Управление процессами

Процесс всё равно будет идти медленно и с ошибками. Ведь документы по закупке переходят много раз из рук в руки (в нашем случае — 15 раз, и то если исключить из этой цепочки контроль со стороны ООО «Гидроинжиниринг»), на каждом этапе накапливая ошибки, задержки. Компании же нужно было достичь совершенно другого уровня: в разы снизить сроки выполнения; в разы повысить качество исполнения бюджета;

получить существенную экономию средств за счёт оптимизации цены и качества товара, условий работы с поставщиками;

радикально увеличить прозрачность исполнения процесса;

получать информацию по группе товаров или остаткам на складе он-лайн, без задержек. Всего этого, а также других преимуществ, компания добилась спустя 8 месяцев со дня запуска проекта. Основной мыслью для реорганизации послужила концепция процессного подхода. Она заключается в том, что компаниям нужно строить свою работу уже не на основе разделения труда по Адаму Смиту.

Фрагментированные процессы и специализированные структуры компаний, созданных для более ранней эпохи, не реагируют на масштабные изменения внешней среды. Классические структуры со специализацией работы и фрагментацией процессов поддерживают существующее положение вещей, подавляя новаторство и осознанный подход. Если у сотрудника функционального отдела появляется новая идея — например, лучший способ выполнения закупок, он сначала должен убедить в её необходимости начальника, а тот — своего начальника, и так далее вверх по иерархии. Другая проблема старого подхода состоит в том, что он «переваривает» всю информацию одинаково. То есть, как только добавляется какое-нибудь исключение из правил, новая проверка — процедура усложняется для всего ряда проходящих данную процедуру процессов, независимо от реального положения дел. Именно таким образом мы получили в цепочке четыре подписи коммерческого директора в одной и той же закупке (шаги 2, 5, 10, 19). Ведь никто не задумывается о том, что это один и тот же процесс.

Люди рассматривают и подписывают бумажки. Одна бумажка — одна подпись, четыре бумажки — четыре подписи. Более того, несмотря на обилие проверок и подписей, в реальности никто не контролирует весь процесс. Отдельно взятое лицо никогда не скажет, почему так долго выполняется закупка, или на какой стадии остановился процесс. Может случиться даже так, что счёт уже давно отложен в мусорное ведро за истечением давности или актуальности, а человек всё ещё ждёт свой заказ. Однако в условиях российской действительности выработать и внедрить процессный подход — довольно сложная задача. Руководство подчас не понимает, в чём преимущества этого подхода.

Для них это всего лишь новое модное слово. Возникает реакция «ну вы тут внедряйте что хотите, а мы будем работать по старому». Поэтому такую работу не следует начинать без должной методической подготовки ключевых пользователей процесса. Должна быть проведена серьёзная популяризаторская работа по объяснению ключевых понятий данного метода работы, самых важных критериев и свойств. Иначе технология будет доведена до абсурда, а её преимущества так и не будут использованы. Какие же методы следует использовать для внедрения процессного подхода на предприятии? К сожалению, общепринятой методической базы внедрения процессного подхода не существует.

Стандарт «ИСО 9001:

2000″ говорит немногое, что сводится к следующему: «…систематическая идентификация и управление различными процессами организации, и, в особенности, взаимосвязями между процессами, могут рассматриваться как подход, основанный на процессах, или «процессный подход». Стандарт поощряет применение процессного подхода в управлении и также рассматривает его как способ выявления и реализации возможностей для улучшения. Для реализуемого проекта также существует стандарт Управление снабжением (ISO 9001:

2000 — «7.

4.Закупки"). Само собой, реинжиниринг не возможен, если компания не хочет изменить свои представления об ИТ. В реинжиниринге бизнеса эти технологии играют решающую роль. Именно единая информационная система на предприятии (ERP-система), автоматизирующая работу всех без исключения служб, позволяет разрушить межфункциональные барьеры.

