Основные теории управления персоналом

Если «специалисты-кадровики» часто даже не информированы о деловой стратегии компании, связь между производством и планированием персонала очень слабая, то функция управления человеческими ресурсами имеет интегрирующий характер и сама является частью стратегии. Основные сдвиги в этом направлении можно описать следующим образом:

— от вертикального управления, централизованной кадровой функции и отдела кадров — к горизонтальному управлению, децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей линейное управление;

— от планирования персонала как реакции на производственные планык планированию человеческих ресурсов, полностью интегрированному в корпоративное планирование.

2. От инструментализма кадровой функции к стратегической роли управления человеческими ресурсами. Акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии бизнеса. Если в стратегии компании акцентируется качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем (не внутрифирменном) рынке труда, то наиболее приемлемым решением соответствующих проблем может быть стратегия подбора и мотиваций сотрудников.

При стратегическом подходе к управлению человеческими ресурсами привлечение, мотивация, развитие и поддержка тех, кто может лучше выполнить работу, никогда не были более важным делом, чем сейчас, когда много компаний перешло к инновационным стратегиям. Целеустремленная, интеллигентная и творческая рабочая сила сегодня часто является тем, что отличает компании друг от друга.

3. От выполнения фрагментарных кадровых функций к вовлечению линейного управления в управление человеческими ресурсами и помощи ему. Оставляя за собой ряд прежних кадровых функций, управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функциюоказание помощи линейному менеджменту в развитии и лучшем использовании его организационного потенциала, т. е. подчиненных ему человеческих ресурсов. Частью этой функции является активное вовлечение линейного менеджмента в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации.

Специалист в области управления человеческими ресурсами должен быть высококвалифицированным советником и консультантом высшего менеджмента и его подчиненных, помогающим им решать общие проблемы.

4. Профессионализация функции управления человеческими ресурсами. Стратегический и интегративный характер этой функции, более широкое вовлечение линейного руководства в ее реализацию, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой внутренне дисциплинированный человек (часто из военных-отставников), способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, усложнение техники подбора, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования людского потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании.

5. Большой акцент на управление изменениями. Поскольку гибкость и способность управления изменениями представляют сегодня ключевые характеристики бизнеса, а основным барьером (как и его фактором изменений) являются люди, одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Как правило, способность к изменениям связана с более высоким уровнем образования, более широкой квалификацией, способностью переобучаться, уровнем творчества и инновационности персонала. Это ставит более сложные задачи с точки зрения техники и методов оценки и подбора, тренинга и развития работников.

6. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становятся более сложной функцией управления человеческими ресурсами.

В экономике партнерство рассматривается не только как этическое понятие, но и как организационный принцип. Оно означает признание взаимозависимости и солидарности в социальном контексте, а также признание различного рода социальных интересов отдельных общественных групп и, как следствие, предоставление им права участвовать в политических и экономических процессах, принятие управленческих решений.

Партнерство и участие в принятии управленческих решений улучшают трудовые отношения и психологический климат на предприятии. В результате работники проявляют большее понимание проблемам предприятия и становятся более активными в повышении производительности труда. В связи с возрастанием роли социального партнерства все заметнее сдвиг от традиционных коллективных переговоров между профсоюзами и предпринимателями к системе совместных консультаций. Система совместных консультаций главный акцент делает на то, как эффективнее использовать ресурсы и создать больше материальных благ, увеличить прибыль за счет роста производительности.

7. Существенные изменения принципов и систем мотивации. Системы мотивации эволюционируют от принципов эгалитаризма, оплаты за должность, заявку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. В этой связи наиболее важными принципами мотивации сегодня являются:

— создание атмосферы взаимного доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;

— сохранение занятости (заложено в систему мотивации высокопроизводительного труда);

— равные возможности для занятости, повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых результатов;

— защита здоровья, обеспечение нормальных условии труда;

— тренинг;

— справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями.

Что касается оплаты труда, то ее переменная часть возрастает и становится все более важной для удовлетворения жизненных потребностей человека, более гибкой, чтобы вознаграждать его за краткосрочную эффективность.

8. От повышения квалификации к развитию человеческих ресурсов. Развитие человеческих ресурсов сегодня входит в число важнейших компонентов и задач управления человеческими ресурсами. Традиционный тренинг или повышение квалификации уже не может решать новые задачи в рамках управления человеческими ресурсами. Все перечисленные выше тенденции в практике управления персоналом, которые, собственно, и отличают традиционную практику «отдела кадров» от управления человеческими ресурсами, конечно, не являются исчерпывающими, но они, бесспорно, наиболее важны, ибо именно они подняли функцию управления человеческими ресурсами на качественно новый уровень.

Заключение

В результате проделанной работы были рассмотрены основные теории управления персоналом.

Были решены следующие задачи:

Рассмотрена эволюция концептуальных подходов к управлению персоналом в организации;

Раскрыты основные концепции управления персоналом;

Рассмотрены современные тенденции развития теорий управления персоналом.

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах в кадровом менеджменте в XX в.:

доктрина научной организации труда;

доктрина человеческих отношений;

доктрина контрактации индивидуальной ответственности;

доктрина командного менеджмента.

Причем командный менеджмент представляет собой органичный синтез последовательных трансформаций, исторически предшествующих партиципативной организационной культуре. И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур — бюрократической, органической и предпринимательской — делает весьма проблематичной полноценную реализацию доктрины командного менеджмента в силу недостаточно эффективной организации деятельности, неадекватного морально-психологического настроя или (и) низкого уровня профессионализма. Эта детерминированность степенью зрелости национальной и корпоративной организационной культуры применения передовых способов кадрового менеджмента в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перенесения даже самого эффективного инструментария кадровой работы в практику отечественных кадровых служб.

Список литературы

Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий. — СПб.: Спб

УЭФ, 2004. — 245 с.

Гончаров В.В. история менеджмента. — М.: МП «Сувенир», 2006. — 276 с.

Гординенко Ю.Ф., Обухов Д. В., Самыгин С. И. Управление персоналом. Серия «Высшее образование». — Ростов н/Д: Феникс, 2005. — 352 с.

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — 95 с.

Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.

М., 2006. — 456 с.

Кибанов А.Я., Захаров Д. К. Организация управления персоналом на предприятии. — М.: ГАУ, 2006. — 204 с.

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2007. — 408 с.

Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.

М., 2006. — с.17

Евенко Л. И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами // Стратегия развития персонала. Материалы конференции.

М., 2006. — с.18

Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — с.46

Одегов Ю.Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. — М.: Финстатинформ, 2007. — с 54

Гончаров В.В. история менеджмента. — М.: МП «Сувенир», 2006. — с.149

Гончаров В.В. история менеджмента. — М.: МП «Сувенир», 2006. — с.150

Галенко В. П. Управление персоналом и эффективность предприятий. — СПб.: Спб

УЭФ, 2004. — с.205