Методы управления персоналом

В экономической литературе предлагают множество эффективных методов поощрения персонала, но каждый руководитель решает эту творческую задачу по-своему, дополняя стандартные механизмы мотивации собственными ноу-хау.

Рассмотрим несколько примеров нестандартного подхода к стимулированию сотрудников на примере ряда российских компаний. Прививки от гриппа, премии за отказ от курения, льготное медицинское обслуживание и скидки на приобретение карт фитнес-центров — все эти льготы помогают компаниям поддержать здоровье сотрудников, однако далеко не всегда сводят количество больничных листов к минимуму.

Чтобы уменьшить количество потерянных из-за болезни человеко-часов, сеть магазинов «Седьмой континент» ввела премию за заботу о собственном здоровье. Компания поощряет тех, кто не болеет, денежным вознаграждением. В 2005 году около двух тысяч сотрудников «Седьмого континента», которые в течение двух лет ни разу не брали больничный и отпуск за свой счет, впервые получили за это премию в размере 14 тыс. руб. Всего же на эти цели компания потратила свыше 20 млн руб.

Эксперимент оказался удачным, и его решили продолжить.

Большинство компаний активно вкладывают в здоровье ключевых сотрудников, но, как правило, качество социального пакета прямо пропорционально позиции сотрудника на иерархической лестнице. Принято считать, что чем выше статус подчиненных, тем больше отдача от инвестиций в их здоровье. Однако высокая текучесть персонала в розничных сетях заставляет компании применять по отношению к рядовым сотрудникам методы мотивации, которые на первый взгляд кажутся излишними. Нетрудно подсчитать, что для «Седьмого континента», чья выручка в 2004 году составила $ 496 млн, такие дополнительные инвестиции в персонал не выглядят расточительством.

Рассмотрим прниципы поощрения работников, используемые в компании Nayada (дизайн, проектирование и отделка офисных и торговых помещений). Поощрять передовиков производства можно по-разному. Одни вводят премии за выдающиеся достижения, другие — по результатам работы за год. А в компании решили время от времени благодарить сотрудников просто так, вроде бы без повода.

В Nayada действует принцип: «Не человек для номинации, а номинация для человека». Поняв, кого и за что компания хочет наградить, руководство придумывает соответствующее торжественное звание. По словам директора по персоналу Nayada Юлии Пасс, большинство номинаций персональные и их названия практически не повторяются: «В числе последних призов — премии за самую быструю продажу в истории компании, за привлечение ключевого клиента, за виртуозность в работе, за душевное отношение к делу, за освоение новой продукции».

Выбирают номинанта сообща. Результаты публикуют в корпоративной газете, а победителя награждают призом. Согласно концепции, вознаграждение сотрудник также может выбрать на свое усмотрение — в разумных пределах, конечно. Например, работники московского офиса вольны выбирать между походом в ресторан, посещением салона красоты или покупками в магазинах-партнерах компании.

Практика доказывает, что творческий подход к стимулированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, подобные эксперименты действительно вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Кроме того, опыт российских компаний показывает, что нестандартные решения — отличный инструмент сплочения команды.

§ 2.

4. Формирование системы оценки персонала Чтобы сотрудники работали лучше, они должны четко понимать, что от них требуется. Если задачи ясны, необходимо, чтобы работники знали, насколько близки они к их выполнению. Чтобы решить эту проблему, компании вводят системы оценки персонала.

По мнению ряда специалистов, вряд ли можно однозначно сказать, что компании, у которых есть стройная система оценки персонала, всегда работают лучше, чем те, у которых такой системы нет. Но с помощью системы оценки персонала компания может вовремя скорректировать принципы оплаты труда, отметить тех, кто хорошо работает, выявить кандидатов на повышение в должности. Если перед человеком стоят четко сформулированные цели, то он работает гораздо более эффективно.

Самый очевидный способ оценить работу персонала — создать систему, жестко завязанную на количественный результат. Так поступили в страховой компании «Росно», где оценивают работу не по личным качествам людей, а по достигнутым результатам: перед каждым подразделением ставятся цели. Их выполнение оценивается по нескольким ключевым показателям в количестве от пяти до 10 в зависимости от задач. Итоги подводятся раз в квартал, и от них зависит вознаграждение работников.

Однако система, по которой работодатель оценивает работника, должна не только фиксировать результаты, но и указывать пути их улучшения. Главная цель этого процесса — развитие компании и ее сотрудников, поэтому очень важно, чтобы критерии оценки были прозрачны.

В управлении персоналом значительная роль отводится определению миссии, стратегии и ценностей на основе анализа прошлого и видения будущего. Соответствие миссии и стратегии потребностям рынка и единое их понимание всем персоналом — основа управления. Когда весь персонал одинаково представляет миссию и стратегию предприятия, тогда каждый член коллектива — будь то руководитель или рядовой работник — понимает смысл своего труда и умеет реализовать способности в интересах дела и личных одновременно. Эти две стороны одной медали решают больше половины всех проблем управления, так как подталкивают к самоуправлению. С этого начинается переориентация людей.

Заключение

Таким образом, в данной работе рассмотрена проблема использования различных методов управления персоналом на предприятии в современных условиях.

