Последние, в свою очередь, оказывают значительное влияние на уровень производства и занятости через эффект мультипликатора. Также следует отметить, что в процессе внутреннего развития увеличение объема ресурсов предприятия приводит к росту его производственных возможностей, однако данный рост ограничивается ростом спроса на продукцию предприятия, и наоборот, рост спроса ограничивается производственными возможностями предприятия. Уравнивание роста предложения и роста спроса является условием равновесия для предприятия. Бессмысленно наращивать производственные мощности в отсутствие спроса на продукцию и, наоборот, стимулировать спрос без расширения производственных мощностей. В длительном периоде неравенство роста спроса и предложения приведет к появлению постоянно растущей свободной производственной мощности. Таким образом, внутреннее развитие предприятия осуществляется вследствие совместного роста ресурсов предприятия и роста спроса на продукцию предприятия.
Отметим, что рост спроса на существующую продукцию предприятия обеспечивается значительными рыночными инвестициями, такими как расходы на все виды маркетинга, ценовая конкуренция и т. п. Кроме того, внутреннее развитие предприятия, как в части роста активов, так и в части увеличения продаж, обеспечивается также различного рода инновационными инвестициями. Так, развитие производства все больше требует инвестиционных вложений в технологические инновации, а рост продаж требует не столько рыночные инвестиции, сколько затрат на усовершенствование существующих и предложение новых продуктов предприятия, то есть значительных инвестиционных вложений в продуктовые инновации. В настоящее время научные исследования и разработки и процессы инновационного развития находятся в области стратегически наиболее важных решений, обеспечивающих долгосрочное существование и развитие предприятия. Активизация интеграционной деятельности является основной тенденцией развития российских предприятий корпоративного сектора начала 21-го века. При этом интеграционная деятельность предприятия также должна обеспечиваться соответствующими инвестиционными расходами на приобретение других предприятий через слияния или поглощения. Как известно, крупное корпоративное предприятие имеет три структурообразующих уровня, которые определяют основные группы объектов стратегического управления: корпорация в целом; стратегическое поле хозяйствования, которое, как правило, дробится на стратегические бизнес-единицы; функциональная сфера деятельности: как правило, структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций (НИОКР, производство, маркетинг, финансы и т. д.). Каждой группе объектов стратегического управления соответствует свой уровень стратегических решений: корпоративный уровень (корпоративная стратегия); деловой уровень (деловая стратегия); функциональный уровень (функциональные стратегии). Вопросы интеграционной деятельности лежат в плоскости формирования корпоративной (портфельной) стратегии предприятия.
Следует отметить, что решения корпоративного уровня имеют концептуальную основу и характеризуются значительным уровнем риска. Для достижения успеха деятельности все уровни корпоративной структуры должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Таким образом, представленная в данной статье модель определяет основные области стратегически важных решений, обеспечивающих долгосрочное развитие предприятия, а также структуру требующихся в настоящее время научных исследований, которые должны затрагивать теоретические, методологические и практические вопросы разработки инвестиционных, инновационных, интеграционных стратегий развития предприятия.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Концепция общих ценностей М. Портера— это существенное развитие известной концепции стейкхолдеров. По мнению автора концепции, так называемые лучшие бизнес-практики, т. е. реальная эффективная бизнес-деятельность, которая полностью соответствует общим ценностям и самого бизнеса, и остальной части общества, должны быть не «нагрузкой на бизнес», а главным содержанием повседневной деятельности компаний, которая осуществляется согласно адекватным целевым установкам (и другим составляющим) стратегии каждого бизнеса. «Концепция общих ценностей задает целый ряд направлений лучших бизнес-практик, которые должны охватить и освоить все компании. Эти направления также должны стать соответствующими интегральными составляющими стратегий компаний».
М. Портер настаивает на том, что бизнес-деятельность компаний в соответствии с концепцией общих ценностей принципиальным образом отличается от деятельности компаний, которые практикуют реализацию так называемой социальной ответственности бизнеса. Реализация концепции означает новый этап в эволюции капитализма. По мнению М. Портера, общие ценности «держат особый ключ, открывающий дверь для следующей волны адекватных инноваций и соответствующего роста». Именно общие ценности связывают успех каждой компании с успешным функционированием и развитием соответствующего социума, причем так, как это обычно уже не осознается в наш век «узких» управленческих подходов, «краткосрочного» мышления и углубляющихся противоречий между общественными институтами. Общие ценности ориентируют компании на получение соответствующих «правильных доходов», т. е. доходов, которые не лишают общество реальных благ, а действительно их наращивают.
Решения, осуществляемые компаниями в соответствии с концепцией общих ценностей, всех социальных проблем, конечно, устранить (разрешить) не могут. Но эта концепция на основе своих профессиональных навыков и умений, ресурсов и управленческих способностей дает компаниям возможность стать лидерами социального прогресса. Причем сделать это так, как не могут сделать ни лучшие государственные структуры, ни лучшие некоммерческие организации. И по ходу реализации такого прогрессивного процесса бизнес снова обретет уважение общества. СПИСОКЛИТЕРАТУРЫБланк И. А. Инвестиционный менеджмент. М.: Эльга, Ника-Центр, 2011
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003
Массе П. Критерии и методы оптимального определения капиталовложений. М.: Финансы, 1971
Попов С. А. Развитие мировых концепций современного стратегического менеджмента // Менеджмент и бизнес-администрирование. 2013. № 1.Хэмел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2012.
