Совершенствование системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный»

ГЛАВА 1 Теоретические аспекты мотивации торгового персонала

1.1 Сущность системы мотивации персонала В современном менеджменте огромное значение имеют мотивационные аспекты. Мотивация персонала является не только основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, но и мобилизации, наращивания имеющегося кадрового потенциала. Но прежде чем приступить к практической части дипломного проекта, когда система мотивации будет изучаться на примере ЗАО ТД «ЮЖНЫЙ», необходимо понять, что это такое, изучить систему мотивации как систему и как процесс. В рамках проводимого исследования первоначально важно раскрыть сущность и содержание системы мотивации. Для этого необходимо изучить ряд вопросов:

1. Понятие мотивации персонала и системы мотивации;

2. Значение, цели и функции системы мотивации;

3. Место системы мотивации в системе управления персоналом;

4. Виды мотивации, раскрыть их сущность.

Итак, приступим к изучению двух понятий: мотивации и системы мотивации.

Перед тем, как рассмотреть понятие мотивации, представим ряд понятий, имеющих к ней прямое отношение: потребность, стимул, мотив, эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Взаимосвязь понятий мотивации представлена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 — Взаимосвязь понятий системы мотивации Таким образом, можно сделать вывод, что первоначально у человека возникают мотивы, далее в процессе мотивации на них воздействуют с помощью стимулов и в результате получается удовлетворение потребностей.

Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях.

Егоршин А. П. Несколько иначе характеризует потребности: это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы.

Но, тем не менее, оба определения говорят о том, что потребность — это действительно то, что человеку нужно и важно, соответственно то, что побудит совершать его какие-то действия. Так же в этих определениях мы видим, что существуют различные виды потребностей (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 — Виды потребностей Существует и другая точка зрения на типологию потребностей:

· Врожденные (первичные) — обусловленные самой природой, присущие человеку как виду;

· Приобретенные — (или производные, вторичные) — культурные и социальные потребности, зависящие от жизненного опыта, среды обитания и стадии развития общества.

Дж. Кейнс в своем анализе приобретенных потребностей установил, что насытить возможно лишь некоторые из них. Он сделал различие между потребностями абсолютными, в том смысле, что люди, вне зависимости от ситуации, осознают их наличие у других окружающих людей, и потребностями относительными, которые они ощущают только в том случае, если их удовлетворение поднимает их на ступеньку-другую выше остальных.

Упрощенная модель мотивации через потребности изображена на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 — Упрощенная модель мотивации через потребности Эта модель схожа с рисунком 1.1, на котором представлена взаимосвязь понятий мотивации. Отличие в том, что на данной схеме четко отражается тот факт, что при наличии мотива возникает какое-то действие, с помощью которого этот мотив реализуется, получается результат, а значит и удовлетворение. Но удовлетворение не означает полное исчезновение потребности, так как удовлетворение может быть полным, частичным или вообще отсутствовать. В двух последних случаях потребность остается, и процесс начинается заново. В первом случае, является возможным предположить, что возникает какая-то новая, другая потребность и процесс так же начинается заново.

Мотив — это феномен сознания, это осознанное индивидуумом побуждение к деятельности.

Так же снова рассмотрим точку зрения Егоршина А. П. Мотив — побудительные причины поведения и действий человека, возникающие под влиянием его потребностей и интересов, представляющие собой образ желаемого человеком блага, которое удовлетворяет потребности при условии, если будут выполнены определенные трудовые действия [13, с. 7].

Кибанов А.Я. говорит о том, что в качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение и т. п.) [23, с. 74].

Таким образом, решение о том, что понятия мотивации необходимо изучать именно в такой последовательности, было верным: мотивы возникают под влиянием потребностей.

Логичным и последним изученным понятием в этом блоке будут стимулы. Сравним между собой понятия, данные так же этими тремя авторами.

Соломанидина Т.О. определяет стимул — как основной элемент управления человеческими ресурсами компании, являющийся внешним побуждением к деятельности.

По мнению Егоршина А. П. стимул это — побуждение к действию или причина поведения человека [13, с. 10].

Наибольшее внимание изучению стимулов уделяет Кибанов А. Я. Он дает определение не только стимулам, но стимулированию. В качестве стимулов выступают все актуальные, имеющиеся в системе управления организацией материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус и т. п.), которые являются актуальными для персонала [23, с. 73].

Под стимулированием понимают внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников. Стимулирование осуществляется администрацией организации [23, с. 73].

Следовательно, под стимулами подразумеваются внешние воздействия на сотрудников, основанные на их мотивах, целью которых является побуждение к действию.

Изучив понятия в рамках мотивации, приступим к осмыслению самого понятия «мотивация». Для этого так же проанализируем ряд определений, данных различными авторами (таблица 1.1).

Таблица 1.1 — Понятия мотивации

Данного количества определений достаточно, чтобы понять, что же такое мотивация. Как видно, из данного перечня абсолютно идентичных определений не существует, каждый автор вносит в него свое пониманий мотивации, но все же ряд общих черт присутствует:

· Наличие объекта, субъекта, предмета мотивации;

· Деятельность необходимый инструмент удовлетворения потребностей;

· Способствует достижению каких-то целей, удовлетворение потребностей.

Стоит выделить понятие мотивации, представленное Мерманн Элизабет в виду его отличности от других. Элизабет понимает мотивацию не как какие-то внешние воздействия, действия организации, а именно внутреннее состояние человека. Но в нашей работе данное понимание мотивации является не приемлемым, так как управление мотивацией сотрудников изначально подразумевает вмешательство компании, ее воздействие на работников с целью достижения общих задач, а так же удовлетворение самих работников. Поэтому наиболее близким нашему пониманию мотивации является определение Виханского О.С.

На данном этапе необходимо снова представить процесс мотивации уже в более дополненном варианте применительно к персоналу организации (рисунок 1.4) [26, с. 280].

Рисунок 1.4 — Механизм мотивации персонала Данная схема является действительно дополненной, так как в ней, в отличие от рисунка, присутствуют отдельно стимулы, внешнее побуждение и цель. Цель говорит о том, что сотрудников может осознанно выбирать средство, с помощью которого он может удовлетворить свою потребность, а, значит, в системе мотивации компании должно быть достаточно количество средств для удовлетворения всех сотрудников и предоставления им выбора. Это важно, чтобы человек не чувствовал принуждения. Кроме внутреннего побуждения, представленного на рисунке, здесь присутствует еще и внешнее, являющееся совокупностью, а точно соотнесением цели и потребности.

Таким образом, до этого момента мотивация изучалась как процесс. Далее рассмотрим мотивацию персонала как систему.

Самоукина Н.В. дает следующее определение системе мотивации: система мотивации персонала в компании — комплекс мероприятий, стимулирующих персонал не только к работе, за которую платят деньги, но прежде всего к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких и высочайших результатов в своей деятельности, к лояльности по отношению к руководству [34, с. 10].

Анализ литература таких авторов, как Ю. Г. Одегова, Егоршина А. П., Виханского О. С, Кибанова А. Я., Мерманн Элизабет, Петрова Н. И., Шапиро С. А., Тапицына С. Ю., Йосио Кондо, выявил, что далеко не у всех авторов есть понятие системы мотивации. Возможно, мотивация персонала подразумевается авторами как синоним системы мотивации. То есть, не смотря на то, что в настоящее время идет активное преумножение материалов по созданию систем мотивации, самого определения данного понятия не утверждено. Мы считаем данный подход не верным.

Одегов Ю.Г. говорит, что система мотивации — это система, не носящая оперативного материального характера и стимулирующая персонал к определенному образу мышления, организационного поведения и непосредственно работы.

Трудовая мотивация персонала конкретной организации, представляет собой систему. Система трудовой мотивации персонала организации может быть представлена в виде трехкомпонентной системы (рисунок 1.5).

Рисунок 1.5 — Система мотивации персонала организации

Первый компонент системы — это совокупность мотивов, свойственных каждому конкретному работнику и то влияние, которое может оказать на них система стимулирования.

Второй компонент этой системы включает все то, что организация может потенциально дать работнику, то есть речь идет о системе стимулирования.

Третий компонент системы — это сложившаяся под влиянием всех факторов трудовая деятельность работника, характеризующаяся его трудовой активностью [12, с. 10].

Наше понимание системы мотивации в данной работе будем следующим: система мотивации — это совокупность взаимосвязанных средств, инструментов и мероприятий, с помощью которых компания воздействует на сотрудников, с целью направления их к достижению поставленных целей, а так же создания чувства удовлетворенности трудом и компанией в целом.

Менеджер, выполняя свои функции в организации, должен осознавать, что в широком смысле система мотивации сотрудников должна способствовать достижению трёх серьёзных целей (рисунок 1.6):

· удержание сотрудников в организации,

· повышение результативности и эффективности сотрудников,

· обеспечение преданности (приверженности) сотрудников.

Рисунок 1.6 — Цели системы мотивации Данный перечень целей не является обязательным и единственным для всех компаний. В зависимости от специфики деятельности компании, особенностей внешней и внутренней среды, а так же стратегических целей компании цели системы мотивации могут меняться, дополняться. К тому же, по нашему мнению, очень важной целью является обеспечение обучения и развития человеческих ресурсов.

Одегов Ю.Г. следующим образом видит функции системы мотивации (рисунок 1.7) [26, с. 274].

Рисунок 1.7 — Функции системы мотивации Данные функции вытекают из рассмотренных понятий мотивации и системы мотивации. То есть, во-первых, система мотивации должна способствовать совершению каких-либо действий сотрудниками. Эти действия они совершают под воздействием стимулов на основании мотивов. Во-вторых, с помощью системы мотивации компания может направлять деятельность своих сотрудников. И это касается не только результативности, но и привития организационных ценностей, моделей поведения. В-третьих, система мотивации способствует осуществлению функции контроля, которая реализуется с помощью положительных и негативных санкций.

Изучение мотивации как системы не возможно без рассмотрения ее как подсистемы более глобальной системы, а именно организации и системы управления персоналом (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 — Положение системы мотивации в иерархии систем На основании данного рисунка 1.8 приходим к выводу, что изначально необходимо изучить взаимосвязь системы мотивации с системой управления компанией (рисунок 1.9).

Рисунок 1.9 — Взаимосвязь системы мотивации с системой управления компанией Таким образом, с помощью данной картинки подтверждается наше утверждение о том, что цели системы мотивации зависят от стратегии компании и других факторов.

Система мотивации является подсистемой системы управления персоналом, поэтому взаимосвязь системы мотивации и других подсистем управления персоналом так же необходимо проанализировать. Она находит свое отражение, применение и влияние на каждую подсистему управления персоналом. Ее практическое применение в каждой рассмотрено в Приложении, А [26, с. 275].

Благодаря данной схеме (см. Приложение А) видим, какое множество инструментов воздействия на мотивацию сотрудников существует в пределах компании. Набор этих инструментов не является образцом. Каждая компания подбирает соответственно своим целям и особенностям персонала конкретные инструменты и использует их. Более того, некоторые инструменты мотивации обосабливаются в отдельные подсистемы управления персоналом. Например, мотивация сотрудников возможностью карьерного роста подразумевает создание подсистемы управления деловой карьерой или кадрового резерва.

Таким образом, была изучена взаимосвязь потребности, мотива и стимула — основных понятий мотивации персонала. Было установлено, что истоком всего является потребность, которая формирует мотив, а воздействие на мотив оказывает стимул, он побуждает к действию. Кроме того, в данном параграфе утверждено, что система мотивации и мотивация персонала — понятия различные. В нашей исследовательской работы используется именно категория «система мотивации», ее мы понимаем следующим образом: совокупность взаимосвязанных средств, инструментов и мероприятий, с помощью которых компания воздействует на сотрудников, с целью направления их к достижению поставленных целей, а так же создания чувства удовлетворенности трудом и компанией в целом. Система мотивации является подсистемой более крупных систем, в данной работе этими системами являются система управления компанией и система управления персоналом. Взаимосвязь была исследована. Последним выводом является то, что инструментов в системе мотивации должно быть много. Это позволяет не только воздействовать на самые разные личности с их индивидуальными потребностями, но и давать возможность сотрудникам делать осознанный выбор.

Таким образом, мы подошли к изучению видов мотивации и построению системы мотивации в компании. Процесс изучения этих пунктов представлен в параграфе 1.2.

1.2 Особенности построения и совершенствования системы мотивации Согласно итогам предыдущего параграфа первоначально на данном этапе перейти к осмыслению видов мотивации, а так же этапов построения системы мотивации. Это является логичным продолжением после изучения сущности мотивации как процесса и как системы. Но эти цели на данный параграф являются не достаточными. Так же необходимо определить многообразие инструментов мотивации в каждом виде, установить элементы идеальной системы мотивации, прописать ошибки, возможные при построении и внедрении системы мотивации.

Изучение видов мотивации возможно было и на этапе анализа ее сущности. Но в данном случае такой порядок изучения связан с нашей точкой зрения о том, что вся система мотивации в компании строится исходя из видов мотивации, поэтому на этапе изучения построения системы мотивации мы и изучим ее виды. Разделяют материальную и нематериальную мотивацию персонала.

Одегов Ю.Г. предлагает следующую классификацию системы мотивов (таблица 1.2) [26, с. 331].

Таблица 1.2 — Система мотивов к труду

Таким образом, согласно данной структуре мотивов, мотивация в компании может быть материальной и нематериальной. О материальных и нематериальных стимулах говорит и Соломанидина Т. О., выделяя материальные и моральные стимулы (см. таблицу). Кроме подтверждения научной литературы о наличии материальной и нематериальной мотивации (Самоукина Н.В., Шапиро С.А.), говорит и огромный практический опыт, когда компании, разрабатывая систему мотивации для своих сотрудников делят ее на материальную и нематериальную (рисунок 1.10) [30, с. 16].

Рисунок 1.10- Материальные и нематериальные стимулы

На рисунке 1.11 представлена схема, разработанная Международным институтом тренинга [30, с. 14].

Рисунок 1.11 — Схема системы мотивации в компании

На основании данной схемы 1.11 можно сказать, что мотивация сотрудников происходит на трех китах: системе оплаты труда, социального обеспечения и нематериальной мотивации. Рассмотрим кратко каждый. При этом, так как анализируемое предприятия ЗАО ТД «ЮЖНЫЙ» относится к сфере торговли, то все составляющие системы мотивации будем стараться рассматривать относительного этой сферы.

Система оплаты труда.

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи [13, с. 114].

Первоначально в виде схемы рассмотрим традиционные системы оплаты труда (рисунок 1.12).

Рисунок 1.12 — Традиционные системы оплаты труда

Об этих же системах оплаты говорят и Егоршин А. П., Соломатина А. Н., Шапиро С. А., Мацнева О. В., Генкин Б. М., Спивак В. А. и т. д. Традиционные системы оплаты труда подразделяются на две большие группы: сдельную и повременную. Характеристика каждой системы представлена в кратком варианте на рисунке, более детальное изучение каждой в рамках данной работы не представляется возможным, так как ее основной целью является определение сути построения всей системы мотивации.

Работа в поисках идеальной системы оплаты труда не останавливается и сейчас. В связи с этим перечень систем оплаты труда постоянно расширяется. Рассмотрим современные системы оплаты труда. Большинство современных систем заработной платы состоит из двух частей: базовой (неизменной) и дополнительной (переменной, зависящей от различных факторов), обеспечивающей стимулирование работников. Перечень современных систем оплаты труда представлен в таблице.

