Японская экономическая модель

Для Японии более характерна традиционная установка общественного сознания на коллективизм (принадлежность к какой-либо социальной группе).

В США в процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить организацию производства — в Японии же менеджеры ориентируются на группу, организацию в целом. Главным стимулом для американских работников является экономический фактор (денежное вознаграждение за труд) — для японских работников более значимую роль играют не деньги, а социально-психологические факторы (чувство принадлежности и успешно развивающейся компании, гордость за свою фирму и т. д.).

Для западноевропейских и американских предприятий характерно наличие морально-психологических запретов, сдерживающих инициативу и

Таблица 1

Сравнительная характеристика японской и американской экономических моделей Японская экономическая модель Американская экономическая модель 1. Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия 1. Индивидуальный характер принятия управленческих решений 2. Коллективная ответственность работников 2. Индивидуальная ответственность работников и менеджмента 3. Нестандартная, гибкая структура управления производством 3. Строго формализованная структура управления 4. Неформальная организация контроля 4.

Четко формализованная процедура управленческого контроля 5. Коллективный контроль 5. Индивидуальный контроль со стороны менеджмента за наемным персоналом 6. Замедленная оценка работы сотрудника и его служебный рост 6. Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение работника по службе 7.

Основное качество руководителя — умение осуществлять координацию действий и контроль 7. Главное качество руководителя — профессионализм в определенной (функциональной) сфере 8. Ориентация управления на группу 8. Ориентация управления на отдельную личность (работника) 9. Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату 9. Оценка управления по индивидуальному результату 10.

Личные неформальные отношения менеджмента с подчиненными 10. Формальные отношения с подчиненными 11. Продвижение по службе по старшинству и стажу работы 11. Деловая карьера обуславливается личными результатами работника 12. Подготовка руководителей универсального типа 12. Подготовка узкоспециализированных руководителей 13. Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.

13. Оплата труда по индивидуальным достижениям 14. Долгосрочная занятость на фирме 14. Найм на работу на короткие сроки индивидуальное творчество работников, — японские же сотрудники предприятий руководствуются понятием внутреннего долга перед компанией и подчиненностью своих интересов интересам всего коллектива. Если американские работники, согласно трудового контракту, ориентированы только на выполнение своих трудовых обязанностей, то японские работники стремятся не только выполнять свои трудовые обязанности, но и сделать максимум полезного для своей организации. Например, американский мастер или инженер никогда не будут выполнять работу по уборке территории предприятия или цеха, даже если у них есть на это свободное время, а японский специалист, имея свободное от основной деятельности время, обязательно займется чем-либо полезным для своей фирмы, так как ориентирован не на выполнение строго очерченных функциональных обязанностей (в буквальном их понимании), а работу во имя блага своей фирмы.

Заключение

В заключении хотелось бы сделать следующие основные выводы:

японская экономическая модель основывается на культивируемой традиционно в бедной естественными ресурсами Стране Восходящего Солнца принципе «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым японский менеджмент создает условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов;

японская модель основывается на философии «Мы все одна семья», поэтому самой важной задачей для японских менеджеров признается установление нормальных отношений с работниками, формирование понимания того, что рабочие и менеджеры корпорации — это одна семья;

связанный различными обязательствами по отношению к фирме и учитывая разнообразные материальные стимулы, сотрудник не может оставить компанию, не потеряв основной части своих привилегий, или снизить интенсивность труда из опасения быть обойденным другими, переведенным на менее престижную работу, поэтому в японских корпорациях почти не наблюдается текучести кадров;

широко практикуется практика найма по рекомендации кого-либо из сотрудников фирмы, который несет ответственность за свою рекомендацию;

трудовая ротация на японских фирмах является нормой и часто сопровождается продвижением по службе; в течение своей трудовой жизни средний японский служащий приобретает как правило 5−6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля;

система организации производства в Японии включает следующие элементы: метод «участвующего управления», метод «опережающего мышления», гибкую организационную структуру и систему управленческого контроля, а также оригинальную систему материально-технического снабжения производства (известную как «Канбан» — «точно во время»).

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: Инфра-М, 1997.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Общ. ред. О. С. Виханского. — М.: Прогресс, 1987.

Монден Я. «Тойота»: методы эффективного управления. — М.: Экономика, 1989.

Морита А. Сделано в Японии. История фирмы «Сони». — М.: Универс, 1993.

Пронкин В. А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. — М.: Экономика, 1988.

История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: Инфра-М, 1997. — с. 227.

Там же. — с. 228.

Шонбергер Р. Японские методы управления производством. — М.: Экономика, 1988. — с. 157.

История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: Инфра-М, 1997. — с. 236.

Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий / Общ. ред. О. С. Виханского. — М.: Прогресс, 1987. — с. 93.

История менеджмента: Учеб. пособие / Под ред. Д. В. Валового. — М.: Инфра-М, 1997. — с. 240.