Разработка системы льгот и компенсаций в организации на примере ООО «Элисон»

бухг.Комм.Дир-рТех.Директорруб. в год

Инфор-мация1.Составление списков детей сотрудников 400Личные дела2. Изучение перечня лагерей истоимости путевок летних лагерей1000

Сайтмэрии3.Согласование с админ. лагеря кол-во мест400Список детей4. Форм-ие бюджета для оплаты 50%1500

Сто-сть, список5.

6. Организация транспорта

Заключение

договора, оплата путевок2 500 370 000

Приказ

ДоговорВсего375 800

Предоставление возможности родителям отправить ребенка в лагерь говорит о том, что руководство компании забоится о сотрудниках и помогает им компенсировать большие затраты, связанные с заботой о детях. Все это способствует повышению лояльности персонала. Помня о том, что в компании существует Коллективный договор, но никто из сотрудников не смог сказать, что в нем содержится, было принято решение напечатать его в формате мини-брошюры (с уже внесенными изменениями) и раздать всем сотрудникам лично, т.к. данный документ является символом социального партнерства между компанией и сотрудниками и на его основании осуществляется предоставление каких-либо льгот и компенсаций сотрудникам.

3.4 Оценка социально-экономической эффективности проекта

Так как в процессе разработки проектных мероприятий были осуществлены расчеты предполагаемых затрат сведем полученные данные в одну таблицу (табл. 10). Таблица 10Мероприятия и затраты на совершенствование социальных льгот и компенсаций

ООО «Элисон"Мероприятия

Стоимость (руб.)Разработка Программы Финансирования обучения специалистов86 500

Прохождение медосмотра сотрудниками42 000

Организация летнего отдыха для детей сотрудников375 800

Тиражирование коллективного договора25 000

Всего529 300

Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по производственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Повышение качества услуг — стоимость продукции до и после мероприятий (4403), руб.; - себестоимость единицы продукции (услуги) до (3196) и после (3100) мероприятий, руб.;=1 082 100 руб. Повышение качества услуг принесет компании дополнительно 1 082 100 рублей в год2. Повышение уровня квалификации работников

ВК — высвобождение работников в результате осуществления мероприятий, чел.;ЗС — среднемесячный заработок одного рабочего (43 513), руб.;ЧН — численность рабочих, повысивших уровень выполнения норм выработки в результате повышения квалификации (5); - процент выполнения норм выработки (15), %.=0,75=527 978,0 руб.Повышение уровня квалификации работников принесет компании дополнительно 527 978,0 рублей в год3. Повышение уровня трудовой дисциплины

ПП- число прогулов рабочих в год, дн. (12,4);ПФ — годовой полезный фонд времени одного рабочего (237,6), дн.=36 739,21 руб. Повышение уровня трудовой дисциплины работников повысит доходы компании на 36 739,21 рублей в год. Сумма всех показателей экономической эффективности от производственных факторов равна:=1 082 100+527978+36 739,21= 1 646 817,21 рубля

Для стоимостной оценки экономических результатов предложенных мероприятий по непроизводственным факторам, воспользуемся следующими показателями экономического эффекта, рассчитывающимися по формулам:

1. Снижение затрат на управленческий персонал в результате совершенствования оргструктуры управления

Ру1;Ру2 — расходы на управление до (116 886 900) и после (81 820 830)

мероприятий, руб.;А1;А2 — годовой объем реализуемых услуг до (389 623 000) и после (395 467 345) мероприятий, руб.=39 546 734,5 руб. В результате проведенных мероприятий ожидается снижение затрат на управленческий персонал в размере 39 546 734,5рублей в год.

2. Повышение корпоративной культуры

Кк — коэффициент, учитывающий долю экономического эффекта от повышения корпоративной культуры (устранение потерь рабочего времени в связи с конфликтными ситуациями, низким уровнем трудовых отношений и т. п.). Определяется экспертным путем. Экспертным путем был определен коэффициент в размере 1,15=45 478 744,7 руб. Экономический эффект от повышения корпоративной культуры после проведенных мероприятий ожидается в размере 45 478 744,7 рублей

Сумма всех показателей экономической эффективности от непроизводственных факторов равна:=39 546 734,5+45 478 744,7 =85 025 479,2 руб. Общий итог оценки экономических результатов мероприятий по совершенствованию системы аттестации персонала составит =1 646 817,21+85 025 479,2=86 672 296,41 рублей в год. Определим социально — экономическую эффективность проекта по следующим факторам:

1) единовременные и текущие затраты;

2) ЧДД (чистый дисконтный доход);3) индекс доходности;

4) срок окупаемости;

5) внутренняя норма доходности;

6) социальная эффективность проекта.