Таблица 1.3 — Современные системы оплаты труда

Данная таблица показывает, какое множество вариантов есть у компании при разработке своей индивидуальной системы оплаты труда. При этом возможна интеграция ряда методов в одной системе оплаты труда, все зависит от компании, ее особенностей и поставленных целей.

Рассмотрим рекомендуемые системы оплаты труда в розничной торговле в зависимости от категории персонала (таблица 1.4).

Таблица 1.4 — Система оплаты труда для различных категорий персонала

Следовательно, применительно к торговому персоналу можно использовать множество систем оплаты труда, но главное, чтобы она имела привязку к результатам. К наиболее распространенным выплатам компенсационного характера в сфере торговли относятся следующие надбавки [45, с. 292]:

· За сверхурочную работу;

· За работу в ночное время (с 22 до 6 часов) компания обязана доплачивать не менее 35% от основного заработка сотрудника;

· За работу в выходные и праздничные дни;

· Доплата за вредные, опасные и иные особые условия труда (при наличии аттестации таких рабочих мест);

· За совмещение профессий (должностей);

· За временное замещение доплаты работнику производятся в виде разницы в должностных окладах;

· За вынужденные простои;

· Несовершеннолетним работникам доплаты осуществляются в связи с сокращением их рабочего дня.

На этом изучения части материальной мотивации, а именно системы оплату труда в рамках данного исследования можно считать завершенным.

Социальные программы.

В формировании мотивации работников, повышении их самовыражения в работе особое место занимает социальная политика предприятия. Социальную политику можно разделить на две части [43, с. 98]:

1. На предприятии реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников, установленные на государственном или региональном уровне.

2. Предприятия предоставляют своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования.

Можно выделить следующие цели социальной политики компании (рисунок 1.13).

Рисунок 1.13 — Цели социальной политики компании Таким образом, на основании данных целей можно проследить прямую связь между социальной политикой и системой мотивации. Среди наиболее распространенных направлений социальных программ компаний внутренней направленности можно выделить следующие (рисунок 1.14) [24, с. 163]

Рисунок 1.14 — Направления социальных программ компании Развитие персонала — это направление социальных программ организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников [24, с. 164].

Реализация социальных программ по охране здоровья и созданию безопасных условий труда обеспечивает организации создание и поддержание дополнительных по отношению к законодательно закрепленным нормам охраны здоровья и условий безопасности на рабочих местах [24, с. 170].

Социально ответственная реструктуризация — это направление социальных программ компании, которые призваны обеспечить проведение реструктуризации с учетом интересов сотрудников организации [24, с. 172].

Рассмотрим приоритеты социальных программ по каждому из направлений (таблица 1.5).

Таблица 1.5 — Приоритеты социальных программ в направлении развития персонала, %

В таблице 1.5 содержится не самый полный перечень социальных программ: здесь представлены наиболее распространенные и важные. Если проанализировать бальные оценки, то следует выделить охрану труда и обеспечение безопасности и обучение и профессиональное развитие. По нашему мнению очень важным является последнее направление, хотя по частоте использования оно стоит на последнем месте. Дело в том, что любые изменения в компании встречают сопротивление только в слабой или сильной форме. Так вот, чтобы смотивировать сотрудников на принятие этих изменений, сгладить процесс реструктуризации, и нужны эти социальные программы.

Зарубежный и отечественный опыт проведения социальной политики на предприятиях позволяет составить примерный укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, предоставляемых в различных формах (таблица 1.6).

Таблица 1.6 — Фомы выплат, льгот и услуг социального характера

Таким образом, мы затронули все принципиально важные моменты, касающиеся социальной политики компании как части мотивационной политики. Благодаря данному этапу был получен набор инструментов, с помощью которых можно выстраивать непрямое материальное мотивирование сотрудников.

Нематериальная мотивация.

Начать изучение нематериальной мотивации начнем с формулирования правил, благодаря которым она будет эффективнее [16]:

1. Мотивационная программа должна решать тактические задачи бизнеса при ориентации на стратегию компании.

2. Нематериальная мотивация должна охватывать все категории сотрудников.

3. Мотивация должна учитывать этап развития компании.

4. Обоснованный выбор мотиваторов.

5. Эффект новизны.

Это не единственная точка зрения на правила нематериальной мотивации. А. Хильми и М. Кикоть разработали три правила мотивации (рисунок 1.15).

Рисунок 1.15 — Правила нематериальной мотивации КИКОТЬ — ХЕЛЬМИ Имеют место, как первый вариант правил, так и второй. Таким образом, нельзя считать каждую классификацию абсолютно полной и единственной. Наиболее разумной, по нашему мнению, являются правила по версии Искандаровой В., но к ней нужно обязательно добавить правило «используй много способов».

Итак, рассмотрим способы нематериальной мотивации сотрудников:

· Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл;

· Устная благодарность;

· Дополнительное обучение за счет работодателя для более высокооплачиваемой работы;

· Звание «лучший работник месяца»;

· Направление на семинар, конференцию за пределами города размещения компании по теме, интересующей самого работника;

· Сертификаты на обед с членами семьи или друзьями в лучших ресторанах города;

· Выпуск специального меморандума, распространяемого по всей компании с выражением благодарности работнику от лица руководства;

· Предоставление больших полномочий;

· Гибкий график рабочего времени;

· Табличка с гравировкой имени работника или почетный трофей;

· Предоставление специального места для парковки автомобиля;

· Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника данного периода к другому на месячной или еженедельной основе;

· Более высокое качество декоративной отделки или оснащения рабочего места лучших работников;

· Упоминание их имени на продукте, услуге или оборудовании как авторов улучшений или лучших работников;

· Помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

· Там же, специальная публикация о работнике и его достижениях;

· Групповые вознаграждения (применяется не только в производстве, но и при поощрении административно управленческого персонала, но для этого необходимо разбиение последнего на команды и рабочие группы, что возможно только при наличии однородных работ);

· Доска объявлений с перечнями тех, кто постоянно выполняет поставленные цели;

· Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например «лучший работник»);

· Приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

· Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д. благодарящих работников и показывающих их достижения;

· Посещение руководителями верхнего звена управления внутриотдельских встреч, где производится вознаграждение работников;

· Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, что бы все могли их видеть;

· Приоритеты в получении нового оборудования и инструментов;

· Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших;

· Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой;

· Поощрение переводов по горизонтали хороших работников;

· Выявление номинантов конкурсов внутри компании по специальным проектам, направлениям;

· Обеды лучших работников с руководителями компаниями («Обед с президентом»);

· Торжественные проводы в последний день хороших работников, уходящих из компании на другое место работы;

· Альбом или видео-кассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом;

· Более раннее начало отпуска, чем положено по графику;

· Подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

· Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов;

· Присвоение части зданий или отдельным помещениям имени лучшего работника;

· Введение в политики и процедуры исключений, распространяющиеся на конкретных работников.

Большинство из перечисленных методов не требуют от компании вообще никаких материальных затрат. Но зато отдача от их использования очень велика. Подтверждением этому служат многочисленные исследования. В 2007 г. в городе Санкт-Петербурге, специалистами компании «ЕВМ» был проведен опрос 20 человек HR-менеджеров, высшего и среднего звена, среди которых были представители Казино-клуб «Премьер», «ЛенЭнерго Ремонт Сервис», «Аконит», «МДМ Банк», «Лоза», Компания «Портер», «РЕСО», «Промстройбанк», «Океан-Продукт», журнал «Top-manager», «Спортмастер», «СТК — Холдинг», «НордСтрой Реконструкция» и др.

Опрос не содержал готовых ответов, соответственно специалисты в области HR могли назвать любые факторы, которые их мотивируют на работу. Был поставлен следующий вопрос: «Что Вас мотивирует (стимулирует) сейчас на работу и что Вас может замотивировать в будущем?». Ниже даны факторы по убыванию, но те, которые назывались больше 2 раз. Таким образом, на первых местах стоят факторы, называемые больше других и выше по значимости.

1. Положительная оценка работы со стороны сотрудников.

2. Уважение и высокая оценка моей работы со стороны руководства

3. Уважаемое, адекватное начальство; согласие с внутренней политикой и ценностями компании

4. Уровень ответственности и задач; самостоятельность и независимость

5. Нравится сам бизнес и сфера деятельности, в которой работаю. Значимость отрасли.

6. Компенсационный пакет

7. Стабильная, официальная зарплата Таким образом, нематериальное стимулирование играет важную роль в жизни организации. Кроме того, в рамках нематериального стимулирования хотелось бы отметить организационную культуру, которая, по мнению многих авторов, очень важна (Одегов Ю.Г., Петров Н. И., Трапицын С. Ю., Самоукина Н. В., Кибанов А. Я., Стеклов О.Е.)

В рамках данного параграфа также детально будет изучаться процесс разработки и совершенствования системы мотивации компании. Но первоначально рассмотрим внешние и внутренние факторы, которые могут влиять на мотивационную политику компании. Внешние факторы представлены на рисунке 1.16 [35, с. 128].

Рисунок 1.16 — Внешние факторы, влияющие на мотивационную политику компании Таким образом, здесь, как и в маркетинге, окружение делится на макро и микроокружение. Например, конкуренты влияют следующим образом: средняя заработная плата на рынке труда, условия труда у фирмконкурентов и т. д. Но кроме внешних факторов, существуют и внутренние, которые так же оказывают влияние (рисунок 1.17).

Рисунок 1.17 — Внутренние факторы, влияющие на мотивационную политику компании Из данного рисунка можно сделать вывод, что при построении системы мотивации, а так же при ее оценке, необходимо рассматривать ее в трех аспектах:

· Соответствует ли она бизнес-целям компании, направлена ли она на их достижение?;

· Способствует ли она повышению качества, экономии ресурсов и эффективному использованию средств производства?;

· Направлена ли она в сторону персонала, удовлетворен ли персонал и лоялен ли он?

Если на все эти вопросы можно ответить «да», то систему мотивации можно считать эффективной. Кибанов А. Я. так же классифицирует факторы, влияющие на систему мотивации (рисунок 1.18).

Рисунок 1.18 — Основные факторы, влияющие на мотивацию персонала По нашему мнению, наиболее интересной является первая группа факторов, она более точная и раскрытая, хотя обе классификации пересекаются между собой и имеют общее.

Для более точного понимания процесса построения и совершенствования рассмотрим три точки зрения на него. Дадим краткое описание каждой из них.

Таким образом, видим, что в данном случае формирование системы мотивации состоит из шести больших этапов. При этом отдельно внимание уделяется стратегии управления персоналом, ее увязкой с системой мотивации. Так же под каждую часть системы мотивации (материальная, социальный пакет и нематериальная) выделяется отдельный этап. Это говорит о том, что разработка всех частей системы мотивации очень важна, а так же требует отдельного внимания и тщательной проработки.

Второй пример этапов формирования системы мотивации разработан Соломанидиной Т. О. (рисунок 1.20) [35, с. 18].

Рисунок 1.19 — Этапы формирования системы мотивации по мнению Соломанидиной Т.О.

В данной схеме 1.20 присутствует семь глобальных этапов, при этом важно заметить, что на четвертом этапе параллельно выполняются три блока: базовая заработная плата, переменная заработная плата и социальный пакет. Получается, что нематериальной мотивации, согласно данной схеме, внимание не уделяется. Таким образом, автор подчеркивает важность только материальной мотивации. Данное положение, по нашему мнению, не верно, поэтому точка зрения Кибанова А. Я. о наличии всех трех частей считаем более верной и правильной. Так же стоит отметить тот факт, что в отличие от схемы Кибанова А. Я., в схеме Соломанидиной Т. О. после документального оформления есть еще два этапа: это обучение управления новой системой мотивации и ее мониторинг. По нашему мнению, наличие этих двух этапов действительно необходимо. В качестве последней точки зрения на этот процесс рассмотрим формулирование этапов создания системы мотивации практиком, Еленой Даниловой, директором департамента HR-консалтинга консалтинговой группы «Борлас» (рисунок 1.21).

Рисунок 1.20 — Процесс перепроектирования системы мотивации Этап 1. Описание системы «как есть».

Задача: описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений.

Действия:

1. проанализировать существующую систему стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях);

2. описать функции подразделения и показатели его эффективности;

3. описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»)

Задача: разработка основных принципов мотивации сотрудников подразделения.

Действия:

1. определить три-четыре среднесрочные бизнес-цели, которые компания планирует достигнуть с помощью новой системы мотивации (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

2. разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника. Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

3. определить целевые показатели стимулирования;

4. создать соответствующие инструменты стимулирования;

5. определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации Задача: выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования.

Действия:

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Несмотря на то, что версия данная более короткая, она по смыслу схожа с двумя предыдущими. Данная версия формирования системы мотивации вообще использует только прямую материальную мотиваци. Для более детального сравнения этих точек зрения, разработаем критерии сравнения (таблица 1.6).

Таблица 1.6 — Сравнение точек зрения на процесс разработки системы мотивации

Все выработанные критерии мы считаем принципиально важными для формирования системы мотивации. Вследствие этого, наименее удачной формулировкой создания системы мотивации является версия Даниловой Е, а наиболее удачной версия Кибанова А. Я. Но все же, по нашему мнению, ее необходимо дополнить и добавить в нее недостающие этапы:

1. Первоначально перед анализом стратегии управления персоналом провести анализ генеральной стратегии компании;

2. После принятия решения об изменении, внедрении новой системы мотивации, необходимо провести информационную работу с персоналом: объяснить причины изменений, их цели, а так же их пользу для самих сотрудников. Кроме того, есть возможно привлечения сотрудников к разработке частей системы мотивации.

3. Добавить этап обучения HR-менеджеров управлению новой системой мотивации;

4. В конце создания и внедрения системы мотивации обязательно проводить мониторинг и совершенствования.

Таким образом, мы выработали свою точку зрения на этапы формирования системы мотивации. При этом было выявлено, что огромное значение в этом процессе имеет мотивационный аудит, поэтому уделим ему отдельное внимание.

Целями проведения мотивационного аудита могут быть [29]:

· Оценка эффективности существующей системы управления мотивацией;

· Определение соответствия системы управления мотивацией ТК РФ;

· Рекомендации по необходимому перестроению системы мотивации;

· Разработка системы стимулирования персонала под новые цели;

· Оценка соответствия системы мотивации целям предприятия;

· Оптимизация издержек на управление мотивацией персонала.

· Оценка мотивационного потенциала персонала;

· Создание основы для улучшения (разработки) системы мотивации;

· Оценка объемов ресурсов, требуемых для изменения системы мотивации.

В качестве примера проведения мотивационного аудита в короткие сроки, рассмотрим опыт компании AXES Management (таблица 1.7).

Таблица 1.7 — Экспресс-аудит системы мотивации компании

Как видно из данной таблицы 1.7, любая современная система мотивации должна оцениваться с помощью показателей эффективности. А в качестве информации, позволяющей судить о недостатках и достоинствах действующей системы мотивации, является HR-бенчмаркинг, сотрудники компании, в которой проводится аудит, все документы, касающейся данной подсистемы.

Критериями эффективности могут быть: а) снижение текучести персонала по причинам неудовлетворенности; б) обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы; в) минимизация затрат на оплату труда. Показателями, отражающими эффективность, можно считать:

· средний уровень заработной платы по категориям,

· средний уровень затрат на социальные программы на одного работника,

· отклонение фонда оплаты труда от бюджета.

· Доля постоянных выплат;

· Процент сотрудников, чье переменное вознаграждение зависит от уровня развития компетенций;

· Процент сотрудников, чье переменное вознаграждение зависит от результатов работы;

· Частота пересмотра системы вознаграждения;

· Отношение к средней рыночной заработной плате;

· Результаты опросов удовлетворенности сотрудников.