Для развития экономики важнейшее значение имеет максимальное раскрытие личностного потенциала человека в хозяйственных процессах. Тенденция усиления самоактуализации работников соответствует объективным закономерностям развития и определяет рост эффективности, качества труда, инициативности «человеческого фактора» в экономических процессах.

Повышение эффективности управления персоналом включает множество задач: уточнение концепции управления, реорганизация управленческих процессов на предприятии, перестройка организационных структур с целью адаптации предприятия к внешней среде, усиление индивидуальной ответственности, сознательности и мотивации работников всесторонняя автоматизации операций и процессов.

На мой взгляд, в основе концепции управления персоналом в настоящий момент находится человек как наивысшая ценность для организации. Любой руководитель должен рассматривать сотрудника не как «ресурс», а как личность, обладающую профессиональными знаниями и навыками, способностями, мотивацией.

Особую актуальность приобретает знание и четкое соблюдение принципов оплаты труда в рыночных условиях.

По моему мнению, в некоторых организациях, целесообразно более подробно освещать механизм оплаты труда различных категорий работников предприятия. Необходимо включить в положение об оплате труда такие разделы, как: организация, начисление и выдача заработной платы, оплата служебного и общественного транспорта, социальные гарантии. В разделе «Социальные гарантии» определяется размер материальной помощи, компенсация расходов на содержание детей в детских учреждениях, единовременная материальная помощь к юбилейным датам, размеры подарков ко дню рождения, оплата отпуска и т. д. Так как социальные гарантии образуют важную сферу трудовой жизни, включение данного раздела в положение об оплате труда будет влиять на качество трудовой жизни, а, следовательно, и на эффективность работы сотрудников.

Кроме того, на мой взгляд, наиболее правильным является все же создание единого документа, который включает в себя и положение о премировании, поскольку это в первую очередь обеспечит непротиворечивость данного документа, его системность и последовательность в регулировании отношений по оплате труда в организации.

Несмотря на то, что положение об оплате труда не является обязательным, по моему мнению, данный документ должен быть разработан в любой организации, так как он является одним из концептуальных кадровых документов, в котором отражается кадровая политика организации.

Выбор методов управления персоналом для конкретной компании определяется рядом факторов — стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и традициями. Руководитель должен разработать систему поощрений, ориентируясь на современные интересы коллектива и ценности, которые имеют реальное значение для работника.

Важнейшим условием достижения значительного кадрового потенциала организации является заинтересованность всех категорий работников в высокой эффективности труда участников.

Список использованной литературы Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. -

Н.Новгород: НИМБ, 2005. — 720 с Карсетская Е., Михайлов И. Положение об оплате труда // Экономико-правовой бюллетень. — 2006. — № 3. С.14−17.

Кнышова Е. Н. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. -304 с.

Мастеров Б. М. Психологические аспекты стимулирования персонала // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум»

http://www.elitarium.ru/, 9 февраля 2006 г.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: Дело, 2005. 704 с.

Милов Г. Иллюзия справедливости. Что дает оценка персонала // Ведомости. — 2006. 22 марта.

http:// www.hrm.ru

Сторожева Д. Зарплата или социальный пакет: предпочтения сторон // Персонал-микс. -2005. -№ 3. — С.25−29

Травин В. В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006 г.

Третьяк С. Качество трудовой жизни: как его измерить и как обеспечить? // Бизнес-консалтинг. — 2005. — № 4. С.25−29.

Чугунова А. Большие оригиналы // Секрет фирмы. — 2005. — № 26. -С.46−49

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — С. 16

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — С. 549

Карсетская Е., Михайлов И. Положение об оплате труда // Экономико-правовой бюллетень. — 2006. — № 3. С.

14.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — С.550

Карсетская Е., Михайлов И. Положение об оплате труда // Экономико-правовой бюллетень. — 2006. — № 3. С.

15.

Травин В. В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006 г.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — С. 550.

Травин В. В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006 г.

Травин В. В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006 г.

Травин В. В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования Elitarium.ru, 16 августа 2006 г.

Третьяк С. Качество трудовой жизни: как его измерить и как обеспечить? // Бизнес-консалтинг. — 2005. — № 4. С.

25.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — С. 494−500.

Третьяк С. Качество трудовой жизни: как его измерить и как обеспечить? // Бизнес-консалтинг. — 2005. — № 4. С.25−29.

Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. — 5-е изд., доп. и перераб. — Н. Новгород: НИМБ, 2005. — С.515−517

Карсетская Е., Михайлов И. Положение об оплате труда // Экономико-правовой бюллетень. — 2006. — № 3. С.

17.

Мастеров Б. М. Психологические аспекты стимулирования персонала // Некоммерческое партнерство Центр дистанционного образования «Элитариум»

http://www.elitarium.ru/, 9 февраля 2006 г.

Чугунова А. Большие оригиналы // Секрет фирмы. — 2005. — № 26. -с.46−47.

Чугунова А. Большие оригиналы // Секрет фирмы. — 2005. — № 26. -с.47−48.

Милов Г. Иллюзия справедливости. Что дает оценка персонала // Ведомости. — 2006. 22 марта.

http:// www.hrm.ru