Никто уже не видит разницы между департаментами, когда все документы и информация находятся в едином пространстве. Технические специалисты следят за выполнением их бюджета, бухгалтеры видят производственный план и резервируют средства на счетах для выполнения закупок материалов. Именно эта система позволяет избавиться от тонн бумажек, постоянной беготни и обивания порогов. Однажды попав в ИС, документ виден везде, в любом месте, где он может понадобиться. Заявка, введённая рядовым специалистом, превращается в счёт и контракт, один документ порождает другой. При этом вся необходимая информация переходит из одного документа в другой по цепочке. Реализация реинжиниринга бизнес-процессов в компании

В ходе реализации проекта реинжиниринга произошло переосмысление бизнес процессов. Ниже приведено описание изменений, произведённых в управлении снабжением. Сформирована спецкоманда — команда людей, обладающих в совокупности всеми навыками, необходимыми для выполнения заказа на закупку. Члены команды, которые до этого работали в разных отделах, были собраны в одну команду с помощью единого информационного пространства. Теперь передача документов происходит в электронном виде, вернее документ единожды заносится в систему документооборота и виден всем лицам, участвующим в процессе. Введена система электронной подписи.

Каждый член спецкоманды имеет свой вход в ERP-систему, где у него есть свой логин и пароль, настроенные права доступа к информации. Таким образом, специалист, подписавший документ, регистрируется в системе с датой и временем подписи. Любой заинтересованный в закупке человек может просмотреть статус документа, время последней подписи и понять, на каком этапе находится закупка. При необходимости журнал регистрации подписей распечатывается и прикрепляется к документу в бумажной форме.

Это является утверждённым свидетельством его подписи. Работа разных должностей сливается в одну. На данном этапе полностью меняется подход к реализации разделения труда. Теперь специалисту по закупкам не нужно запрашивать в плановом отделе остаток бюджета — он может проверить его сам в ERP-системе. Ответственному за закупку не нужно звонить на склад, чтобы узнать о запасах в наличии.

Юристу — выспрашивать данные у специалистов по закупкам и наоборот. Каждый обладает той полнотой информации, которая ему необходима без дополнительной работы других служб. Расширены полномочия сотрудников и назначены ответственности. Справиться с проблемой нерациональной растраты денег помогает не тотальный контроль, а делегирование этих функций тем специалистам, которые непосредственно участвуют в формировании закупок — руководителям подразделений. Если раньше контроль денежных средств и выполение бюджета осуществлялось postfactum бухгалтерией и плановым отделом, то теперь в экономии средств и их контроле заинтересованы сами закупщики. Конечно же, в рамках ERP-системы им даны все необходимые для этого инструменты, а врамка организации — полномочия. Покончена практика закупок по самым низким ценам. Теперь технические специалисты сами могут рассчитать, что им купить выгоднее — 4 подшипника со сроком службы 1 год или один в три раза дороже, но «вечный». Такое делегирование полномочий является единственно правильным решением, ведь выбирать товар должен его непосредственный пользователь. Этапы процесса выполняются в естественном порядке. Зачем ждать, пока счёт на оплату будет подписан всеми лицами, и только после этого приступать к оформлению договора?

Ведь можно эти этапы выполнять параллельно. Теперь порядок выполнения этапов не зависит от передачи «папки» из одного отдела в другой, они идут в максимально естественной последовательности. Существует несколько версий процессов для разных случаев. В чём заключался смысл одобрения документов и заключения договора на покупку, например, канцелярских принадлежностей стоимостью в 15 рублей? Теперь для этого случая предусмотрена выдача аванса на покупку товаров стоимостью до 2000 рублей подотчётному лицу безо всяких условий и подписей. Точно также офисные принадлежности оформляются по ускоренному варианту, минуя лишние стадии.

Работа выполняется там, где это логично. После общего совещания выяснилось, что подписи коммерческого директора в четырёх местах совершенно излишни. Осталась только одна. Точно также теперь достаточно электронной подписи бухгалтера, генерального директора и начальника ПЭО на счёте, чтобы оформить договор без их подписи. Более того, идёт речь о полном исключении подписи бухгалтера. Контроль денежных средств уже давно ведётся специалистами по закупкам самостоятельно. В результате количество шагов сократилось до необходимого минимума: один на заявку, один на её электронную подпись, две электронных подписи на счёте, одна на договоре.