1. Единовременные и текущие затраты на осуществление проекта составят 529 300 рублей (табл. 10), время осуществления проекта примем за один год. Возьмем норму дисконта 22%, учитывая, что инфляция 2011 г. составляет 12−14%, то такая норма дисконта позволит обеспечить противоинфляционную защиту и учесть фактор неопределенности. Таким образом, значение коэффициента дисконтирования t, исходя из времени, и норме дисконта Е равном 22% будет равным 0,820 (Таблица коэффициентов дисконтирования, наш шаг расчета равен 1 — один год). 2.

Чистый дисконтированный доход (ЧДД), или интегральный экономический эффект, определяется как сумма текущих экономических эффектов за весь период, приведенная к начальному шагу (начальному году расчетного периода) или как превышение интегральных экономических результатов над интегральными затратами, для его определения используем модифицированную формулу, (1)где — затраты на t-м шаге при условии, что в них не входят капиталовложения, руб.;Квл- сумма дисконтированных капиталовложений, руб., (2)где- капиталовложения в расчетном году, руб. Квл = 529 300×0,82 = 434 026 рублей. tн-начальный шаг (начальный год расчетного периода);tк-конечный шаг (конечный год расчетного периода);- коэффициент дисконтирования (коэффициент приведения разновременных затрат и экономических результатов к расчетному году) он равен 0,820.Рt-экономические результаты, достигаемые в расчетном году, 86 672 296,41 руб. Отсюда вычислим ЧДД = (86 672 296,41- 529 300)* 0,82 — 434 026 = 70 203 231 руб. В результате наших расчетов ЧДД положителен, проект является экономически целесообразным и может рассматриваться вопрос о его принятии. 3. Теперь рассчитаем индекс доходности (ИД), который представляет собой отношение суммы приведенных доходов к величине капиталовложений и рассчитывается по следующей формуле, (3)ИД = (1/434 026) * (86 672 296,41- 529 300)* 0,82 = 162,7Индекс доходности является 1507,4. Капиталовложения в совершенствование системы аутсорсинга в данном случае обеспечат ежегодную сумму приведенного дохода.

4. Внутренняя норма доходности (ВНД) представляет собой ту норму дисконта (Евн), при которой величина приведенных экономических эффектов равна капиталовложениям. Евн является решением уравнения: (4)ВНД = 529 300/ (1+434 026) * 1 = 1,22Следовательно, реализация проекта вполне оправдана. ВНД проекта равна 1,22 и сравнивается с требуемой инвестором нормой дохода на вкладываемый капитал. В нашем случае ВНД не предъявляется требований за счет того, что инвестором является сама организация, и кроме экономических факторов данный проект включает имиджевую и социальную составляющие. Величина приведенных экономических эффектов больше капиталовложений вне зависимости от того, какова ставка нормы дисконта. Следовательно, реализация проекта вполне оправдана.

5. Срок окупаемости (Ток) — минимальный временной интервал (от начала осуществления проекта), за пределами которого интегральный экономический эффект становится положительным и в дальнейшем остается неотрицательным. Срок окупаемости определяется исходя из условия:

Ток = mint, при котором (5)Ток = (86 672 296,41- 529 300)* 0,82 = 70 637 257 рубля больше, чем сумма дисконтированных капиталовложений, которая составляет 434 026 рублей. Рентабельность инвестиций (Рн), учитывающая интересы участников или специфику проекта, определяемая как (6)Рн. = (86 672 296,41- 529 300)* 0,82 /434 026 = 162,7 В нашем случае рентабельность инвестиций и индекс доходности равны. Исходя из произведенных выше расчетов, проект можно признать рентабельным и рекомендовать к внедрению. Социальная эффективность проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующее:

проведение медосмотра гарантирует выявление каких-либо заболеваний на ранней стадии, а также позволяет прогнозировать отсутствие больничных листовфинансирование обучения молодых специалистов будет способствовать обеспечению предприятия высококвалифицированным персоналом и стабилизации численности сотрудников;

— проведение «Центра Оценки» позволит не только отобрать сотрудников для обучения, но и выявить потенциальных лидеров для дальнейшего карьерного роста;

— организация летнего отдыха детей позволит повысить уровень лояльности персонала к компании и руководству. Признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы — очень важные условия благожелательности и уважения к своей компании. Если руководство привыкло не замечать достижений персонала, очень легко получить кадровую нестабильность. Необходимо учитывать индивидуальные особенности сотрудников. Ведь у людей разные цели — как жизненные, так и профессиональные. Невнимание к этому фактору может свести на нет все усилия руководства. Также хотелось отметить, что одним из показателей эффективности системы мотивации и стимулирования является уровень лояльности персонала. Лояльность подразумевает идентификацию сотрудника с целями и ценностями организации, вовлеченность в рабочий процесс и эмоциональную привязанность к организации. Лояльность сотрудников включает побуждение (мотивацию) к хорошему выполнению работы, соответствие повышенным рабочим требованиям, желание оставаться в компании и намерение рекомендовать компанию другим. Повышение уровня лояльности ведет к снижению текучести кадров, увеличению эффективности сотрудника (улучшению характеристик поведения сотрудника как члена организации) и улучшению его здоровья. В основном в организациях представлены следующие уровни лояльности:

1. Потенциальная лояльность. Такие сотрудники, как правило, склонны к эмоциональной привязанности, верности, благодарности, но эти качества не подкрепляются и не мотивируются компанией. Организация не замечает, игнорирует преданность работника, что вызывает у людей, как правило, негативные состояния, вплоть до демотивации и принятия решения об увольнении.