На этом данный этап исследования можно считать завершенным. В результате его реализации были установлены части, из которых состоит система мотивации. Ими стали прямая материальная мотивация, непрямая материальная мотивация или социальные программы и нематериальная мотивация. В эффективной системе мотивации необходимо наличие всех трех частей, при этом между ними должен быть баланс и равенство, то есть система прямой материальной мотивации не должна превалировать над всеми остальными. Изучение этих частей позволило убедиться в огромном количестве систем оплаты труда, социальных программ, а так же инструментов нематериальной мотивации, что позволяет реализовать на практике вывод о том, что средств в системе мотивации персонала компании должно быть много. Важной частью данного этапа исследования был анализ этапов формирования и совершенствования системы мотивации. Для это анализировались три точки зрения. Согласно проведенному сравнению на основе установленных критериев наиболее удачной является версия Кибанова А. Я., но при этом и она имеет свои недостатки. Для их устранения мы предложили добавить несколько принципиально важных, по нашему мнению, этапов:

1. Необходим анализ генеральной стратегии компании;

2. Проведение информационной работы с персоналом: объяснить причины изменений, их цели, а так же их пользу для самих сотрудников.

3. Этап обучения HR-менеджеров управлению новой системой мотивации;

4. В конце создания и внедрения системы мотивации обязательно проводить мониторинг и совершенствования.

Таким образом, так же была установлена принципиальная важность в управлении мотивации мотивационного аудита и мониторинга. Теоретические знания, необходимые для данной исследовательской работы были получены. Следовательно, можно переходить к этапу HR-бенчмаркинга, а именно изучению зарубежного и отечественного опыта мотивации торгового персонала.

1.3 Международный опыт мотивации торгового персонала Так как в предыдущих параграфах была раскрыта сущность системы мотивации и особенности ее построения, то теперь можно применить полученные знания относительно сферы торговли, в которой функционирует ЗАО ТД «Южный». Работа на данном этапе исследования будет проходить по следующему плану:

1. Сравнение опыта материальной и нематериальной мотивации персонала в Европе, Японии, США, а также в России;

2. Ознакомление с социальными программами российских и зарубежных торговых компаний.

Европа.

В Европе распространен метод «Pay for рerformance», что в переводе означает «плата за исполнение». Кроме этого, на европейских предприятиях приняты еще несколько систем оплаты труда, которые эффективно работают:

1. Комиссионные. При данной системе оплаты труда работник получает процент от заключаемых сделок с клиентами. Иногда к этому проценту добавляется постоянный оклад.

2. Денежные вознаграждения за выполнение поставленных целей (МВО). Такую форму оплаты используют более половины зарубежных компаний. Работники компании получают некоторое вознаграждение (премиальные) за соответствие требованиям, которые к ним предъявляются на фирме. Эти требования определяются кругом обязанностей работника и степенью ответственности.

3. Индивидуальные вознаграждения, которые предоставляются отдельным работникам в качестве признания их незаменимости и ценности для компании. Примеры таких премий: признание и вознаграждение за выслугу лет, за опыт, владение специальными навыками и умениями.

4. Принцип разделения прибыли. Первый вариант заключается в том, что при качественном выполнении определенного задания работник получает часть прибыли, которую выигрывает фирма за счет его работы. При этом сумма процента заранее оговаривается, и это обусловливает заинтересованность в правильном выполнении работы, заставляет работника решать проблему креативно и быть активным при решении задачи. Другой вариант заключается в том, что прибыль компании распределяется между работниками, т. е. их доход прямо пропорционален доходу фирмы.

5. Акции и опционы на их покупку. Работнику не выплачивается «живых» денег, но позволяется приобрести определенное количество (пакет) акций компании или предоставляется некоторый процент акций, дающих доход в качестве дивидендов.

Все более активной становится тенденция к отказу не только от индивидуальной сдельной, но и от повременной оплаты труда.

Нематериальная мотивация в Европе:

· Гибкий график работы;

· Различные подарки, которые фирма делает своим сотрудникам;

· Общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы;

· Комплименты сотрудникам за их работу;

· Повышение в должности, но и обучение сотрудника за счет фирмы;

· Приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора;

· Сотрудник получает возможность выбора из некоторого количества различных вознаграждений того, в чем он максимально заинтересован в настоящий момент.

Япония.

Материальная мотивация в Японии:

· Главенствующим является принцип старшинства;

· Повышение заработной платы происходит ежегодно;

· Рост заработной платы в зависимости от стажа работы;

· Превалирования стажа и опыта над квалификацией;

· Большое значение уровня образования;

· Система рациональных предложений: каждый работник обязан вносить рациональные предложения в течение года. Если предложение внедряется (а такое случается довольно часто), то работник получает подарок, стоимость которого соответствует выгоде, полученной фирмой от внедрения его проекта. Награждение проходит публично и торжественно.

· Трудовая ставка учитывает квалификационный уровень и результаты труда, она трансформируется под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем, семейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье.

· Доход управленческого звена не намного выше, чем у рядовых работников.

Нематериальная мотивация:

· Пожизненный найм;

· Продвижение по службе, ротация;

· Работа в коллективе;

· Принятие коллективных решений, участие в конференциях и заседаниях компании;

· Сотрудники причастны к управлению компанией;

· На этих собраниях и заседаниях используется противопоставление «мы и они», где под «мы» подразумевается сама компания и все ее работники, а под «они» — компании-конкуренты;

· Давление на ответственность перед коллективом США.

Материальная мотивация в США [8, с. 42]:

· Заработная плата зависит от результативности деятельности;

· Механизм мотивации в рамках основной заработной платы:

1) дифференциация окладов с учетом качественных различий в труде;

2) дифференциация индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации

· Распространена система опционов;

· Премирование за рационализаторскую и изобретательскую деятельность;

· Премии к праздникам в размере 25−50% месячной заработной платы, 13-ая зарплата;

· Премии управленческому персоналу; компенсационные выплаты при выходе на пенсию; специальные премии менеджерам, не связанные с их успехами; премии, которые зависят от величины прибыли, при неизменной величине базового оклада; доплаты за повышение квалификации и стаж работы; продажа работникам акций компаний.

· Использование метода участия в прибылях;

· Производят выплаты к очередным отпускам; предоставляют в личное пользование автотранспорт с оплатой бензина; полностью или частично компенсируют стоимость жилья; покрывают расходы на отдых с семьей.

Нематериальная мотивация в США:

· Постоянная оценка деятельности;

· Постоянное обучение, повышение квалификации;

· Свободный доступ сотрудников к начальству;

· Четкие должностные инструкции и хорошо формализованная система;

· Атмосфера равенства и единства;

· Доносы о нарушениях;

· На выбор «два направления в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей;

· Индивидуализм, конкуренция;

· Гибкий рабочий график;

Россия.

Материальная мотивация в России:

· Преувеличивают значение заработной платы как основного мотивирующего фактора;

· Повременная оплата труда;

· Экономистам, бухгалтерам, финансовым специалистам, IT-специалистам, а также менеджерам по персоналу, как правило, выплачивается только фиксированный оклад.

· Во многих компаниях плохо разработана система премирования;

· Отсутствие прозрачности систем оплаты труда;

· Модель «кнута и пряника»

· Большая разница в заработных платах руководителей и подчиненных;

· Социальное стимулирование не привязывается к результатам труда.

· Активное внедрение средними и крупными компаниями современных систем оплаты труда.

Нематериальная мотивация в России:

· Наличие блока моральных стимулов;

· Соблюдение иерархии;

· Метод «кнута и пряника»;

· Популярность имеют конкурсы плана «Лучший сотрудник»;

Система мотивации в России имеет и должна иметь свои особенности в связи с экономические развитием, наследием прошлого, особенностями национального менталитета. Но данный факт не говорит о том, что у нее нет недостатков и все необходимо оставлять на том уровне, который есть сейчас. Если проанализировать информацию, представленную по четырем странам, то можно прийти к следующим выводам:

1. В России не распространен метод участия в прибылях и система опционов;

2. Россия активно перенимает современные методы оплаты труда, которые очень часто не приживаются и начинают работать неправильно. Это связано с тем, что к данному процессу подходят не системно, встречают сильное сопротивление сотрудников и, соответственно, не управляют изменениями;

3. Необходимо начать рассматривать социальные программы никак обязательную часть, саму собой разумеющуюся в заработной плате, а привязывать ее так же, как и денежную мотивацию, к результатам труда и другим критериям;

4. Очень ценен опыт Японии в плане идеологической работы. В данном смысле Япония наиболее близка России, в нашей стране так же присутствуют коллективизм, но в виду происходящих в стране изменений в последние десятилетия, идеологическая работа, как на уровне страны, так и на уровне отдельных компания свелась на нет.

5. Необходимо постепенно отходить от чистых окладов в пользу оплаты по результатам и компетенциям;

6. В США, Европе, Японии активно поощряется рационализаторская деятельность — Российским предприятиям необходимо перенять данный опыт.

Для нашей исследовательской работы принципиально важно посмотреть, как мотивируют торговый персонал отечественные и зарубежные компании. Это мы сделаем при рассмотрении конкретной части системы мотивации: социальных программ. Используем опыт таким компаний, как «Макдональдс», занимающаяся производством и продажей продуктов быстрого питания, а так же российской компании «X5RetailGroup».

«Макдональдс».

1. Политика безопасности и охраны труда, которая направлена, прежде всего, на поддержание здоровых и безопасных условий работы. Все рабочие места в ресторанах и на «Маккомплексе» отвечают требованиям техники безопасности, санитарным нормам и содержатся в чистоте. Места отдыха, раздевалки, душевые имеют все необходимое оборудование.

2. Все обучение совершенно бесплатное.

3. Все работники компании «Макдоналдс» пользуются следующим рядом льгот:

· Обеды со скидкой;

· К перерыву, установленному трудовым законодательством РФ, компания «Макдоналдс» добавляет оплачиваемые перерывы;

· Хорошо оборудованная комната отдыха — с телевизором, видеомагнитофоном, приспособленная для обеденных перерывов;

· Мероприятия для работников — дискотеки, пикники, сладкие дни, родительские дни, День Благодарения и специальные мероприятия, поощряющие отличную работу;

· Команда КВН и футбольная команда;

· Для детей работников предоставляются бесплатные билеты на Новогодние представления, а также бесплатные путевки в летний оздоровительный лагерь;

· Для работников регулярно проводятся соревнования, по итогам которых победители награждаются призами и подарками;

· Награды за выслугу лет: за 1, 3 и 5 лет работы все сотрудники компании награждаются значками с символикой «Макдоналдс», а за 10 лет работы — золотым перстнем с бриллиантом;

· Программа поддержки образования — это возможность получить именную стипендию «Макдоналдс» за успешное совмещение учебы и работы;

· В 2001 г. на пищеперерабатывающем и распределительном центре «Маккомплекс» была введена программа поддержки многодетных семей: выплата целевой материальной помощи, проведение специальных мероприятий для детей, покупка всех школьных принадлежностей к 1 сентября.

«X5RetailGroup».

В пакет социальных льгот, предложенный компанией своим сотрудникам в 2011 году, входят следующие льготы:

· Медицинская страховка;

· Страхование жизни;

· Выплаты по нетрудоспособности;

· Дополнительные выплаты сотрудникам (материальная помощь);

· Дополнительные дни к отпуску;

· Скидки на покупки в магазинах Компании;

· Перевозка / служебный транспорт.

В 2011 году компанией выделены дополнительные средства на финансирование программ медицинского страхования и страхования жизни сотрудников. Сегодня программы страхования распространяются не только на сотрудников офиса, но и на руководящий персонал магазинов. Кроме того, новые члены коллектива теперь получают страховую защиту сразу после прихода в компанию, а не спустя три месяца испытательного срока, как это было в предыдущие годы.

Сотрудники, на которых не распространяется действие страховых программ, а также члены их семей, могут приобретать страховки по корпоративным ценам X5. Компания развивает и пропагандирует свою программу «Скидка», по которой партнеры Компании, среди которых есть туристические агентства, фитнес-клубы, банки и образовательные центры, делают сотрудникам специальные предложения. В 2011 году действие программы «Скидка» распространялось только на сотрудников головного офиса, но в 2012 году включены в программу региональные филиалы, розничные подразделения и логистику.

Исходя из сравнения этих двух социальных программ, видим, что зарубежная компания уделяет социальным программам больше внимания, чем отечественная. В «X5RetailGroup» действует достаточно традиционный, обязательный пакет социальных льгот, которые воспринимаются сотрудниками как обязательное приложение в заработной плате, а, соответственно, они не выполняют сильной мотивирующей функции. Но его отсутствие будет как сильный демотивирующий фактор. Социальная политика в розничных сетях вообще обладает рядом особенностей [27]:

1. На внутрикорпоративную политику торговых сетей оказывает влияние общая особенность предприятий малого и среднего бизнеса непромышленного профиля, состоящая в том, что для занижения налогооблагаемой базы сотрудникам магазинов зарплату часто платят неофициально.

2. Ограниченный пакет социальных льгот, что мы и видим в «X5RetailGroup»;

3. Сознательная ставка на текучесть кадров, то есть легче найти нового сотрудника, чем вкладывать в социальную поддержку работающих;

4. Внутренняя СП торговых сетей — это вложения средств преимущественно в развитие персонала, но размеры таких затрат минимизируются и в сильной степени зависят от индивидуальных предпочтений собственников и топ-менеджеров.

Итак, на этом исследование теоретических основ системы мотивации торгового персонала можно считать завершенным. Анализ международного опыта позволил увидеть недостатки системы мотивации в России, а так же, что можно перенять из зарубежного опыта. Кроме того, сравнение социальных политик двух компаний: зарубежной и отечественной, стало понятно, что российские компании не используют весь потенциал социальной политики и ее способности влиять на мотивацию сотрудников. Все полученные данные и выводы будем применять при анализе и совершенствовании системы мотивации ЗАО ТД «Южный».

ГЛАВА 2 ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННЫЙ АНАЛИЗ ЗАО ТД «ЮЖНЫЙ»

мотивация кадровый аудит риск

2.1 Общая характеристика предприятия ЗАО ТД «Южный»

В 1994 году в городе Тюмень открылся первый магазин «Строймаркет», осуществляющего торговлю строительными и отделочными материалами европейского уровня. С этого года и начинается история компании. Последующие четыре года сеть активно расширялась, росла, и в 1998 году уже успешно работало 4 магазина. Данный опыт, накопленный за время существования компании, позволил реализовать новый проект. Так 10 сентября 2003 года открылся первый гипермаркет «Южный» в формате DIY («do it yourself» — «Сделай сам»). До этого в Уральском Федеральном округе не были ни одного магазина данного формата. Кроме того, торговая площадь гипермаркета составила 12 000 м. кв.

Второй гипермаркет «Южный» открылся через 3 года после первого 3 ноября 2006 года. Его общая площадь составила 8000, включающая в себя единственный в Тюменской области Садовый центр площадью в 1000 кв.м. Новое визуальное оформление магазина было разработана в 2008 году. Смысл данной идеи заключался в том, что основные категории товара должны быть оформлены в четырех цветах: строительные материалы — серый, техника — синий, декор — красный, сезонные товары — зеленый. Все это создавалось для удобства покупателей.

Компания входит в состав крупнейшего Тюменского холдинга «Партнер» Его основные направления деятельности: девелопмент, строительство и производство строительных материалов, розничная и оптовая торговля. И сегодня торговый дом «Южный» — это сеть гипермаркетов DIY, которая предлагает своим покупателям широкий выбор товаров для обустройства дома, ремонта и сада.