Из 15 шагов осталось максимум 6. И эти шаги делаются в течение двух суток — с утра руководители служб проверяют базу созданных счетов и заявок и делают свои электронные подписи одним щелчком мыши. Тесная интеграция с поставщиком. Выбор поставщика теперь строится на постоянной основе. ООО «Гидроинжиниринг» предоставляет поставщикам он-лайн базу данных о закупках компании, статистику о периодических закупках и другую полезную информацию, которая позволяет скомплектовать заказ ещё до поступления заявки на одобрение. Также отношения строятся на заключении рамочных договоров на год и работе в кредит. Это позволяет поставщику предлагать компании выгодные цены и льготные условия обслуживания. Сроки поиска поставщиков снижаются до самого необходимого минимума. Немного о результатахсроки выполнения закупки сократились от недели до двух дней (в 3 раза);случаи выхода за рамки бюджета сократились в 6−7 раз, разработан регламент обработки непредвиденных расходов;

доступ к информации возможен в любое время из любой точки земного шара через Интернет;

тесная работа с поставщиками сократила запасы на складе на 70%, частота обновления запасов возросла в 3−5 раз;качество товара существенно повысилось;

более 90% заказов на закупку поставлены в срок;

менее 10% заказов на закупку корректируются из-за того, что поставщик не успевает выполнить заказ предприятия;

отклонение нормативной стоимости покупных материалов от фактической составляет менее 10%.Заключение

Типичный путь к системной интеграции пролегает через процедуру, которую называют реинжинирингом (реорганизацией) логистического процесса. Основная идея заключается в том, что для оценки возможных и необходимых масштабов интеграции прежде всего нужно выявить и изучить этапы выполнения конкретных действий. Не существует никаких общих правил, определяющих идеальную или хотя бы минимальную степень реинжиниринга. Все зависит от решений и намерений руководства.

Для пересмотра и анализа эффективности выполнения определенных действий, решения задач, использования ресурсов, управления отдельными функциональными областями или даже работы всей логистической системы применяются почти одинаковые процедуры. Все программы логистического реинжиниринга объединяют четыре общих свойства. Во-первых, цель состоит в повышении уровня интеграции некоторых или всех аспектов рассматриваемой деятельности. Аналитическими основаниями интеграции являются принципы системного анализа. Во-вторых, очень важным элементом реорганизации является критическое сравнение имеющейся системы с лучшими образцами отраслевой практики и восприятие передового опыта.

В-третьих, для достижения нужного эффекта интеграции следует провести «разусреднение», или декомпозицию, соответствующих видов деятельности. Для этого необходимо наладить оценку эффективности и издержек по видам деятельности. Наконец, реинжиниринг предполагает постоянную работу над повышением качества. Список используемой литературы1. Бродецкий Г. Л. Системный анализ в логистике. Выбор в условиях неопределенности /М.: Academia, 2010. — 336 стр.

2. Бродецкий Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условияхриска. — М.: «Вершина», 2009. — 376 с.

3. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. Проф. Сергеева В. И. — М.: Инфра-М, 2004. -967 с.

4. Майкл Р. Линдере, Харольд Е. Фирон. Управление снабжением и запасами. Логистика /Пер. с англ. — СПб.: ООО «Виктория плюс», 2008.

5. Ойхман Е. Г., Попов Э. В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и современные информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 2007. -336с.

6. Робсон М., Уллах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. / Пер. с англ. — М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997. — 224 с.

7. Рыжиков Ю. И. Теория очередей и управление запасами: учебное пособие для вузов.

СПб.:Питер, 2001.-376 с.

8. Тельнов Ю. Ф. РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: Учебное пособие / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. — М.: МЭСИ, 2010. — 116 с.