2. Мотивированная, основанная на личной заинтересованности, прагматичная лояльность. Сделать таких сотрудников лояльными может только высокая степень удовлетворения собственных потребностей в данной компании. 3. Стандартная, общепринятая лояльность благонадежного сотрудника. При средней степени мотивированности и среднем потенциале лояльности мы получаем стандартную лояльность, которая и присутствует в большинстве своем в организациях. Исследование лояльности проводилось анонимно, что позволило получить наиболее достоверный результат. Распределение опрошенных по уровню лояльности в процентном соотношении представлено на следующей диаграмме (рис.

13):Рис. 13 Структура лояльности сотрудников ООО «Элисон», %Полученные результаты говорят о том, что в компании «Элисон» большая часть персонала имеет мотивированную лояльность, основанную на личной заинтересованности. Т. е. при высокой степени удовлетворенности своих потребностей такие сотрудники будут работать в организации, в противном случае они будут искать себе более подходящее место работы, что в свою очередь и показало увеличение текучести персонала. Стоит отметить, что внедрение разработанных мероприятий позволит удовлетворить потребности как специалистов, так и руководителей, т.к. они были разработаны на основании результатов диагностики структуры мотивации сотрудников, что говорит об их актуальности. Принимая во внимание вышесказанное, еще раз подчеркнем, что в целях увеличения эффективности работы организации, гораздо большего эффекта можно достичь с помощью льгот и компенсаций. Однако необходимым условием для этого является грамотно и продуманно составленная система оплаты труда, гибкая и учитывающая специфику работы и самой организации система премирования, а также хорошая реализация на практике материального и нематериального стимулирования. В заключении хотелось бы отметить, что все предложенные расчеты, приблизительны, т.к. мероприятия, связанные с персоналом, в основном дают косвенный экономический эффект, выражающийся, как правило, в повышении удовлетворенности трудом, росте уровня лояльности, создании комфортного психологического климата в коллективе и вследствие этого, повышения производительности труда.

3.5 Мероприятия по внедрению проекта

Для того чтобы все наши предложение были приняты руководством и для согласования ответственности каждой из заинтересованных сторон, мы разработали план мероприятий, который поможет провести все намеченные изменения планомерно и без кризисных ситуаций (табл. 8).Таблица 11План внедрения мероприятий по совершенствованию системы социальных льгот и компенсаций в ООО «Элисон"№ П/ПЭтапы внедрения проекта

Ответственный исполнитель

Сроки1 этап1.

1Разработка Программы Финансирования обучения специалистов

Менеджер по персоналу, гл. бухгалтер10 дней1.

2Разработка и проведение Центра Оценки для отбора сотрудников под Программу финансирования

Менеджер по персоналу, Бизнес-Тренер5 дней1.

3Заключение договоров с сотрудниками и ВУЗами на обучение

Гл. Бухгалтер5 дней2 этап2.

1Заключение договоров ДМС для прохождения медосмотра

Менеджер по персоналу, бухгалтер15 дней2.

2Организация и проведение медосмотра Менеджер по персоналу20 дней2.

3Составление списков для летнего отдыха

Инспектор по кадрам2 дня2.

4Формирование бюджета для летнего отдыха детей сотрудников

Гл. бухгалтер, ком.

директор5 дней2.

5Заключение договора с летним лагерем и оплата 50% путевок

Гл. бухгалтер, ком.

директор2 дня2.

6Редактирование Коллективного договора, его тиражирование

Менеджер по персоналу5 дней3 этап3.

1Расчет экономической эффективности при внедрении проектных мероприятий

Директор, бухгалтер5 дня3.

2Оценка уровня лояльности персонала

Менеджер по персоналу2 дня

Итого: 76 дней

Как мы видим, время необходимое для внедрения и использования разработанных проектных предложений составляет 3,5 месяца (рабочие дни), в основном из-за проведения медосмотра. При условии, что все сроки будут соблюдены и мероприятия внедрены, мы сможем увидеть их экономические результаты через 4 месяца.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация персонала занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом. Безусловно, достойная зарплата оказывает большое влияние на положительный имидж работодателя. Но не менее важна нематериальная мотивация сотрудников, а тем более ее социальный аспект — мощный стимул к эффективной работе, одна из ключевых составляющих корпоративной культуры. Известно, что мотивация — процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения определенных целей. Говоря о бизнес-процессах, мы подразумеваем цели организации, в которой трудится человек. Порой руководителю бывает непросто выяснить истинные побуждения работника, которые заставляют его работать максимально эффективно и с большей отдачей. В то же время, очевидно, что каждый работник хочет получать что-то взамен тех усилий, которые прилагает для достижения целей организации. Следовательно, чтобы привлечь, заинтересовать, а затем и удержать ценного работника, организация должна предложить ему определенную компенсацию. Компенсации являются одним из самых важных элементов системы мотивации персонала любой организации. Особенно это актуально в современных российских условиях, когда работник ищет в организации стабильности и большей защиты. Анализ литературных источников, позволил сделать следующие выводы:

Детально разработанная система мотивации труда позволяет мобилизовать трудовые потенциалы, создает необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями. Эта цель может быть достигнута только при системном подходе стимулирования труда. Все имеющиеся способы воздействия на трудовое поведение работников имеют свои границы применения и ни один из них не является универсальным. Поэтому использовать их следует в сочетании друг с другом, тогда они будут дополнять друг друга и повышать уровень удовлетворенности трудом работников, а также обеспечивать достойный уровень доходности организации. Проведя исследование существующей системы социальных льгот и компенсаций персонала в ООО «Элисон» мы определили резервы для ее совершенствования. Такими мероприятиями стали тиражирование мини-брошюр Коллективного договора, формирование Программы финансирования обучения для молодых сотрудников, организация медосмотра с помощью Программ ДМС, а также организация летнего отдыха для детей сотрудников, внесение дополнений в Коллективный договор в форме дополнительного оплачиваемого отпуска для руководителей. Подводя итоги нашим исследованиям, хотелось бы отметить, что для обеспечения эффективной деятельности компании мы разработали программу совершенствования системы льгот и компенсаций, включающую в себя как мероприятия для руководителей, так и для специалистов. Проведя оценку эффективности предложенных мероприятий, мы можем сказать, что данный проект рентабелен и его внедрение целесообразно. Таким образом, задачи, поставленные в работе, решены, цель работы достигнута. Рассматривая вопрос, носит ли данная работа законченный характер или требует продолжения исследований в других работах, с уверенностью можно сказать только одно: на данном этапе развития организации, предложенные мероприятия удовлетворяют всем потребностям персонала. Но принимая во внимание, что потребности имеют тенденцию меняться под воздействием социальных причин и постоянно требуют развитии, можно предположить, что через какое-то время, проведя анонимное анкетирование персонала, мы получим новые потребности и невысокий уровень удовлетворенности существующей системой льгот и компенсаций. Следовательно, система будет требовать вновь совершенствования, а это значит, перспектива развития данной темы в последующих работах существует.

библиографический Список

Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. — Изд-во: Эксмо, 2006. — 327с. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала: понятия и определения // Журнал «Консультант директора». ;

2007. — № 4. — с. 23−34.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для экономических спец.

вузов. — М.: Высшая школа, 2005. — 224с. Вырковский А., Бочарский К.

Поиск мотива // Секрет фирмы. — 2008. — № 14. — с.

70−71.Гаудж П. Исследование мотивации персонала. — М.: Изд-во Баланс Бизнес букс, 2008. — 272с.

Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда. Учеб. пособие / Изд. 2-е, доп.

и перераб. М.: Изд-во ГУ-ВШЭ, 2009. — 321с. Гостик Э., Элтон Ч. Принцип «морковки»: Новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. Изд-во: Эксмо, 2008. — 256с. Доронина И. В. Мотивация и стимулирование персонала.

— Новосибирск, 2007. — 179с. Зайцев Г. Г., Черкасская Г. В., Управление деловой карьерой. Изд-во: Академия, 2007.

— 311с. Иванова С. В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка? — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 327с. Кобьел К.

Мотивация в стиле ЭКШН. Восторг заразителен. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -

192с.Кристиани А. Мотивация успеха: 111 советов для достижения лучших результатов: пер. с нем. / А. Кристиани.

— М.: Интерэксперт, 2007. — 255с. Коллинз Дж.

От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… / Пер. с англ. — СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. — 235с. Кондо Й.

Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. Пер. с англ. — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2006. — 190с. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал-технологии. Изд-во: Управление персоналом, 2003. -

388с.Магура М. И., Курбатова М. Б. Секреты мотивации, или мотивация без секретов. Изд-во: Управление персоналом, 2007. — 656с. Макарова И. К. Управление человеческими ресурсами: пять уроков эффективного HR-менеджмента.

— М.: Дело, 2007. — 232с. Маслоу А. Г. Мотивация и личность /А.Г. Маслоу; [Пер. с англ.

Татлыбаева А.М.]. — СПб.: Евразия, 2008 — 479с. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 2008. — 425с. Мерманн Э.

Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации. — Изд-во: Гуманитарный центр, 2007. — 184с. Музыченко В. В. Управление персоналом.