В гипермаркетах компании «Южный» насчитывается около 60 000 наименований товаров для дома, дачи, сада, в том числе строительные и декоративно-отделочные материалы, кухни, сантехнику, двери, хозяйственные товары, инструменты, освещение и электротовары, напольные покрытия и керамическую плитку, крепеж, столярные изделия и многое другое. «Южный» уверенно занимает лидирующие позиции в Тюмени и является ведущим предприятием розничной торговли в формате DIY в городе, имея около 25% рынка в своем сегменте. Так же история ТД «Южный» представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 — История ТД «Южный»

Для каждого гипермаркета «Южный» разработана своя организационная структура. На рисунке 2.2 представлена организационная структура ТД «Южный-1».

Рисунок 2.2 — Организационная структура ТД «Южный»

Основной административный персонал магазина находится в прямом подчинении у директора. А за работу различных секторов гипермаркета несет ответственность заместитель директора. Все вопросы и проблемы, возникающие в самом магазине, решаются в первую очередь через заместителя директора. Данную организационную структуру можно характеризовать как линейно-функциональную.

ТД «Южный-2» отличается от ТД «Южный-1» размерами, количеством ассортимента, отделами, а, соответственно, и организационной структурой, поэтому рассмотрим ее отдельно (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 — Организационная структура ТД «Южный-2»

Сравнив данные организационные структуры, можно сказать, что они выстроены по одному и тому же принципу, то есть как линейно-функциональные. В этом случае построение и специализация управленческого процесса происходит по функциональным подсистемам организации. Административный персонал ТД «Южный-1» и ТД «Южный-2» полностью совпадает, что говорит о целостности и единых стандартах для всей организации. Различие отражается в размерах второго гипермаркета: секторов в нем гораздо меньше. Отсутствуют такие отделы как товары для дома, интерьер, а сектор «ТВК» объединен с сектором «Специализированные товары».

Миссия компании ТД «Южный»: «Мы вдохновляем людей на создание дома своей мечты и помогаем воплотить ее в жизнь, предлагая качественные современные решения по ремонту, обустройству и декорированию дома».

Данная миссия реализуется не только благодаря предоставлению клиентам вышеперечисленных товаров, но так же и дополнительных услуг:

· Бесплатный паркинг;

· Колеровка красок;

· Бесплатная распиловка пиломатериалов;

· Эскизы кухонь;

· Продажа карт постоянного покупателя;

· Подарочные сертификаты;

· Кафе;

· Туалет;

· Товары под заказ;

· Безналичный расчет;

· Банкоматы;

· Сервисный центр;

· Доставка товара.

Цели компании ЗАО ТД «Южный» выстроены по KPI на ближайшие 3 года, то есть до 2015 года включительно (таблица 2.1).

Таблица 2.1 — Цели ЗАО ТД «Южный» по KPI на 2012;2015 гг.

Из данной таблицы 2.1 видно, что компания планирует открытие еще одного магазина в городе Тюмень в 2013 году. В итоге численность персонала к 2015 году увеличится на 29,7%, но при этом количество персонала на 1000 кв.м. уменьшится. Соответственно, чтобы компания не теряла прибыль, производительность персонала должна не только оставаться на уже достигнутом уровне, но и увеличиваться. Тогда этот фактор позволит уменьшить численность персонала на 1000 кв. м. В своих целях ЗАО ТД «Южный» учла данную взаимосвязь и поставила как задачу увеличение производительности труда в 2013 году на 2,7% по сравнению с 2012 г. За три года, в общем, производительность труда одного сотрудника должна вырасти на 17,4%.

Один показатель из таблицы 2.1 являются отрицательными, а именно текучесть персонала. Текучесть кадров в 60% является достаточно приемлемым для розницы, согласно статистике. Но данный процент влечет за собой определённые дополнительные экономические потери для компании, а именно:

· Затраты, связанные с поиском персонала;

· Затраты на адаптацию и обучение новичков;

· Более низкий показатель производительности труда в первый период работы;

· Большее количество ошибок и потерь у новичков.

Соответственно, в интересах компании сократить процент текучести кадров и увеличить время работы одного сотрудника в компании. Для более корректных выводов сравним показатели план-факт. У нас в наличие имеются стратегические цели на 2012 год. Но, кроме этого года, по этим же показателям проанализируем два предыдущих (таблица 2.2).

Таблица 2.2 — Сравнение фактических показателей ЗАО ТД «Южный» с плановыми

Согласно этим данным заполняемость штата в компании находится на отличном уровне, так как для компании с численностью более 300 человек и текучестью 60% сложно поддерживать этот показатель на уровне 100%. Но ей это удается, более того в 2012 году на 1,5% фактическое количество сотрудников в ТД «Южный» больше планового.

Но, не смотря на такую заполняемость штата, производительность персонала падает. Кроме того, этот показатель в 2012 фактически на 0,6% меньше планового. Таким образом, в компании возникла реальная проблема снижения производительности. Данная проблема может быть связана и с большим количеством персонала на 1000 кв.м.

Важно отметить медленное увеличение средней заработной платы. То есть, если сравнить ее динамику в стратегических целях и динамику за прошедший период, то наблюдается расхождение. По стратегии каждый год оплата труда увеличивается в среднем на 12−15%, а в прошедшем периоде общее увеличение заработной платы за три года составило 6,5%. Данный факт говорит о необходимости изучения заработной платы в процессе кадрового аудита.

Анализ хозяйственной деятельности ЗАО ТД «Южный» можно провести и с помощью других технико-экономических показателей (таблица 2.3).

Таблица 2.3 — Технико-экономические показатели ЗАО ТД «Южный»

В 2010 и в 2011 годах производительность труда персонала в первых полугодиях меньше, чем во вторых. Это можно связать с сезонностью, так как поток клиентов увеличивается весной и достигает своего пика в летний период. Но в 2012 году производительность труда сотрудников уменьшилась даже во втором полугодии, при этом, если посмотреть тенденцию производительности труда в целом за три года, то она постоянно снижается (см. таблицу). В итоге во втором полугодии 2012 году она меньше на 3,2%, чем во втором полугодии 2010 года. Данную тенденцию трудно выявить исходя из выручки предприятия, так как численность персонала со временем увеличивается. Это связано с расширением спектра услуг, ассортимента товара, производственной необходимостью. Но это сказывается на операционной прибыли, а, соответственно, и рентабельности продаж, так как затраты на персонал увеличиваются, а производительность падает. При этом репутация магазина на данный показатель не влияет, так как доля постоянных клиентов постоянно растет. Но самый большой прирост постоянных клиентов был в 2010 году на 6%, что было связано с внедрением новых услуг. В последние два года этот показатель растет более медленно. Поэтому необходимо исследовать более детально и выявить причину снижения производительности труда — главной экономической проблемы ЗАО ТД «Южный». Негативными показателями являются и размер выручки, и рентабельность. Но на основании проведенного анализа можно сделать вывод, что увеличив производительность труда, увеличится размер выручки, а, соответственно, и размер рентабельности. Это произойдет даже без снижения затрат магазина, хотя данную возможность увеличения эффективности ЗАО ТД «Южный» ни в коем случае нельзя исключать.

Стратегия развития компании предполагает не только сохранение лидерства на рынке DIY в Тюмени, но и расширение сети за счет регионального развития. Поэтому в планах компании — открытие третьего магазина в Тюмени, а также открытие гипермаркетов в городах Уральского и Сибирского Федеральных округов, таких как Сургут, Тобольск, Нижневартовск, Курган, Челябинск, Омск, Новосибирск, Барнаул, Пермь. Все гипермаркеты «Южный» будут включать в себя Садовый центр и Строительный двор по системе Drive in, работающие по единым стандартам, что позволит обеспечить быструю, комфортную и выгодную покупку.

Но, как уже было выявлено, экономической проблемой компании является снижение производительности труда персонала, падение показателя рентабельности, при этом высокая текучесть. Следовательно, необходимо провести анализ внешней и внутренней среды предприятия. Это поможет выявить наиболее опасные факторы для развития ЗАО ТД «Южный», определить то, что может влиять на данную экономическую проблему.

Для исследования внешней среды будем использовать STEEP-анализ. В процессе его проведения выявим социальные, технологические, экономические, экологические и политические факторы, влияющие на деятельность ЗАО ТД «Южный» (таблица 2.4).

Таблица 2.4 — Факторы внешней среды ЗАО ТД «Южный»

Для анализа всех описанных факторов будем использовать бальную систему:

· 1−3 слабое;

· 4−6 существенное;

· 7−8 сильное;

· 9−10 очень сильное.

Соответственно данной бальной системе проведем оценку внешних факторов ЗАО ТД «Южный» (таблица 2.5).

Таблица 2.5 — Оценка внешних факторов ЗАО ТД «Южный»

Для наглядности построим график, основанный на взвешенной оценке факторов (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 — Важность факторов внешней среды ЗАО ТД «Южный»

Как видно и из суммы важностей в таблице 2.5, и из рисунка 2.4, положительных факторов гораздо больше отрицательных, что обеспечивает благоприятную внешнюю среду для развития компании, для реализации стратегии ЗАО ТД «Южный». Наиболее негативным фактором для компании является сезонность, так как, не смотря на различные акции, скидки, объемы выручки все равно снижаются, и с этим трудно бороться, требуется разработка целой маркетинговой политики хотя бы для минимизации этого риска. Исследовав макроокружение ЗАО ТД «Южный», проанализируем микроокружение с помощью пяти конкурентных сил Портера.

1. Сила потребителей.

Потребителями компании являются, как физические, так и юридические лица. Соотношение потребителей этих двух групп отражено на рисунке 2.5.

Рисунок 2.5 — Соотношение потребителей ЗАО ТД «Южный» по количеству покупок То есть в гипермаркете «Южный» покупки в большей части совершают физические лица: на 26% больше, чем юридические. Физическими лицами являются, как правило, лица от 25 лет, семьи, совершающие постоянные приобретения в данном магазине. Так же клиентами компании являются и пенсионеры, совершающие покупки в отделах специализированной техники, сезонных товаров. Юридическими лицами являются как мелкие компании, занимающиеся дизайном и ремонтом, так и крупные строительные компании, которые закупают материалы для отделки квартир, домов, офисов. В связи с этим рассмотрим соотношение потребителей по размеру их вклада в выручку ТД «Южный» (рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 — Соотношение потребителей ЗАО ТД «Южный» по размеру их вклада в прибыль компании Выводом является то, что для компании важны все клиенты: как юридические, так и физические лица. Связано это с тем, что посещают магазин гораздо чаще физические лица, а из-за развитости интернета и коммуникаций, они существенно влияют на репутацию компании, делают ей положительную либо отрицательную рекламу. Те же самые люди работают и в юридических компаниях. Соответственно, удовлетворенный клиент потом может привести с собой не только другого клиента, но и крупный договор. При этом юридические лица тоже очень важны для гипермаркета, так как большую часть выручки составляют именно их заказы. Связано это с тем, что средний чек юридических компаний в десятки раз выше среднего чека физических лиц. Именно из-за этого магазин постоянно обновляет ассортимент, внедряет новые услуги, повышающие качество сервиса и удовлетворенность клиента.

При этом зависимость потребителей от компании ТД «Южный» находится на среднем уровне — у нее есть доля постоянных клиентов, и она постоянно увеличивается, но на рынке существует множество строительных компаний. В случае ухудшения работы гипермаркета, он их потеряет, покупатели уйдут в другое место.

Вывод: ЗАО ТД «Южный» очень сильно зависит от своих потребителей, причем, как от физических, так и юридических: физические чаще посещают магазин, юридические совершают более дорогие покупки. Данный факт накладывает на компанию определенные требования к обслуживанию и качеству товара, ассортименту — они не могут быть хуже, чем у конкурентов, иначе потеряет потребителей.

2. Сила поставщиков.

При выборе поставщиков ЗАО ТД «Южный» выставляет перед ними определенные требования. Поставщик:

· Необходимо быть производителем товаров, так же приветствуются эксклюзивные импортеры или дистрибьюторы;

· У поставщика не должно быть льгот по НДС, то есть обычная схема налогообложения.

Товар:

· Для марки большое значение играет ее известность, лояльность покупателей и ликвидность;

· Обязательное условие: индивидуальная упаковка

· С помощью тары и упаковки должны обеспечиваться сохранность и качество товара как в процессе транспортировки, так и при хранении на складе и в торговом зале гипермаркета;

· Каждая единица товара должна иметь индивидуальный штрих-код в стандарте EAN-13

· Каждая единица товара поставщика обязана иметь этикетку, сертификаты, инструкции, соответствующие требованиям действующего законодательства РФ;

· Безусловное и постоянное качество.

Цена:

· Цена поставки должна быть не выше, чем для других участников рынка

· Цена для поставок фиксируется на определенный срок

· Предложения об изменении цен присылаются заблаговременно

· Товар оплачивается на условиях отсрочки платежа Поставки:

· Осуществляются согласно оговоренного ассортимента

· Осуществляются во время, в соответствии с утвержденным графиком поставок

· Выполнение заказов — не менее, чем на 90%

· Одному заказу — соответствует одна накладная поставщика

· Предполагают возможность возврата просроченного и неликвидного товара

· Товар должен поставляться на евро-паллетах Бюджет. Приветствуется наличие у поставщика:

· Программы дополнительных скидок

· Маркетингового бюджета для продвижения продукции

· Готовность к участию в промо-акциях, праздниках, проведению демонстраций, дегустаций продукции и т. д.

· Наличие рекламной поддержки Профессионализм. Приветствуется:

· Проведение поставщиком тренингов персонала торговых точек, предоставление мерчандайзеров

· Наличие у поставщика выделенного менеджера для работы с нашей сетью. Отличное знание этим менеджером своего продукта (характеристики, способы производства, параметры качества, наличие постоянно действующей электронной почты

· Оперативное решение вопросов по рекламациям, связанным с товаром Получается, что ЗАО ТД «Южный» имеет налаженные взаимоотношения с клиентами, разработана целая система по отбору компаний, которые будут поставлять свою продукцию в магазин. При этом каждый из поставщиков очень важен для ТД «Южный», так как каждая марка известна, популярна, завоевала положительную репутацию у потребителей. Соответственно, если данного товара не будет в рассматриваемом гипермаркете, то клиент останется неудовлетворенным и может уйти в другой магазин. Следовательно, сила поставщиков сильная.

3. Сила действующих конкурентов.

Рынок строительных и отделочных материалов очень активно развивается, поэтому ЗАО ТД «Южный» является не единственной компанией в данной сфере в городе Тюмень. У компании есть четыре основных конкурента (рисунок 2.7).

Рисунок 2.7 — Основные конкуренты ЗАО ТД «Южный»

Керама. Сеть магазинов строительных и отделочных материалов «КЕРАМА» работает на российском рынке более 17 лет. КЕРАМА представляет на рынке региона продукцию KERAMA MARAZZI (керамическая плитка и гранит итало-российского производства) и концерна MARAZZI GROUP (керамическая плитка, гранит — производство Италия-Испания). В каталоге можно найти следующие товары:

· Строительные и конструкционные материалы;

· Лакокрасочные материалы;

· Плитка и керамогранит;

· Декор для стен;

· Двери и фурнитура;

· Напольные покрытия;

· Сантехника и санфаянс;

· Мебель для ванной;

· Осветительные приборы;

· Электротехнические изделия;

· Инструменты.

