо, привлекает консультантов _____

Не всегда всесторонне подходит к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, отказывается от помощи консультантов и руководителей других подразделений _____

Старается системно подходить к решению вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, но консультантов и руководителей других подразделений привлекает только после указания со стороны непосредственного руководителя _______

Системно подходит к анализу вопросов и проблем, связанных с деятельностью своего подразделения, при необходимости привлекает консультантов и руководителей других подразделений ________

Управленческие и организационные способности

Плохо представляет, какие существуют теории, подходы и методы управления, но стремится это узнать ____________

Имеет необходимые знания о теории и методах управления ___________

О различных теориях и методах не имеет никакого понятия и не стремится к этому ______

Имеет большие знания в области теории и методов управления, хорошо знаком с различными управленческими подходами и концепциями ___________________________

Очень консервативен, большой противник всяких новшеств ________

Поддерживает полезное начинание, при этом достаточно трезво и критично относится к различным нововведениям и реорганизации __________

Излишне увлекается различными новшествами и реорганизациями ____________

Скептически относится к нововведениям, старается держаться от них в стороне _________

Умеет правильно оценивать возможные близкие и далекие последствия тех или иных нормативных и управленческих решений _______

Не всегда может правильно оценить близкие и далекие последствия того или иного нормативного акта или управленческого решения _________

Не способен как — либо оценить возможные последствия управленческих решений или нормативных актов, видит только то, что лежит на поверхности ________

Не умеет реально оценить возможные последствия различных нормативных актов и управленческих решений, не может просчитывать их на несколько шагов вперед ________

При решении тех или иных вопросов редко руководствуется интересами предприятия _____

При решении тех или иных вопросов исходит из интересов предприятия _______

При решении тех или иных вопросов в большинстве случаев старается исходить из интересов предприятия ________

При решении тех или иных вопросов интересами предприятия не руководствуется _______

Не очень хороший организатор, не всегда умеет мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Плохой организатор, не умеет распределить обязанности между людьми и мобилизовать коллектив на выполнение производственных задач _________

Не способен справляться с организационными вопросами _________

Хороший организатор, умеет нужным образом расставить людей и распределить между ними обязанности ________

Никогда не превышает своих полномочий, прав и власти, иногда даже использует их не в полной мере ________

В полной мере использует свои полномочия, права и власть __________

Постоянно превышает свои права, не знает границ властных полномочий ___________

Совершенно не умеет использовать свои полномочия, права и власть ________

Отношение к работе Работает «от звонка до звонка» _______

Обычно приходит на работу раньше, а уходит позже положенного времени ______

Никогда не опаздывает на работу и не уходит раньше времени, если необходимо, то может задержаться на работе ______

Часто опаздывает на работу, может уйти раньше окончания рабочего дня _______

Крайне самонадеян, постоянно переоценивает свои возможности, не слушает разумных советов, не учиться на своих и чужих ошибках _______

Адекватно оценивает свои возможности, вполне уверен в себе _____

Иногда недооценивает свои возможности, не уверен в себе ______

Недостаточно верит в свои силы _______

Имеет свое мнение по вопросам, входящим в его компетенцию, по другим вопросам, может аргументировано доказать свою точку зрения ______

Исключительно упрям, не меняет своей точки зрения, даже когда самому очевидна ее

абсурдность _______

Иногда под давлением может изменить свое мнение ______

Крайне легко меняет свое мнение, достаточно даже небольшого давления ______

Часто, при рассмотрении того или иного вопроса не может выделить главное, путается в деталях, мелочах ______

Может мгновенно понять суть вопроса, никогда не путается в мелочах, выделяет главное ____

Чаще всего быстро разбирается в сути вопроса, выделяя главное ______

Не умеет выделять главное, постоянно путается в деталях _______

Выполняет свои обещания, при невозможности выполнить обещание, своевременно предупреждает, не подводя окружающих ______

Свои обещания обычно старается выполнить _______

Часто не выполняет своих обещаний ______

Свои обещания иногда не выполняет, не предупреждая заранее об этом ______

Никогда не признает своей вины, «выкручивается» самыми разными способами вплоть до подтасовки фактов _______

Отвечает за свои поступки, хотя и неохотно, но признает свою вину _______

Обычно не признает свою вину, старается переложить ответственность _______

Готов отвечать за свои поступки, скорее примет вину на себя _______

Оценивается________________________________________(ФИО оцениваемого руководителя) Оценку проводил__________________________________________________________

Должность_______________________________________________________________

Дата_____________________________________________________________________

Приложение 6

Индивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________

Должность _____________________________

Подразделение__________________________

Самооценка применительно к занимаемой должности а) Каковы Ваши сильные стороны?

б) В чем Вам нужно совершенствоваться?

План совершенствования а) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях?

б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь?

Соответствие должности

Вакансия

Формирование кадрового резерва

Разработка системы анализа и анализ отклонений

Составление плана и бюджета обучения

Несоответствие должности

Отсутствие дальнейшего потенциала

100% соответствие должности

Выявление отклонений от требований

Необходимость повышения

Высокий потенциал роста

Оценка потенциала

Разработка «идеального» профиля сотрудника

Разработка требований к должности