Лекции. М.: Академия, — 2003. — 217с. Олехнович М., Макарова Т. Мотивационный аудит как способ повышения эффективности управления персоналом.

// Управление персоналом. — 2006. — № 2. — с. 17−19.Питерс

Т.Дж., Уотерманн Р. Х. В поисках совершенства. Уроки самыхуспешных компаний Америки. — М.: Вильямс, 2005. — 341с. Пфеффер Д.

Формула успеха в бизнесе. На первом месте — люди. — Изд-во: Вильямс, 2006. — 560с. Ребров А. В. Влияние мотивационной структуры работника наэффективность труда: постановка проблемы // Современный менеджмент: вопросы теории и практики. М.: Лика, 2007

Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. — М.: Вершина, 2008. — 244с. Сербиновский Б. Ю. Управление персоналом (2-е изд.). Изд-во: Дашков и К., 2008.

— 464с. Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала / Управление персоналом.

— М., 2005. — 342с. Приложение 1Основные теории трудовой мотивации

Название теории, авторы

Основная концепция1. Классическая теория научного менеджмента (Ф.Тейлор, Ф. Гилбрет, Г. Грант и другие).Сотрудники компании в значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое стимулирование — единственная основа высоких производственных показателей.

2. Теория X и Y (Д. Мак

Грегор).Некоторые сотрудники не любят трудиться от «рождения», поэтому они могут работать хорошо только под постоянным наблюдением, под принуждением (теория Х). Другие — сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутренне удовлетворение в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y).

3. Теория Z У. Оучи. Забота о каждом сотруднике организации, качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому принятию решений — вот предпосылки раскрытия их потенциала. 4. Теория человеческих отношений (Ф. Дж. Ретлисбергер, Э. Мейо, Р. Лайкерт).Ключевым фактором мотивации является руководитель. Именно он должен дать почувствовать сотруднику, что последний является членом коллектива и занимает в нем важное место. При этом исповедуется демократический стиль руководства.

5. Теория иерархии потребностей (А. Маслоу).В иерархии потребностей выделяют пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви, принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении, признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать следующий, более высокий уровень.

6. Двухфакторная модель (Ф.Герцберг).В двухфакторной модели трудовой мотивации выделяют две большие категории: гигиенические факторы и мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (управление, условия труда, зарплата, отношения с руководителем, степень контроля) носят превентивный характер и могут вызвать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности более высокого порядка — производственные достижения, общественное признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного роста. Задача менеджмента — устранение раздражителей (удовлетворение базовых потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших потребностей).

7. Теория заученных (приобретенных)

потребностей (Д.Мак Клеланд).Выделяются три доминирующих потребности: 1) причастности (аффилиация); 2) власти; 3) успеха. Путем установления порядка вознаграждения и усиления ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы, можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы.

8. Теория ERG (К. Альдерфер).Выделяются три группы потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое благополучие, оплата труда) — ExistenceNeeds; 2) потребности в связях — RelatednessNeeds; 3) потребности в росте — GrowthNeeds. ERG — теория отвергает жесткую иерархию.

9. Теория установки целей (Эдвин А. Локк).Сознательные потребности сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые усилия и влиять на выбор поведения.

10. Теория изменения поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер).Поведение может быть управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе поощрений и наказаний.

11. Теория предпочтений, ожиданий VIE (В. Врум).Мотивация поведения сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3) привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность), умноженных на ожидание, причем валентность (V — Valence) — это устойчивость предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V= +1, 0, — 1); инструментальность или значимость (I — Instrumentality) — это эталон субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет к достижению поставленной цели (-1

12. Теория справедливости, равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс) Основным источником трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую сотрудник ожидает встретить в рудовом коллективе. Если отношение «отдачи-выхода», которое получает сотрудник (вознаграждения), к его «вкладу-входу» в выполнение работы оказывается не равным, с его точки зрения, аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это признак несправедливости и предпосылка возникновения психологического напряжения. 13. Комплексная процессуальная теория мотивации (Л.Портер, Э. Лоулер)Включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3) полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной вывод: результативный труд ведет к удовлетворению.

14. Теория «математического» ожидания (Д. Аткинсон, Н. Физер)Мотивация сотрудника к реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание) успеха и привлекательность задачи (валентность).

15. Теория атрибуции (Ф. Хайдер).Внутренние силы (т.е. личные качества, такие, как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы (свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение сотрудника. Теория атрибуции — это теория о том, как люди объясняют поведение других: приписываю ли они причину действий внутренним диспозициям человека или внешним ситуациям. 16. Теория контроля

Связана с ощущениями сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность трудом и прогулы. 17. Теория представительства. Ключевой момент — интересы компании и ее сотрудников могут различаться, причем, это расхождение можно уменьшить путем установления соответствующих вознаграждений.