Европа. Компания на российском рынке с 1993 года. Каталог:

· Ванны;

· Душевые кабины;

· Керамическая плитка;

· Ламинированный паркет;

· Мебель для ванной комнаты;

· Аксессуары для ванной комнаты;

· Санфаянс;

· Смесители;

· Стремянки и лестницы;

· Лакокраски.

Строительный двор. Строительный двор специализируется на комплектации объектов строительства, реконструкции и ремонта. Создан в 1993 году. Розничное направление представлено 16 магазинами в Тюмени, Екатеринбурге, Ялуторовске, Тобольске, Березовском, Нижнем Тагиле, Сургуте, Перми и Нижневартовске. Общая площадь торговых площадей и складов розничных центров составляет 55 285 кв. м.

Суперстрой. Трест СКМ — крупнейший в Урало-Сибирском регионе и первый по количеству магазинов в России оператор на рынке строительных и отделочных материалов, работающий с 1993 года. В настоящее время в составе Компании 39 магазинов формата СУПЕРСТРОЙ и 6 гипермаркетов СТРОЙАРСЕНАЛ. Дополнительно 3 магазина «СуперСтрой» функционируют как франчайзинговые проекты. В 2008 году Компания вышла на федеральный рынок, открыв 15 новых магазинов, в том числе в республике Татарстан, городах Тольятти и Курск. Магазины Компании работают на рынках Екатеринбурга и Свердловской обл., Челябинска и Челябинской области, Тюмени и Ханты-Мансийского автономного округа, Перми и Пермского края, республик Башкортостан, Удмуртия и Татарстан.

Для детального сравнения действующих конкурентов воспользуемся различными критериями, представленными в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Сравнение действующих конкурентов ЗАО ТД «Южный»

+ - конкурент превосходит;

— - конкурент отстает;

= - конкурент на равных позициях

Таким образом, можно говорить об очень высокой конкуренции на данном рынке. Почти по всем критериям позиции компаний одинаковые. Самыми большими недостатками ЗАО ТД «Стройком» являются границы территориального охвата и квалификация персонала. У всех других магазинов, кроме «Европы», открыты магазины в других городах и регионах. По остальным же критериям ТД «Южный» не является хуже своих конкурентов, а по некоторым критериям даже превосходит. Это говорит о том, что компания способна реализовать свою стратегию развития и устранить свой основной недостаток. При этом у ТД «Южный» есть все способности увеличить производительность труда персонала.

4. Сила возможных конкурентов.

Магазины стройматериалов в зависимости от ассортимента, занимаемой площади и количества предоставляемых услуг можно условно разделить на несколько характерных разновидностей:

* малые магазины, общая площадь которых составляет не более 100 кв. м, при этом торговая площадь занимает 40−50%. Ассортимент насчитывает обычно 10−20 наименований, общее количество артикулов на полках—50−200;

* магазины «с признаками» евроремонта обшей площадью 150−200 кв.м. У них ассортимент состоит уже из 40−70 наименований продукции, а артикулов товара порядка 1−3 тыс. В редких случаях бывает и до 5 тыс. артикулов;

* крупные магазины с торговой площадью 500−1000 кв.м., складскими помещениями от 500 до 2000 кв.м. Ассортимент включает 80−100 наименований товара и 10−15 тыс. артикулов;

* гипермаркеты. К ним и относится ЗАО ТД «Южный»: торговая площадь от 8 до 12 тыс. кв.м., а наименований товара около 60 тыс.

Примерная стоимость открытия супермаркет площадью да 1000 кв. м при самых пессимистических раскладах «потянет» на $ 300 тыс. А если говорить о гипермаркете такой величины, как ТД «Южный», то это в примерно в 10 раз больше. Соответственно на открытие компании такой величины нужны очень большие финансовые вложения.

Теперь поговорим о законодательных барьерах. Чтобы получить разрешение на торговлю, нужно пройти ряд инстанций:

· местную администрацию,

· налоговую инспекцию,

· пожарную охрану,

· санэпидстаицию,

· горэнерго.

В санэпидстанцию необходимо предоставить перечень товаров, которыми компания будет торговать (его же необходимо будет предоставлять и в налоговой). СЭС должна этот перечень утвердить.

При открытии магазина нельзя обойтись без пожарной сигнализации. Большой магазин — хорошая охранная сигнализация. Ее наличие необходимо для безопасности самого магазина. Так же важно узаконить отношения с энергетиками. Для этого заключается договор с горэнерго. К нему прилагается:

· перечень объектов, запитанных от энергосистемы,

· акт разграничения балансовой принадлежности электросетей и эксплуатационной ответственности сторон,

· результаты замеров различных сопротивлений в сети.

После этого следует обращаться в отдел торговли местной госадминистрации. При себе необходимо иметь:

· документы от СЭС и пожарных;

· копию свидетельства о государственной регистрации предприятия (заверенную подписью руководителя и печатью предприятия).;

· копию документа на торговые и складские помещения (свидетельство о праве собственности или договор аренды).

· справку ГНИ о принятии на учёт, как плательщика налогов;

· справку о режиме работы за подписью руководителя предприятия;

· документ, подтверждающий уровень образования и квалификацию руководителя предприятия.

Стоянку тоже нельзя размещать без соответствующего разрешения. Ее необходимо согласовать с органами ГАИ. В магазине следует оформить уголок потребителя. Его обязательные элементы — книга жалоб и предложений, оригинал патента, копия свидетельства плательщика НДС.

Таким образом, оформление с юридической точки зрения магазина не только трудоемкий, но и так же затратный процесс.

Как стало видно из анализа действующих конкурентов, то все крупные компании появились на рынке с 1993 по 1996 год. После этого не возникло ни одной компании, которая заняла бы точно такую же лидирующую позицию и несла угрозу. Это говорит о сложности попадания на рынок. Связано это со следующими факторами (рисунок 2.8).

Рисунок 2.8 — Барьеры для создания крупного магазина строительных и отделочных материалов, Но на рынок заходят известные федеральные компании, которые завоевали уже лидирующие позиции в других регионах страны. Это компании Ашан и Леруа Марлен. Компания Ашан представляет опасность по товарам народного потребления, Леруа Марлен по строительным и отделочным материалам.

Таким образом, ждать появления на рынке абсолютно новых, неизвестных компаний, которые начали свой бизнес с нуля, не стоит. Но угрозу несут те компании, которые уже давно существуют на рынке, завоевали популярность и доверие потребителей, но пока еще не освоили рынок Тюмени.

5. Сила появления товаров-субститутов.

Данная сила очень слаба, так как данные компании на рынке уже 20 лет, и за это время их развитие только ускоряется. Один из вариантов замены таких магазинов стали интернет-магазины, но ЗАО ТД «Южный» и ее конкуренты так же открыли свои интернет-магазины. Магазины стали наоборот товаром-субститутом строительных рынков, так как для людей стало важно удобство, качество, сервис и предлагаемые услуги, что в полной мере не предоставляют на рынке.

Соединим все полученные данные на рисунке 5 сил Портера (рисунок 2.9).

Рисунок 2.9 — 5 сил Портера по ЗАО ТД «Южный»

Внешняя среда для развития ЗАО ТД «Южный» достаточно благоприятная и позволяет действовать в рамках стратегии. При этом на рынке высокий уровень конкуренции, что накладывает на деятельность компании определенный риск. То есть для удержания лидерских позиций, ей необходимо принимать большие усилия: заботиться об ассортименте, предлагаемых услугах, качестве, вести маркетинговую деятельности и т. д. Главным выводом является необходимость расширения территориального охвата, то есть открытие еще магазинов в сети. Кроме того, было выявлено, что по уровню квалификации персонала ТД «Южный» уступает своим основным конкурентам.

На этом анализ микроокружения заканчивается. По каждой силе было проведено исследование и подведены итоги, которые позволяют определить положение компании на рынке, ее стабильность, слабые и сильные стороны. Вся эта информация будет использована при проведении SWOT-анализа. Но до этого необходимо провести анализ на основе модели Мак-Кинси «7С».

Для анализа внутренней среды используем Мак-Кинси «7С»:

· strategy — стратегия,

· skills — навыки,

· shared values — общепризнанные ценности,

· structure — структура,

· systems — системы,

· staff — кадры,

· style — стиль.

Модель Мак-Кинси «7S» необходима для изучения и осмысления основных внутренних факторов компании ЗАО ТД «Южный», оказывающих влияние не только на его настоящее положение, но и на будущее развитие.

1. Strategy — стратегия.

Стратегия ЗАО ТД «Южный» направлена, главным образом, на развитие. Она не предполагает простое удержание лидерских позиций, а именно увеличение доли рынка, открытие новых магазинов. Кроме того, в стратегию компании входит как увеличение доли рынка на рынке города Тюмень, так и расширение территориального охвата. В планах ЗАО ТД «Южный» является открытие гипермаркетов в городах Уральского и Сибирского Федеральных округов, таких как Сургут, Тобольск, Нижневартовск, Курган, Челябинск, Омск, Новосибирск, Барнаул, Пермь.

Данную стратегию можно считать среднесрочной, так как разработана на 3 года. Уже в 2013 году откроется третий магазин в Тюмени. Расширение границ территориального охвата будет происходить только после успешной реализации данной среднесрочной стратегии.

При этом стратегия ТД «Южный» является продуманной, спланированной, отраженной через ключевые показатели эффективности, представленные в таблице. Наиболее важными из них являются:

· Кол-во торговых объектов

· Кол-во сотрудников на 1000 кв.м.

· Производительность труда торг. персонала

· Заполняемость штата (%)

· Средняя зар. плата (тыс. руб.)

Именно эти показатели являются наиболее весомыми, так как показывают увязку корпоративной стратегии с управлением персоналом. То есть для ЗАО ТД «Южный» управление персоналом является важной функцией и неотъемлемой частью успеха, достижения высоких экономических показателей.

2. Skills — навыки.

Навыки и способности должны позволять компании реализовывать ее стратегию. Для их определения будем использовать информацию, полученную с помощью анализа силы действующих конкурентов. Согласно ему, способностями ЗАО ТД «Южный» являются (рисунок 2.10).

Рисунок 2.10 — Способности ЗАО ТД «Южный»

Репутация: компания завоевала положительную репутацию в городе Тюмень, именно поэтому открыто два крупных магазина в одном и том же городе, а так же планируется еще один. Это следствие высокого качества продукции, ее разнообразия, а так же сервиса.

Ассортимент: весь ассортимент разбит по секторам, а так же по цветам для удобства посетителей. Кроме того, здесь собрана продукция для удовлетворения потребностей различных клиентов: для декора помещений, для строительных работ, кому нужны инструменты и хозяйственные товары, предметы интерьера, все для ванных комнат, для дома и сада. Это привлекает не только розничных клиентов, но и корпоративных, которые осуществляют крупные покупки.

Количество услуг: услуги компании можно разделить на две категории. Первая — это те, которые оказываются для повышения уровня сервиса и удобства посетителей. Вторая — это те, которые приносят определенный процент прибыли. К первой категории относятся:

· Бесплатная распиловка материалов;

· Возможность безналичного расчета;

· Бесплатное проектирование кухни, подбор фурнитуры, составление спецификации;

· Бесплатный паркинг;

· Услуга по по колеровке краски;

· Специальные предложения по каталогу;

Также для удобства клиентов работают внутреннее радио, эскалатор на 2 этаж («Южный» на Мельникайте), терминалы экспресс-оплаты, общественные туалеты, банкоматы, кафе.

Вторая категория:

· Опт и мелкий опт;

· Доставка товаров;

· Возможность приобретения Карт постоянного покупателя;

· Возможность приобретения Подарочных сертификатов;

· Оформление букетов и подарков;

· Установка межкомнатных дверей;

· Установка сантехнического оборудования;

· Установка керамической плитки и керамогранита;

· Установка паркетного пола и линолеума;

· Сборка и монтаж кухонных гарнитуров;

· Электромонтажные работы;

· Частичный и комплексный ремонт помещений;

· Натяжные потолки «Гамма»;

· Текстильный декор.

Маркетинг: в компании ведется активная маркетинговая политика. Оценивается рынок, отслеживаются нововведения у конкурентов, проходит реклама на радио и телевидении, производится большое количество рекламной продукции, разрабатываются промо-акции, различные поощрения постоянным клиентам, скидки, проводятся мастер-классы. ТД «Южный» старается идти в ногу со временем по вопросам сервиса и качества.

Поставщики: всем поставщики компании проходят жесткий отбор. Они являются поставщиками или производителями известных марок, зарекомендовавших себя у потребителей. Соответственно, это обеспечивает качество, бесперебойность поставок и ответственность перед клиентом.

3. Shared values — общепризнанные ценности.

Первоначально рассмотрим корпоративные ценности ЗАО ТД «Южный» (рисунок 2.11).

Рисунок 11 — Корпоративные ценности ЗАО ТД «Южный»

Таким образом, в корпоративных ценностях компании так же отражается генеральная стратегия: стремимся к динамичному развитию гипермаркетов, гарантируем финансовую стабильность. Но у данных ценностей есть такой недостаток, что они не все являются именно корпоративными ценностями, когда им следует каждый сотрудников, с помощью которых регулируется жизнь в компании. Данные ценности отражают плюсы, которые ТД «Южный» может предоставить своим сотрудникам. Корпоративными ценностями являются только:

1. Заботимся о наших клиентах;

2. Развивайся или умри.

Большое значение в организационной культуре ЗАО ТД «Южный» играют правила внутреннего трудового распорядка:

· Вход в торговый зал с личными вещами, сумками запрещен;

· Сотрудники обязаны соблюдать конфиденциальность информации и сохранение коммерческой тайны.

· Для сотрудников превыше всего должны быть корректность, вежливость в общении. Они должны стремиться решать споры конструктивно, аргументировано, уважая право отстаивания собственных мнений

· Категорически запрещается:

• Опаздывать на рабочее место;

• Появляться на рабочем месте в состоянии алкогольного и иного вида опьянений, как в рабочее, так и в нерабочее время;

• Сотрудникам ТД распивать различные напитки и осуществлять прием пищи на рабочем месте;

• Пользоваться работникам торгового зала мобильными телефонами на рабочем месте;

• Употребление резинки на рабочем месте.

Данные правила говорят о внимании к дисциплине сотрудников. В случае невыполнения данных правил сотруднику грозят административные и материальные взыскания. А если человек неоднократно замечен за этим, то руководитель подразделения ставит перед генеральным директором и его заместителем вопрос о применении более серьезных мер наказания.

Кроме того, для сотрудников ЗАО ТД «Южный» обязателен дресс-код (Рисунок 12).

Рисунок 12 — Общие требования к внешнему виду сотрудников ЗАО ТД «Южный»

Форма одежды разработана отдельно ля сотрудников торгового зала и отдельно для центрального офиса. Для центрального офиса существуют два основных принципа:

1. Деловой стиль, исключающий молодёжные джинсы с заниженной талией, одежду для активного отдыха, вечерние варианты одежды.

2. Пятница каждой недели — исключение (допускается отход от установленного стандарта внешнего вида с целью релаксации сотрудников и позитивного настроя на выходные дни).

То, что в компании принята пятница, когда персонал может носить ту форму одежды, которая им удобна, говорит о наличии в компании элементов нематериальной мотивации, а так же заботе о социально-психологическом климате в коллективе. Для сотрудников торгового зала предъявляются следующие требования к форме одежды:

· Менеджер ТЗ, ведущий специалист — одежда, выдержанная в деловом стиле (строгие брюки тёмного цвета, однотонная сорочка/белая блуза и т. д.).