18. Теория Джона П. Кемпбелла, Марвина Д. Диннета, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка — младшего. Мотивирующее воздействие на людей оказывает определение того, насколько состоятельны их потребности и ожидания, насколько их действия побуждают к достижению поставленной цели, и каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах.

19. Теория Г. Кауфмана. Организационная и профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и возможность соответствовать целям компании.

20. Теория Р. Престаса. Предложена тройная классификация моделей организационного приспособления: «продвигающиеся вверх», «индифферентные» и «амбивалентные». 21. Теория В. Зигерта и Л.Ланга.Критерий оптимальности мотивации и поощрений — в обеспечении взаимной удовлетворенности организации (руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной стороне производственных проблем.

22. Теория В.Арнольда.Результативность мотивации определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их. Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения, продвижением личности к эффективным для организации поступкам.

23. Концепция редизайна труда (Дж. Хакман и Г. Олдхэм)Мотивированность работой следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в работе; 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных усилий).

24. Теория Т.Стюарта.Новейшая тенденция в мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных программ. Сотрудники получают четыре символа: информацию, знания, власть и вознаграждение. Приложение 2Директору компании

ООО «Элисон"____________ Справка о текучести кадров в 2011 г. Летние месяцы (июнь, июль, август) Сентябрь

Всего уволено — 11 человек

Всего уволено- 2 человека Преобладающая причина увольнения — собственное желание — 6 человек, 5 человек указали — зараб. плату. Преобладающая причина увольненияне устраивает зплата. Приложение 3Перечень документов для приема и оформления на работу:

паспорт или иной документ удостоверяющий личность;

трудовая книжка;

страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

документы воинского учета (для военнообязанных лиц);документы об образовании, о квалификации или наличии специальных знаний при поступлении на работу, требующих специальной подготовки;

3 шт. фотографии (личный листок, личное дело) Приложение 4УТВЕРЖДАЮ Генеральный директор _________ «__» ___________ 2010 г. Положение о найме Общие положения1.

1. Настоящее Положение предназначено для целей внутреннего использования сотрудниками Компании, принимающими участие в найме, подборе и отборе сотрудников. Область применения Положения:

определяет цели осуществления найма;

устанавливает требования к организации найма; определяет профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к кандидату;

устанавливает порядок процедуры найма. Цели найма

Найм сотрудников в ООО «Элисон» призван привлекать специалистов высокой квалификации, с целью повышения эффективности развития организации. С помощью принятых специалистов, способствовать развитию новых направлений организации. Технология найма

Планирование потребности в персонале — это целенаправленная деятельность по обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчет его квалификационной структуры, определение общей дополнительной потребности в персонале в предстоящем периоде. На основании анализа работающего персонала, а также его квалификационной структуры составляется план вакансий, которые необходимо заполнить в предстоящем периоде. Анализ и описание работы. Анализ работы имеет 2 аспекта: анализ с ориентацией на задачу, т. е. для определения обязанностей, ответственности, методов выполнения работы и анализ с ориентацией на работника, т. е. для определения характеристик поведения работника, требующихся для успешного выполнения работы. На основании анализа работы разрабатывается описание работы — это фиксация данных о составе и объеме трудовых функций, действий работника, определяющих профессионально-квалификационные требования к нему и масштабы его работы, ее слаженность, отношения в коллективе. Выбор варианта удовлетворения потребности в персонале. Данный пункт зависит от бюджета, который организация может израсходовать на поиск сотрудника и времени, которым она располагает для поиска. Исходя из бюджета и времени, организация может:

привлечь сотрудников по договору подряда;

— обучить своих сотрудников для данной должности;

— провести ротацию персонала;

— привлечь сторонние организации для закрытия вакансии. Реклама должности. Необходимо составить объявление с требованиями к кандидату и либо опубликовать самой организации, либо предоставить это право внешним консультантам. Подбор персонала. Подбор осуществляется с ориентацией на внутренние и внешние источники.

Внутренние подразумевают следующие методы: конкурс, совмещение профессий, ротация. Внешние источники ориентированы на поиск кандидатов со стороны, путем их подбора с помощью сотрудников, самопроявившихся, объявления в СМИ, выезд в учебные заведения, кадровые агентства. Отбор персонала — это кадровая процедура, направленная на выявление возможностей и взглядов кандидата для определения его на соответствие условиям и особенностям работы. Методы отбора могут быть следующие: анализ и оценка заявительной документации, тестирование (тест на производительность труда, тест на интеллект, личностный тест, кейс-ситуации), собеседование (анализ выразительности поведения, стиль общения, анализ социального поведения и т. д.), групповая дискуссия (анализ рабочего поведения), специализированные экспертизы (графологическая, Полиграф и т. д.). Принятие решения о найме, заключение трудового договора и введение в должность. После проведенных процедур руководитель организации знакомится с результатами отбора, выслушивает рекомендации менеджера по персоналу и принимает решение о принятии на работу определенного кандидата.