· Продавец, старший продавец — темные брюки классического покроя, фирменная синяя футболка (поло) с логотипом Южного.

· Кассир — строгие брюки/юбка классического покроя, белая блузка. На холодное время года фирменный жилет

· Администратор — фирменный костюм классического покроя синего цвета (юбка, брюки, жилет, пиджак), белая блузка, фирменный галстук.

Компания предоставляет своим сотрудникам спецодежду, предназначенную, как на теплое, так и на холодное время года. При этом есть вещи, которые категорически запрещаются:

· слишком яркий, вызывающий макияж;

· вульгарная одежда:

· яркие, кричащие расцветки;

· глубокие декольте;

· одежда, обнажающая нижнее бельё;

· топы на тонких бретельках без пиджака.

· обилие ювелирных украшений на сотруднике;

· обнажённые участки тела в области пояса;

· пирсинг;

· татуировки на открытых частях тела;

· ношение обуви с открытым носком и незафиксированной пяткой (распространяется на сотрудников торгового зала);

· ношение в карманах пачек сигарет, зажигалок, мобильных телефонов, ручек и других предметов (распространяется на сотрудников торгового зала).

Данные правила опять же говорят о высокой дисциплинированности сотрудников, а так же заботе компании о том, чтобы сотрудники выглядели в глазах клиентов в надлежащем виде, так как они являются лицом компании.

Так как одной из корпоративных ценностей является «заботимся о наших клиентах», то культура общения с клиентами является важной часть организационной культуры ЗАО ТД «Южный». Действуют следующие стандарты общения с клиентами:

· Вежливость и человечность.

· Тактичность, соблюдение субординация, исключение высокомерного тона

· Всем работникам ТЗ при возникновении у покупателей вопросов — попытаться помочь им, либо переадресовать на конкретного специалиста

· Продавцам:

• установить контакт с клиентом,

• задавая вопросы, точно выяснить потребности клиента

• рассказать о товаре, исходя из потребностей клиента

• предлагать сопутствующие товары

• доброжелательность и внимание

· Кассиры:

• Здороваться с клиентом

• Предлагать карты лояльности

• Улыбаться.

Сотрудникам категорически запрещается:

· Игнорировать посетителей

· Облокачиваться на стеллажи, мебель и стены

· Проведение консультаций клиентов сидя, жуя, с руками в карманах и т. п.

· Невежливое, грубое общение с клиентом (ругаться, оскорблять, иронизировать, спорить, передразнивать), использование в разговоре ненормативной лексики, (в том числе по телефону)

· Развязное, вальяжное поведение при клиентах

· Делать резкие движения

· Ведение громких разговоров, особенно на посторонние темы, смех в присутствии клиентов

· Обсуждение и высказывание своих мнений о проблемах ТД «Южный» в присутствии клиентов

· Обсуждение и передача в присутствии клиентов деловой информации, являющейся конфиденциальной

· Собираться группами у стойки с компьютером, разговаривая между собой на отвлеченные темы.

Таким образом, организационная культура имеет достаточно формальный и прописанный вид. О всех стандартах сотрудники узнают еще только придя в компанию на этапе адаптации.

3. structure — структура.

В прямом подчинении генерального директора находится центральный офис. Заместитель генерального директора ответственен за торговый персонал. Рассмотрим более подробно обязанности центрального офиса.

Декоратор — человек, отвечающий в компании за дизайнерскую концепцию магазина, мерчендайзинг.

Ведущий специалист по персоналу является руководителем отдела по управлению персоналом, в который входят специалисты по найму и адаптации сотрудников, ответственные за обучение, мотивацию и кадровый резерв. Задачами данного отдела является:

· Формирование кадровой политики ЗАО ТД «Южный»

· Разработка и совершенствование всех систем управления персоналом;

· Проведение исследований, анализа тенденций, связанных с движением персонала, его работоспособностью, мотивацией, настроем и т. д.

· Формирование организационной культуры;

· Кадровое делопроизводство;

· Рост производительности труда;

· Эффективное использование бюджета, выделенного на управление персоналом.

Менеджер IT — относится к категории руководителей. В подчинении у него находится специалист по IT. Они отвечают за:

· Внедрение информационных систем;

· Работают с поставщиками информационной системы;

· Проводят ее обслуживание, ремонт, готовят методологическую базу

· Управляют заявками пользователей на обслуживание;

· Устанавливают программное обеспечение;

· Руководят интернет-магазином.

Отдел логистики. Система управления товародвижением призвана обеспечить желаемый уровень обслуживания с минимальными общими затратами. При этом управление реализует конкретные целевые установки компании. Такими установками являются обеспечение поставки продукции в нужный срок с наименьшими затратами, поддержание необходимого уровня обслуживания. Управление в этом случае в значительной степени направлено на координацию деятельности всех подразделений, занятых деятельностью по производству и сбыту продукции.

Бухгалтер в соответствии с должностной инструкцией выполняет следующие функции:

· Осуществление операций по выписке счетов-фактур.

· Ведение книги покупок и книги продаж по налогу на добавленную стоимость.

· Ведение делопроизводства в отделе бухгалтерского учета.

Хозяйственно-технический отдел. Его задачи и функции следующие:

· Хозяйственное, бытовое, материальное обеспечение всего магазина;

· Поддержание порядка и чистоты во всех подразделениях компании;

· Создание условий для труда и отдыха персонала;

Организационная структура компании — линейно-функциональная. В данном случае слишком большая нагрузка приходится на генерального директора и его заместителя. Чтобы согласовать вопросы между подразделениями, необходимо тратить достаточное количество времени. В итоге подразделения функционируют изолированно друг от друга, коммуникации между ними налажены плохо.

4. Systems — системы.

В качестве систем коммуникаций используется телефонная корпоративная связь, скайп и ICQ. Но, как оказывается, на деле данных инструментов недостаточно, с помощью них зачастую решаются неформальные вопросы или вопросы, носящий маловажный характер. Что касается общих планов, задач, то они здесь часто остаются без внимания.

1С8:Розница используется для проведения всех операций, учета движения товаров, формирования заказов, составления отчетности, расчет заработной платы и т. д.

Кроме того, для работы с персоналом, а именно для подсистемы найма и кадрового резерва установлена программа E-Staff.

5. Style — стиль.

Если рассматривать организационную культуру в ЗАО ТД «Южный» по классификации Хэнди, то ее можно назвать культурой роли. Ее основными отличительными характеристиками являются [28]:

· Сильная власть;

· Стабильная среда;

· Стабильность продукции;

· Неприспособленность к работе в изменяющейся среде;

· Наличие определенных правил и процедур;

· Высокая техническая компетентность;

· Защищенность персонала;

· Отлаженные методы работы, системы оценки и контроля

· Глубокая специализация

· Обязательное выполнение определенной роли в организации Сотрудникам предоставляется возможность транслировать свои знания и умения. Для этого допускается проведение обучения для остального персонала и мастер-классов для клиентов. Для этого сотрудник должен четко разработать программу, иметь соответствующие компетенции и согласовать все с менеджером по персоналу. В решении каких-либо вопросов по управлению компанией участвует только центральный офис, персонал торгового зала в этом не задействован.

Далее оценим характера управления на предприятии с помощью управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутона. Для ЗАО ТД «Южный» не характерен ни один из типовых видов управления. В анализируемой компании соотношение «люди» — «производственный процесс» равно 4:6, что говорит о том, что у руководства на первом месте по значимости стоит хозяйственная деятельность, но также значительный интерес проявляется и к сотрудникам организации.

6. Staff — кадры.

Численность и производительность сотрудников ЗАО ТД «Южный» рассмотрим в таблице.

Таблица — Показатели численности и производительности в ЗАО ТД «Южный»

Таким образом, мы видим, что не смотря на увеличение численности сотрудников компании, увеличение процента укомплектованности штата, производительность труда падает, что указывает на определенные проблемы в области управления персоналом. Данный фактор, очень важный для ЗАО ТД «Южный» исследуем при проведении кадрового аудита в параграфе 2.2.

При SNW-анализе оценивается состояние внутренней среды предприятия по ряду позиций в сравнении с конкурентами (рисунок). Каждая позиция получает одну из трех оценок:

· Сильная (Strength);

· Нейтральная (Neutral);

· Слабая (Weakness).

Рисунок — SNW-анализ

Исходя из SNW-анализа, можно сделать вывод о том, что большая часть проблем компании связана именно с персоналом. Наиболее худшая ситуация сложилась с мотивацией персонала, его заработной платой, квалификацией, информационным обеспечением, организационной культурой. Если сопоставить данные минусы с экономической проблемой ТД «Южный», выявленной при анализе технико-экономических показателей, а именно падение объема продаж, то можно сказать, что она появилась не по причине негативного влияния внешних факторов. Даже не смотря на высокую конкуренцию на рынке, компания способна удерживать свои лидирующие позиции за счет навыков, определенных в 7S Маккинси. Но недостатки во внутренней среде компании приводят к снижению производительности труда, а значит и к падению объемов продаж. Теперь необходимо сопоставить все данные, полученные при анализе внешней и внутренней среды в SWOT-анализе (таблица).

Таблица — SWOT-анализ ЗАО ТД «Южный»

Все сильные стороны компании связаны с такими сферами деятельности, которые направлены на бренд компании, то есть акцент делается на рынок, потребителей. При этом в компании существуют внутренние проблемы с управлением персоналом, коммуникациями. Таким образом, экономическую проблему ЗАО ТД «Южный» можно связать именно с этими слабыми сторонами компании. Уровень продаж падает не в связи с уменьшением потребности в продаваемом товаре, плохим маркетингом или репутацией, а именно из-за проблем во внутренней среде компании. В связи с этим возникает необходимость более детально изучить процесс управления персоналом в ЗАО ТД «Южный» и провести кадровый аудит.

2.2 Кадровый аудит в ЗАО ТД «Южный»

Так как в процессе анализа внешней и внутренней среды ЗАО ТД «Южный» было выявлено две основные проблемы, связанные с персоналом, а именно его низкая квалификация по сравнению с другими конкурентами и мотивация, то в процессе кадрового аудита необходимо не только охарактеризовать персонал гипермаркета, но и определиться с коренной проблемой, чтобы в параграфе 2.3 исследовать ее более детально, выявить слабые стороны и разработать план по совершенствованию.

Итак, поставим задачи, которые необходимо реализовать, проведя кадровый аудит в ЗАО ТД «Южный»:

1. Изучить движение персонала за период 2010;2012 гг.

2. Составить половозрастную и квалификационную структуру персонала;

3. Характеризовать творческий потенциал сотрудников;

4. Анализ использования фонда заработной платы.

5. Выявить причины низкой квалификации персонала.

Для анализа движения рабочей силы просчитаем следующие показатели:

1. Коэффициент интенсивности оборота по приему;

2. Коэффициент оборота по выбытию;

3. Коэффициент текучести;

4. Коэффициент замещения;

5. Коэффициент постоянства кадров.

Для получения этих коэффициентов приведем статистические данные по движению персонала ЗАО ТД «Южный» в таблице 8.

Таблица 8 — Данные по движению персонала ЗАО ТД «Южный»

Теперь все результаты расчетов по движению персонала для наглядности сведем в единую таблицу 9.

Таблица 9 Коэффициенты по движению персонала ЗАО ТД «Южный»

Для анализа представим данные по текучести персоналу на графике 13.

Рисунок 13 — Текучесть персонала в ЗАО ТД «Южный»

Видим, что текучесть персонала, хоть и незначительно, но в 2011 году снизилась, но в 2012 году остановилась на том же уровне. Тревожным показателем является постоянство кадров (рисунок).

Рисунок — Изменение показателя постоянства кадров в ЗАО ТД «Южный»

Этот показатель с каждым годом ухудшается. Если в 2010 году уровень постоянства кадров был на 66,2%, то в 2012 году он стал равен уже только 52,4%. Это свидетельствует о том, что сотрудники в компании не держатся более года: увольняются, как только что принятый персонал, так и сотрудники, имеющий определенный опыт работы в компании. Этот факт подтверждает и структура персонала по стажу работы в компании в 2010 году (рисунок).

Рисунок — Структура персонала по стажу работы в компании на 2010 год

В 2010 году наибольшая категория персонала работала от двух лет до трех, то есть 38%. Наименьшую категорию составляют сотрудники, проработавшие в ТД «Южный» свыше трех лет. Данная ситуация достаточно стандартная для сферы розничной торговли, как и текучесть персонала, близкая к 60%. Но рассмотрим ситуацию на конец 2012 года (рисунок).

Рисунок — Структура персонала по стажу работы в компании на конец 2012 года

Благодаря сравнению этих двух графиков, можно прийти к выводу, что текучесть персонала касается не только новых сотрудников, а, главным образом, старых. Количество персонала, работающего меньше года в компании, увеличилось на 13%, при этом сотрудников, работающих в ЗАО ТД «Южный» от 2−3 лет стало не 38%, а 30%. Это указывает на определенные проблемы в управлении персоналом. Какой-то фактор настолько не устраивает персонал, что он задумывается о смене места работы.

При этом персонал, работающий в компании свыше трех лет, на 90% значится в центральном офисе. Получается, что сотрудники, работающие менее трех лет в гипермаркете, являются торговым персоналом. Значит, основная проблема лежит в управлении торговым персоналом.

Составим половозрастную структуру персонала ЗАО ТД «Южный». По возрасту выделяются пять основных категорий сотрудников в следующем соотношении (рисунок).

Рисунок — Возрастная структура персонала в ЗАО ТД «Южный» период 2010;2012 гг.

То есть на протяжении прошедших трех лет работы компании данные категории сохраняли свое соотношение. Самой многочисленной группой являются сотрудники от 20 до 30 лет. Именно в сфере розничной торговли является не только приемлемым, но и вполне обоснованным: активность, легкая обучаемость, необходимость в командной работе и т. д. Далее уже расположилась группа сотрудников в возрасте от 30 до 45 лет. Самой малочисленной категорией относится к диапазону 55 и выше. В основном, это руководящий состав либо сотрудники хозяйственного отдела. ЗАО ТД «Южный» сотрудничает и с кандидатами до 20 лет.

Квалификационная структура персонала на конец 2012 года выглядела следующим образом (рисунок).

Рисунок — Уровень образования сотрудников ЗАО ТД «Южный»

Таким образом, большинство сотрудников имеют высшее образование. Это обосновывается тем, что большая часть персонала находится в возрастной категории от 20 до 45 лет, а в настоящее время люди именно этого возраста стремятся получить высшее образование. Из-за того что в ТД «Южный» работает очень много молодых сотрудников, 31% еще только заканчивают высшее образование. Положительным фактом является минимальный процент работников со средним образованием: 5%.

Потенциал сотрудников бывает следующих видов:

1. Моральный;

2. Психофизиологический;

3. Мотивационный;

4. Профессионально-квалификационный потенциал;

5. Творческий.

Психофизиологический и профессионально-квалификационный потенциал сотрудников мы уже выявили. Моральный потенциал сотрудников ЗАО ТД «Южный» высокий, так как было выявлено при анализе организационной культуры, большое внимание уделяется трудовой дисциплине сотрудников, выполнению ими различных требований и предписаний.

Творческий потенциал используется в гипермаркете на среднем уровне. Так как сотрудники торгового зала проявляют его только при проведении обучения и мастер-классов. То есть персоналу предоставляется возможность проводить обучение других сотрудников, а так же мастер-классы для клиентов, если они обладают соответствующими компетенциями, и их программа одобрена отделом по управлению персоналом.

Мотивационный потенциал сотрудников очень низкий. Во-первых, заработная плата сотрудников с учетом инфляции не увеличивается с каждым годом, а уменьшается. Во-вторых, в результате проведения мини-опроса руководителей подразделений торгового зала, была выявлена следующая ситуация по степени удовлетворенности системой мотивации (рисунок).

Рисунок — Степень удовлетворения системой мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Таким образом, большая часть персонала не удовлетворена действующей системой мотивации. 90% сотрудников увольняются по собственному желанию. При этом основной причиной увольнения является низкая мотивация сотрудников к улучшению качества своей работы, профессиональному росту, увеличению производительности.

Пока выделена одна проблемная подсистема: система мотивации, но в рамках кадрового аудита проанализируем и другие подсистемы.

Найм. Компания пользуется следующими источниками найма персонала: через своих сотрудников, дает объявления через СМИ и интернет-ресурсы, занимается управлением карьерой своих сотрудников — это внутренний источник найма персонала. При поиске сотрудника на топовую позицию иногда прибегает даже к помощи специальных агентств. В частности, сотрудничает с «Анкором». Разработана программа по работе с учебными заведениям для привлечения студентов. Под каждой вакансию разрабатывается профиль, соответственно которому и подбирается человек. В ТД «Южный» за найм персонала отвечают отдельные сотрудники компании. Найм походит в несколько этапов: отбор по резюме, телефонное интервью, собеседование с отделом по персоналу, собеседование с непосредственным руководителем. Процедура собеседования так же четко обозначена и разработана. Об успешности данной подсистемы говорит и заполняемость штата (см. таблицу). Следовательно, данная подсистема не является проблемной.

Адаптация. Существует разработанная программа адаптации, включающая описание процедуры адаптации, адаптационный лист, а так же презентацию компании для новичков, различные брошюры. В ТД «Южный» развита программа наставничества, когда наставниками становятся самые опытные и высококвалифицированные сотрудники. Кроме того, в адаптации новичков участвуют руководители, они контролирует выполнение программы обучения, проводят беседы о сложившихся трудностях на работе и в коллективе. Адаптация рассчитана на 3 месяца, по ее окончании проводится оценка 360 градусов, а так же аттестация на знания ассортимента и стандартов обслуживания. Согласно проводимым исследованиям 87% новичков по истечении трех месяцев действительно чувствуют себя полностью адаптированными в компании. Таким образом, дальнейшего изучения эта подсистема не требует.

Оценка. Оценка персонала проводится во всех подсистемах управления персоналом: при найме, адаптации, мотивации, управлении карьерой. Важной ее составляющей является оценка по результатам, которая проводится круглый год. Она функционирует на основе МВО и KPI.

Обучение и развитие. Данному процессу так же уделяется внимание. Разрабатываются как индивидуальные, так и групповые планы развития. Реализация этих планов по задумкам менеджеров по персоналу должны влиять на изменение показателей эффективности. Но проблема заключается в том, что зачастую персонал не заинтересован их выполнять — тут наблюдается взаимосвязь с мотивацией, а точнее незамотивированность персонала повышать свою квалификацию. То есть в данной области управления персоналом проблемы есть, но их корень лежит в системе мотивации.

Управление карьерой. В ЗАО ТД «Южный» создан кадровый резерв. На предприятии формируются следующие виды кадрового резерва:

— перспективный кадровый резерв;

— кадровый резерв на замещение должностей;

— кадровый резерв из числа кандидатов, осуществляющих свою деятельность за пределами ЗАО «Торговый дом «Южный».

. Формирование кадрового резерва на замещение должностей включает в себя следующие этапы:

— составление перечня должностей, на которые формируется указанный кадровый резерв;

— составление списка кандидатов в кадровый резерв на замещение должностей;

— оценка и отбор в кадровый резерв на замещение должностей;

— составление и утверждение списка лиц, включенных в кадровый резерв на замещение должностей.

Эти этапы соответствуют общепринятым этапам формирования кадрового резерва. Исходя из этой информации, потребности в изучении данной подсистемы как проблемной, не возникло.

В качестве вывода по данному параграфу обозначим основную проблемную область системы управления персоналом, которую будем детально изучать в параграфе 2.3. Такой проблемной областью является мотивация торгового персонала. На это указывает:

· Низкий мотивационный потенциал;

· Ухудшение показателя постоянства кадров среди торгового персонала;

· Уменьшение числа сотрудников, имеющих больший опыт работы в компании среди торгового персонала;

· Незамотивированность сотрудников повышать свою квалификацию;

· Неудовлетворенность системой мотивации согласно проведенному опросу.

Таким образом, далее проанализируем действующую систему мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный».

2.3 Анализ системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный»

Целью аудита системы мотивации является выявление достоинств и недостатков действующей системы мотивации торгового персонала. Любой аудит, как и мотивационный, выполняется поэтапно, поэтому первоначально его необходимо спланировать (таблица).

Таблица — Аудит системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Первоначально необходимо выяснить, какие документы, существующие для формализации системы мотивации, есть в ЗАО ТД «Южный» (таблица).

Таблица — Наличие документов по системе мотивации в ЗАО ТД «Южный»

Теперь рассмотрим более подробно те документы, которые в компании есть. Во-первых, присутствует компенсационная политики ЗАО ТД «Южный», но она не доработанная, есть только какие-то ее элементы. Компенсационная политика компании должна включать в себя [33]:

· Отдельный документ;

· Определены ключевые и второстепенные категории персонала

· Сформирована политика оплаты для категорий по рынку труда

· Сформированы структуры компенсационных пакетов категорий

· Определена политика информирования.

Все эти обязательные элементы отсутствуют. В ЗАО ТД «Южный» есть презентация, в которой содержится информация об общей мотивации торгового персонала на время испытательного срока, после его прохождения.

В презентации можно найти общую структуру заработной платы, о премировании сотрудников, KPI для продавца. Главной частью компенсационной политики является положение об оплате труда.

В гипермаркете для каждой должностной единицы разработаны должностные инструкции. Но паспорта позиций отличаются от простых должностных инструкций тем, что в них определены первостепенные и второстепенные должности, расписаны механизмы карьерного роста, определены оклады в зависимости от уровня позиции.

Регламент оценки эффективности разработан только для продавцов. То есть для остальных должностей торгового зала показатели эффективности вообще отсутствуют (рисунок). Для ведущих менеджеров и специалистов действует метод MBO.

В компании предусмотрены для сотрудников следующие социальные льготы:

· Добровольное медицинское страхование сотрудников

· Единовременная выплата отпускного вознаграждения к ежегодному отпуску в размере добровольного медицинского страхования

· Компенсация расходов на ГСМ и оплата за амортизацию автомобиля

· Частичная оплата услуг связи

· Поручительство на приобретение товара в кредит

· Дотация на питание

· Выдача сотрудникам, имеющим детей в возрасте до 14 лет детских новогодних подарков

· Поздравление первоклассников — детей сотрудников

· Вакцинация сотрудников против инфекционных заболеваний, проведение флюорографических обследований

· Выделение материальной помощи (согласно Положения об оплате труда) Таким образом, в компании программа социальной защиты сотрудников активно используется Рисунок — Показатели оценки эффективности продавца Презентация системы мотивации представлена в приложении.

Проведем анализ системы мотивации с помощью руководителей. Для этого в ходе структурированного интервью руководители подразделений должны были ответить на ряд вопросов. Опрашивались 13 человек. Представим результаты проведенного исследования. Общая эффективность действующей системы мотивации представляется следующим образом (рисунок).

Рисунок — Оценка эффективности системы мотивации торгового персонала руководителями Большая часть руководителей считает действующую систему мотивации неэффективной. 3 человека вообще не смогли ее оценить. Однако, есть и те, кто считает ее полезной для компании, работающей. Поэтому необходимо выяснить, как ее плюсы, так и минусы. Но сначала определим те моменты, к которым должна мотивировать действующая система мотивации с теоретической точки зрения:

1. Повышение производительности;

2. Увеличение времени работы в компании, повышение лояльности;

3. Удовлетворенность персонала;

4. Стремление к карьерному росту;

5. Мотивация к профессиональному росту;

6. Справедливая оценка вклада каждого сотрудника.

А теперь рассмотрим, на сколько реализуются данные цели по мнению руководителей (рисунок).

Рисунок — Степень реализации целей мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Наименьшие оценки получили такие цели, как стремление к профессиональному и карьерному росту. То есть в системе мотивации не учитывается поощрение за приобретение определенных компетенций, знаний, распространение этих знаний, обмен опытом. К тому же система мотивации, по мнению руководителей, никак не привязана к карьерному росту сотрудников. Таким образом, действующая система мотивации не способствует достижению тех целей, которые перед ней ставятся. И самое главное, системы мотивации полностью не оценивает затраты каждого сотрудника, его усилия, степень ответственности.

Теперь рассмотрим цель, которую ставит компания перед системой мотивации. Она звучит следующим образом: цель процесса мотивированияудовлетворять такие потребности сотрудников, которые соответствуют их ожиданиям и требуются организации.

Если оценивать эту цель самостоятельно, то ее можно назвать достаточно размытой и неясной. В цели не выставляется как критерий эффективная работа персонала, рост производительности, повышение качества работы и другое, в ней не отражаются цели самой компании. Кроме того, к данной цели не добавляется никакой расшифровки и задачи. А между тем должны быть установлены потребности, которые наиболее распространены в компании, то есть должен быть анализ мотивационного профиля компании, должны быть конкретные цели, лучше, если измеренные количественно. Ничего подобно в процесс аудита не было обнаружено.

Субъектами системы мотивации ЗАО ТД «Южный» являются генеральный директор и отдел по управлению персоналом. Объект — это весь торговый персонал.

Анализ нематериальной мотивации был начат еще при использовании модели 7S. Было выявлено, что в компании плохо обозначены корпоративные ценности. Даже можно говорить о том, что при провозглашении корпоративных ценностей была допущена ошибка: 4 ценности из 6 не имеют побудительного, объединяющего, направляющего эффекта, они несут в себе информации о том, что гарантирует ТД «Южный» своим сотрудникам.

Важной частью организационной культуры является социальная защита сотрудников. Эта часть очень хорошо проработана и имеет большое значение.

В компании существуют корпоративные праздники, в которые включены и общепризнанные всероссийские, и индивидуальные корпоративные:

· День торговли.

· День рождение ЮЖНОГО.

· Новый Год.

По каждому из них организуются мероприятия, когда собирается весь коллектив, проводятся различные конкурсы, викторины, награждение лучших. На два последних праздника сотрудники могут приходить вместе со своими семьями.

Для детей организуется специальная развлекательная программа. В ЗАО ТД «Южный» разработана система поощрений к Дню работников торговли. Лучшие сотрудники награждаются поэтапно (рисунок 23).

Рисунок — Система поощрения к Дню работников Торговли в ТД Южный Этапы награждения нарушать нельзя. Сотрудник, не получивший благодарственного письма, не может получить почетную грамоту и т. д. Сама по себе данная система очень интересная, но к ней в дополнение необходимо четкое описание всех этапов конкурса, прописанные показатели, достижения, результаты оценки, которые обосновывают прохождение сотрудника из одного этапа в другой. Кроме того, получается, что этот конкурс проходит один раз в год, а текучесть персонала очень высокая, и у новых сотрудников практически нет шансов пройти все этапы конкурса. Поэтому большого авторитета и положительной репутации он в коллективе не имеет. Кроме того, по мнению коллектива, результаты подводятся необъективно и основными факторами, определяющими победы в нем, являются опыт работы в компании и хорошие отношения с руководителями.

На основании полученных данных возможно выделить основные технологии, используемые при мотивации персонала:

1. Управление по целям;

2. KPI;

3. Социальные программы;

4. Награждение лучших сотрудников;

5. Корпоративные праздники.

6. Премии.

7. Дресс-код и дисциплина.

В процессе изучения теоретических аспектов системы мотивации в первой главе, было выявлено, что она должна состоять из трех частей: прямое материальное вознаграждение, непрямое материальное вознаграждение и нематериальное. Распределим используемые ТД «Южный» технологии мотивации по этим частям (рисунок).

Рисунок — Система мотивации ЗАО ТД «Южный»

Методы материального вознаграждения являются современными системами оплаты труда (см. таблицу). При этом, согласно поведенному исследованию в параграфе 1.2, они рекомендованы для розничной торговли, так как нацелены на результат, но при этом они имеют и свои недостатки (рисунок).

Минусы МВО (Рисунок).

Рисунок — Минусы управления по целям Преимущества и недостатки KPI (Рисунок) [1, 2] .

Рисунок — Преимущества и недостатки применения KPI

Таким образом, мы провели оценку системы оплаты торгового персонала. Но стоит так же отметить систему премий, то есть они основываются не только на KPI и МВО, но и на других критериях, насчитывается порядка 7 видов премий. Исчисление такого количества премий не только трудоемкий процесс, но и делает систему начисления заработной платы менее прозрачной и понятной для сотрудников.

Если говорить о социальных программах, то их в компании достаточное количество, но дело в том, что они не связаны с результатами деятельности, то есть положены всем сотрудникам. Как итог восприятие их как чего-то обязательного и никак не влияющего на качество и производительность труда.

Из всего множества рассмотренных в параграфе инструментов нематериальной мотивации здесь используется минимальный набор — это недостаток системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный».

Сведем все полученные данные в схему «мотивация торгового персонала как система» (рисунок).

Рисунок — Мотивация торгового персонала ЗАО ТД «Южный» как система

Далее важно выяснить, какие мотивационные профили у торгового персонала, чтобы в дальнейшем было понятно, какие акценты важны в системе мотивации, на что она, в первую очередь, должна быть направлена. Для этого использовался метод тестирования. Мотивационные профили использовались по Герчикову, то есть профессиональный, инструментальный, хозяйский, патриотический и избегательный. Сам тест представлен в приложении[5, с. 46]. Результаты данного теста таковы, что в компании ЗАО ТД «Южный» среди торгового персонала представлены все типы мотивационных профилей в следующем процентном соотношении (рисунок).

Рисунок — Соотношение мотивационных профилей в ЗАО ТД «Южный»

Положительным фактом является наименьшее количество сотрудников с избегательной мотивацией, то есть сотрудников, которые изначально не заинтересованы в повышении производительности труда. В новой системе мотивации стоит учесть, что основной акцент стоит сделать на материальную мотивацию, так как большее количество торгового персонала заинтересованы именно в материальном вознаграждении или получении дополнительных льгот, бонусов и т. д. Так же персонал компании заинтересован, как в профессиональном, так и в карьерном росте. Большое значение имеет и организационная культура, нематериальные вознаграждения. Все эти моменты учтем при разработке новой системы мотивации.

Анализ мотивации с помощью персонала компании проводился с помощью тестирования (приложение). За основу взят тест, представленный на сайте hr-портал. Если говорить о результатах, то, в общем, уровень мотивации характеризуется как низкий. Из различных сторон трудовой жизни наибольшую удовлетворенность вызывают только:

1. Разнообразие работы

2. Санитарно-гигиенические условия

7. Социальная защищенность

В это время наименьшую удовлетворенность, согласно тесту, вызывают:

1. Размер заработка

2. Самостоятельность в работе

3. Влияние квалификации на заработную плату

При этом мотивация, по мнению персонала, способствует повышению эффективности только 63% персонала. Положительно то, что 90% хорошо информированы о действующей системе мотивации, 10% в курсе только частично, и нет ни одного сотрудника, который бы ничего не знал о ней.

Так как одним из недостатков материальной системы мотивации уже было выявлено то, что размер премии, зависящий от достижения целей и выполнения показателей, очень маленький, то рассмотрим эти цифры более детально (таблица).