После этого с кандидатом заключают трудовой договор и проводят процедуру введения в должность. Менеджер по персоналу _________________ _________________ подпись расшифровка подписи Приложение 5Информация о компании

Полное наименование компании:

Вид деятельности:

Дата создания компании:

Численность компании:

Фамилия, имя, отчество и должность руководителя компании:

Фамилия, имя, отчество и должность представителя, обратившегося в агентство:

Фактический адрес компании (район, почтовый индекс, адрес, ближайшая станция метро):Контактные средства связи: Телефоны:

Факс:E-mail: Сайт:

Информация о вакансии

Причина образования вакансии:

открытие предприятия или новой службы; увольнение сотрудника по собственному желанию;

расширение штата;

ротация, кадровые перестановки; фирму не устраивал сотрудник;

другие причины. Планируемый период выхода на работу кандидата

Описание должности

Название вакантной должности:

Отдел, подразделение:

Функциональные обязанности, содержание работы:

Количество вакансий:

Кому подчиняется (должность):Подчиненные (количество, должности):Результаты, ожидаемые от искомого специалиста:

Место работы (адрес):Информация об условиях найма и оплате труда. Характер работы: бессрочный контракт срочный контракт на _________________лет

Режим работы:

обычный с__________до ____________сменныйненормированныйсвободное расписание;

командировки (длительность, частота) Продолжительность испытательного срока:

месяцев.Какова заработная плата на этой должности:

На период испытательного срока:(оклад) + (%; бонус; премии)= (общий доход) После испытательного срока:(оклад) + (%; бонус; премии)=(общий доход) Если представленный кандидат, отвечающий вашим требованиям и выполняющий аналогичную работу в другой компании, уже получает по вашей высшей ставке, сможете ли вы предложить ему больше? Обеспечение и льготы:

Бесплатное питание;

Служебный автомобиль;

Медицинские услуги;

Обучение;Дотация на питание;

Оплата бензина;

Страхование;Другое.Оплата проезда

Мобильная связь;

Жилье;Перспективы служебногороста:

Требования к кандидатам

Образование:

высшее; незаконченное высшее; среднее специальное; среднее. Специальность по образованию, специализация:

Выпускники каких учебных заведений представляют наибольший интерес:

Необходима ли для специалиста, занимающего эту должность, дополнительная подготовка? Если да — то в какой области, наличие сертификата / аттестата? Минимальный опыт работы:

На каких должностях:

Какие обязанности кандидат должен был выполнять на прошлом месте работы:

Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату:

Язык

ЧтениеПисьменный

РазговорныйОпыт работы с компьютером:

Уровень владения

Названия конкретных программ

Пользователь ____Программист__Дополнительные требования:

Водительские права категории:

Наличие регистрации в Москве: Наличие автомобиля: Приложение 6"УТВЕРЖДАЮ"приказ № ______ от _________200_______ Генеральный директор

ПОЛОЖЕНИЕо порядке проведения периодической аттестации специалистов1. Для проведения периодической аттестации специалистов, создается аттестационная комиссия, состоящая из директора, руководителей структурных подразделений, менеджера по персоналу.

2. Целью периодической аттестации является проверка профессиональных знаний и навыков, умений применения их на практике, соответствие работника занимаемой должности.

3. Состав аттестационной комиссии, дата, время и место аттестации назначается приказом по предприятию. Аттестуемые знакомятся с приказом под роспись.

4. Аттестация проходит в форме собеседования, методом ответов на поставленные вопросы. Оценка знаний и навыков происходит путем выставления оценок по 5-ти бальной шкале всех членов комиссии по специально разработанной форме критериев оценки. Средняя оценка аттестуемого должна быть не менее 3,5 баллов.

5. Результаты принятых аттестационной комиссией решений оформляются протоколом заседания комиссии, и доводятся до сотрудников менеджером по персоналу.

6. В зависимости от количества баллов, набранных оцениваемым принимаются решения:

присвоение ему определенной квалификации (увеличение з/платы);разработкапрограммыпрофессиональногороста;

включение сотрудника в состав получающих высшее образование за счет предприятия;

перевод на другую должность или увольнение. Приложение 7Индивидуальный план развития

Ф. И. О. _____________________________Должность _____________________________Подразделение__________________________Самооценка применительно к занимаемой должностиа) Каковы Ваши сильные стороны? б) В чем Вам нужно совершенствоваться? План совершенствованияа) Каким образом Вы могли бы улучшить результаты в данных областях? б) Какое обучение Вам могло бы в этом помочь? Приложение 8Методика Центра Оценки

Принципы технологии Центра оценки:

наблюдение и оценка проводятся в специальных ситуациях, которые моделируют ключевые моменты деятельности организации; оценка производится на основании специально согласованной с руководством организации системы критериев (компетенций); процедура оценки предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями; для оценки, помимо внешних консультантов, привлекаются эксперты — сотрудники организации; оценивается реально наблюдаемое поведение, а не гипотезы о его причинах. На рынке консалтинговых услуг данная процедура (Центр оценки) представлена многими компаниями и стоимость ее колеблется от 15 до 25 тысяч рублей в зависимости от временных затрат (как правило подобные процедуры занимают 8−10 часов), имиджа компании и используемых методик. Наша задача в данном случае подобрать такие методики, которые позволят сделать наиболее полную и достоверную оценку кандидатов на обучение, при этом желательно минимизировать временные и финансовые затраты. Основные критерии для отбора методик следующие:

методики должны легко обрабатываться (желательно компьютерная программа);

— давать точные и непротиворечащие друг другу данные;

— давать ответы на такие вопросы, как наличие потенциала у сотрудника (лидерского в первую очередь), уровень развития компетенций, предъявляемых к должностной позиции, актуальная мотивация сотрудника и его интеллектуальный уровень. Исследование оценочных методик и их совмещение позволило нам разработать Центр Оценки с минимальными временными затратами (4−5 часов) достаточно высокой степенью валидности получаемых результатов. Методика проведения Центра оценки:

Тестирование.Методика ДСМ — Методика является проективной и представляет собой открытую анкету. Она выявляет требования, предъявляемые сотрудником к содержательным качествам работы, мотивирующим личностный выбор трудовой деятельности. Дает представление о существующем у сотрудника образе «идеальной работы». Суть методики в том, что кандидату не дается перечень мотивационных установок, он просто заполняет по очереди (именно в такой последовательности и не все сразу) три бланка. И сам формулирует качества своей «идеальной» работы. Время необходимое для заполнения бланков максимум 5 минут. Методика КОТ — Краткий Отборочный Тест предназначен для определения интегрального уровня интеллектуальной продуктивности.

Данная методика предусматривает диагностику следующих параметров интеллекта: способность к обобщению и анализу, гибкость мышления, скорость и точность восприятия материала, грамотность, выбор оптимальной стратегии и т. д. Плюс данного теста в его длительности (15 минут) и в том, что он дает интеграцию по образу мышления, а также его скорости и что наиболее важно склонности к анализу. Анализ личности ExtendedDISC — Отчет Анализа личности содержит информацию об основных личностных качествах человека, данных ему природой и воспитанием. Полученная информация позволяет ответить на вопрос: чем лучше заниматься этому человеку, как лучше его мотивировать, развивать, учить, кто может быть лучшим начальником и т. п. Дает возможность прогнозировать степень успешности сотрудника и количество затрачиваемой им для этого энергии. Содержит рекомендации для HR-специалистов и руководителей относительно мотиваций и развития данного сотрудника, а также советы по самокорректировке и саморазвитию. Данная компьютерная программа исключает всякое влияние (субъективизм) оценивающего на кандидата, для выполнения теста требуется всего 7−10 минут, плюс обработка 5 минут и получается готовый отчет на 9 страниц, в котором человек описывается по психотипам Юнга (в первую очередь нас интересует доминантный тип — лидерский потенциал), выводятся его зоны развития, роли в группе и еще множество полезной информации.

Эта финская методика полностью адаптирована (над ней работали психолингвисты) к России и нашему менталитету. И имеет валидность около 80%, что доказывает ее высокий уровень надежности и точности. Организационно-управленческие игры. Игры формируются в зависимости от оцениваемых компетенций (перед Центром Оценки, определяется список компетенций, которые необходимо оценить и подбираются игры и ситуации, в которых проявление утвержденных компетенций возможно увидеть и оценить уровень их развития).Моделирование управленческих ситуаций и разработка возможных решений с последующим обсуждением и анализом (работа в малых группах).Кейсы — метод игрового погружения участников в реальную или вымышленную бизнес-ситуацию, адаптированную для целей оценки. Содержание кейса «привязано» к критериям оценки, его решение предполагает индивидуальное определение сути проблемы и путей выхода из нее, а также презентацию решения группе.

Конкурс команд — создание ситуации, когда при решении одной задачи команды конкурируют между собой, выбирают различные пути решения. Тайм-менеджмент — участники получают перечень необходимых задач, которые нужно выполнить за определенное время и вырабатывают план действий. Групповая дискуссия — обсуждение группой проблемной задачи в свободном режиме без участия ведущего. «Переговоры» — участники получают описание проблемной ситуации, описание своих интересов в заданной ситуации и приглашаются к 10 минутным переговорам с оппонентами. Обработка результатов

Анализ полученной информации экспертами. Согласование оценок между экспертами и формулирование экспертного заключения и рекомендаций. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе. Проведение обратной связи. Участники оценки знакомятся со своими индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления дальнейшего профессионального и личностного развития и карьерного роста. Проведя калькуляцию предполагаемых затрат на проведение Центра оценки мы получили стоимость оценки одного человека — 9140 рублей, что практически в два раза меньше имеющихся на рынке подобных услуг.