Таблица — Система премирования торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

На основании этих данных, проанализируем размер оклада и размер премии (таблица).

Таблица — Размер оклада и премии в заработной плате торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Теперь представим уровень заработной платы торгового персонала у основных конкурентов ЗАО ТД «Южный» (таблица).

Таблица — Уровень заработной платы у конкурентов

Следовательно, из всех конкурирующих компаний в ЗАО ТД «Южный» уровень заработной платы самый низкий. При этом у таких компаний, как «Суперстрой» и «Строительный двор» уровень больше на 23−25%.

Таким образом, ежемесячная премия за выполнение целей и показателей эффективности очень мала. Многие сотрудники, тем более специалисты и рабочие, в результате не ставят перед собой задачу их достижения. К специалистам в ТД «Южный» относятся кассиры и продавцы, от которых, во многом зависит качество и быстрота обслуживание, уровень продаж. А невыполнение объема продаж уже влияет на размер премии ведущих менеджеров и ведущих специалистов. К тому же разница в три тысячи рублей у ведущих менеджеров и ведущих специалистов не отражает степень ответственности и количество полномочий.

Сделаем основные выводы по действующей системе мотивации:

1. Не использование потенциала используемых технологий мотивации;

2. Раздутая система премирования;

3. Недостаточная формализованность системы мотивации;

4. Не отражает уровень компетенций, реальный вклад и ответственность сотрудников;

5. Уступает системе мотивации основных конкурентов;

6. Система льгот не зависит от результатов деятельности;

7. Минимальный набор из возможных инструментов нематериальной мотивации.

8. Несоответствующий тип организационной культуры для компании, занимающейся розничной торговлей и где работают преимущественно молодые люди.

На основании сделанных выводов, а так же информации, полученной в процессе проведения кадрового аудита и аудита подсистемы мотивации персонала, будем разрабатывать проект по совершенствованию системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный». Его основной задачей является устранение выявленных недостатков и решение экономической проблемы, а именно снижение производительности труда, которая влияет на размер выручки компании и рентабельность.

ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕММЫ МОТИВАЦИИ ТОРГОВОГО ПЕРСОНАЛА В ЗАО ТД «ЮЖНЫЙ»

3.1 Совершенствование системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный»

Совершенствование системы мотивации в ЗАО ТД «Южный» будет проходить для торгового персонала. Выбор именно этой категории персонала из всей компании связан, во-первых, с многочисленностью, а, во-вторых, с проблемами, выявленными в процессе кадрового аудита, такими как постоянство кадров, низкий мотивационный потенциал и увольнение по собственному желанию. Кроме того, совершенствование системы мотивации торгового персонала должно позволить устранить те ее недостатки, которые были выявлены при анализе организации мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный».

Для анализа системы мотивации, она была разделена на три части. Эти части были определены в теоретической главе 1. Все обязательные составляющие системы мотивации, а именно материальная денежная, материальная неденежная и нематериальная мотивации присутствуют в ЗАО ТД «Южный». Вопрос остается открытым по части эффективности этих элементов. По окончании проведения анализа действующей системы мотивации был выявлен ряд проблем, которые теперь необходимо объединить в более объемные блоки и проранжировать. Это позволит в дальнейшем более конкретно поставить цели, создать цельную и определенно направленную систему мотивации, распределить приоритеты. Сначала создадим проблемные блоки, которые необходимо будет учесть в новой системе мотивации (рисунок).

Рисунок — Основный области новой системы мотивации торгового персонала Таким образом, эти блоки включили в себя все восемь выявленных недостатков, при этом они затрагивают три части мотивации, то есть подразумевают совершенствование каждой из них. В данном блоке содержатся не только наполняющие компоненты новой системы мотивации, но и принцип, которому она должна соответствовать: понятность и простота использования. Ранжирование этих блоков будет происходить на основе расставления приоритетов. Эти приоритеты определяются исходя из стратегических целей компании, так как в результате анализа этапов совершенствования системы мотивации в параграфе 1.2, нами было установлено, что связь системы мотивации и стратегии компании необходима. В таблице приводились стратегические цели компании на основе KPI, анализ этих показателей позволил сделать следующие выводы:

1. Для открытия нового магазина необходимы финансовые средства и репутация;

2. По плану снижение количества персонала на 1000 кв.м.

3. Следствие из первых двух выводов — это повышение производительности труда и качества обслуживания.

Тогда блоки новой системы мотивации будут ранжироваться следующим образом (рисунок).

Рисунок — Ранжированные блоки новой системы мотивации Такое ранжирование последних двух блоков обосновывается еще тем, что в результате исследования мотивационного профиля персонала, было выявлено, что превалирует инструментальный тип. Поэтому первоначально важна неденежная материальная мотивация, а только потом уже нематериальные стимулы. При этом можно заметить, что такой блок как понятность и простота использования системы мотивации, здесь не присутствует. Это связано с тем, что соблюдение данного принципа налагается на все остальные блоки.

Таким образом, представим на рисунке новую модифицированную систему мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный».

Рисунок — Совершенствованная мотивация торгового персонала как система

Таким образом, изменения, намечающиеся в системе мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный» будут касаться в первую очередь системы материального стимулирования. Система материального стимулирования будет восприниматься как второстепенная, но крайне необходимая для эффективного мотивирования персонала. Кроме того, важными этапами, которые будут способствовать реализации главных задач, являются информационная работа, формализация системы и процесса. Совершенствование мотивации должно происходить как системы и как процесса. Новая система мотивации была разработана, следовательно, далее необходимо формализовать ее как процесс.

Основным результатом бизнес-процесса мотивации торгового персонала, согласно поставленным целям, будет являться высокий уровень удовлетворенности персонала работой в ЗАО ТД «Южный» и достижение ими результатов, способствующих реализации стратегии компании.

Владельцами процесса в отношении заданных предметов деятельности являются следующие должностные лица (таблица)

Таблица — Владельцы бизнес-процесса «система мотивации торгового персонала»

Таким образом, выявлено семь основных владельцев бизнес-процесса «мотивация торгового персонала», несущие всю ответственность за получение результата процесса, а так же обладающие полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения совершенствованного бизнес-процесса. Теперь формализуем поэтапную реализацию бизнес-процесса. Для этого выделим основные этапы мотивации торгового персонала и построим функциональную структуру.

Основными этапами новой системы мотивации являются:

1. Определение оклада исходя из структуру базовых окладов;

2. Определение размера премирования сотрудника;

3. Начисление льгот;

4. Осуществление нематериальной мотивации;

5. Контроль за изменениями результатов персонала;

6. Внесение корректировок в новую систему мотивации торгового персонала.

На основании этих этапов построим функциональную структуру бизнес-процесса «система мотивации торгового персонала» (таблица).

Таблица — Функциональная структура бизнес-процесса «система мотивации торгового персонала»

Чтобы система мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный» была более понятной и простой для внедрения, необходимо уточнить некоторые пункты из функциональной структуры.

1. Структура базовых окладов.

Структура базовых окладов будет строиться на основе паспортов позиций. Таким образом, будет устраняться недостаток в оценке уровня ответственности и значимости сотрудника в компании. В паспорте позиции содержится информация о том, к какому виду относится должность: первостепенному или второстепенному, а так же расписаны механизмы карьерного роста, определены оклады в зависимости от уровня позиции. Пересмотр окладов должен происходить исходя из уровня инфляции, а так же значимости должности в компании.

2. МВО и KPI.

Данная методика использовалась в ЗАО ТД «Южный» еще до проведения мероприятий по совершенствованию системы мотивации торгового персонала, но, как было выявлено, потенциал этих методик не полностью реализовывался. Это было связано с тем, что МВО использовалось только для руководителей, не было четкой увязки целей со стратегией, конкретизации их через KPI. KPI же имело формализованную форму лишь для продавцов. В новой системе мотивации данный недостаток необходимо устранить. Происходить это будет в несколько этапов:

Формализация целей всего магазина исходя из стратегический целей компании;

Разработка целей для каждого сектора магазина;

Разработка целей по должностям;

Разработка критериев достижения этих целей через KPI.

Определение размера вознаграждения исходя из достижения поставленных целей.

При этом размер премиальной части максимально при прошлой системе мотивации составлял 20%. В новой системе мотивации данный показатель должен повысить до уровня 70% от оклада. В зависимости от уровня должности это будет выглядеть следующим образом (рисунок).

На основании данной таблицы подчеркивается ответственность руководящих должностей за достижение стратегических целей компании, контроль за качеством работы тех сотрудников, которые расположены на более низких уровнях иерархии. При этом даже у специалистов и рабочих уровень премирования будет достаточно высоким, что стимулирует их так же к достижению поставленных результатов и участию в достижении целей.

3. Корпоративные компетенции, менеджерские и под ключевые позиции.

Ранее компетенции в компании были разработаны, прописаны, продумана программа развития этих компетенций, но их наличие, уровень развитости, приобретение никак не влияло на размер заработной платы. В новой системе мотивации, борясь за развитие сотрудников и повышение качества обслуживания, эта взаимосвязь обязательно должна быть установлена.

4. Годовые премии.

Годовые премии начисляются сотрудникам, имеющим стабильную и положительную динамику по показателям KPI в течение всего года. То есть за основу данной премии берутся 12 месяцев и показатели эффективности. Под стабильностью понимается отклонение от нормы в отрицательную сторону не более, чем на 5% в двух месяцах. В остальных 9 месяцах этот показатель должен находиться на уровне 100% или выше. Размер премии будет составлять 20% от средней заработной платы сотрудника за год.

5. Премии за рациональные предложения.

Через данную премию удовлетворяются не только потребности в материальном достатке, но и потребность в самовыражении, участии в управлении компанией. Расценка данных премий будет выглядеть следующим образом (таблица).

Таблица — Размер премий за инноваторство

Таким образом, мы использовали опыт зарубежных стран, которые активно поощряют инноваторскую деятельность своих сотрудников.

6. Определение полугодовых премий по секторам.

Так как с помощью МВО выставляются цели и показатели для каждого сектора магазина, то есть возможность сравнить эти показатели и поощрить командную работу. Награждение должно осуществляться по следующим показателям:

· Уровень продаж;

· Уровень рекламаций.

Салон, у которого самый высокий первый показатель и самый низкий второй показатель получает премию в размере 1% от своей выручки за полгода. Премия делится между всеми сотрудниками поровну вне зависимости от занимаемой должности и времени работы.

7. Базовый социальный пакет.

В этот базовый социальный пакет должны входить следующие льготы:

· Добровольное медицинское страхование сотрудников

· Компенсация расходов на ГСМ и оплата за амортизацию автомобиля

· Частичная оплата услуг связи

· Дотация на питание

· Выдача сотрудникам, имеющим детей в возрасте до 14 лет детских новогодних подарков

· Поздравление первоклассников — детей сотрудников

· Вакцинация сотрудников против инфекционных заболеваний, проведение флюорографических обследований.

Но так же, согласно поставленным целям, должны быть разработаны льготы, которые будут иметь не обязательный характер, а стимулирующий. Их назначение будет зависеть от общественных заслуг перед компанией, то есть подразумевается активное участие в различных корпоративных мероприятиях, праздниках, их организации. Кроме того, соблюдение дисциплины и стаж работы не менее полутора лет так же являются обязательными условиями. Данные мероприятия направлены на уменьшение текучести кадров, укрепление организационной культуры и развития лояльности к компании. Социальные льготы в этом случае будут следующими:

· Поручительство на приобретение товара в кредит;

· Дача беспроцентной ссуды;

· Абонемент в бассейн, тренажерный зал или фитнесс-центр;

· Принадлежности для детей к 1 сентября.

8. Доски почета.

Так как каждый год определяются лучшие по профессии, общественные деятели, а так же инноваторы, то должны быть созданы доски почета.

9. Конкурс на лучшего новичка среди сотрудников.

Данный конкурс имеет значение для поощрения молодых сотрудников, повышения их лояльности. Так как период адаптации в компании, согласно положению, длится 3 месяца, то для данного конкурса победителями являются те, кто имел самую положительную динамику по показателям KPI в течение этого периода. Премией является 50% средней заработной платы за отработанный период для трех победителей.

10. Знаки отличия за выслугу лет.

При использовании этой методики используем HR-бенчмаркинг, то есть опыт компании «Макдональдс» нематериальной мотивации персонала. Всем сотрудникам ЗАО ТД «Южный» вручаются награды за выслугу лет: за 1, 3 и 5 лет работы в компании — значки с символикой компании, а за 10 лет золотой перстень с печатью-символикой.

11. Звание инноватора.

Звание присуждается тем сотрудникам, которые в течение года внесли больше всего предложений по рационализаторству, признанные в компании и использующиеся в ней. Ранее в компании не поощрялась рационализаторская деятельность. Данная премия позволит не только повысить престиж вклада в работу магазина, но и будет удовлетворять потребность сотрудников в самовыражении.

Таким образом, с помощью данных мероприятий и будет реализовываться модернизированная система мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный». Далее с помощью пирамиды целеполагания необходимо сравнить стратегические цели компании и цели новой системы мотивации, чтобы проанализировать их соответствие (рисунок). Если с помощью пирамиды целеполагания будет выявлено соответствие, то только после этого можно переходить к построению дерева целей.

Рисунок — Пирамида целеполагания На основании данной пирамиды мы видим, что главной стратегической целью компании является расширение территориального охвата, то есть открытие третьего магазина. Цели про производительность труда и качество обслуживания были выделены исходя из стратегических целей, расписанных по KPI, а так же анализа внешней и внутренней среды: высокий уровень конкуренции, требовательность покупателей, легкость потери потребителя, более низкий уровень квалификации персонала по отношению с конкурентами. В свою очередь система мотивации будет способствовать достижению этих целей с помощью стимулирования производительности труда и стимулирования развития компетенций. Но неотъемлемой частью любой системы мотивации является повышение удовлетворенности работой. Соответственно, данная цель здесь так же присутствует. Следующий уровень отражает подцели системы мотивации, которые основываются на предыдущих.

Таким образом, новая система мотивации полностью соответствует генеральной стратегии компании. Тогда построим дерево целей проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный» (рисунок).

Рисунок — Дерево целей проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

Данные показатели были рассчитаны исходя из стратегических целей компании, а так же технико-экономических показателей за предыдущий период работы компании. В рамках данного этапа исследования так же следует обозначить движущие и сдерживающие силы проекта по осуществлению изменений в системе мотивации, описанных К. Левиным (рисунок).

Рисунок — Движущие и сдерживающие силы проекта В стратегии компании главным является открытие третьего магазина. Его открытие будет возможным при условии стабильности работы двух других работающих магазинов. Их выручка, а, соответственно, и производительность труда торгового персонала должна увеличиваться, что и указано в стратегических целях ЗАО ТД «Южный». Проект по совершенствованию системы мотивации должен способствовать увеличению производительности, что указывает на связь стратегии и проекта. В связи с этим же фактом реализации данного проекта повсеместно будет оказывать руководство компании. Эти факторы имеют большое положительное влияние на проект. У компании имеются в наличие денежные средства, на которые она сможет реализовать проект, так как еще в параграфе 2.1 мы говорили о финансовой стабильности компании. У конкурентов сотрудники более замотивированы, чем в анализируемой компании, что приводит к экономическим потерям и оттоку рабочей силы персоналом изменений для него Сильной сдерживающей силой проекта является непонимание персонала изменений для него. Это может привести к сопротивлению и неэффективности проекта. Плохие коммуникации тесно взаимосвязаны с другой сдерживающей силой, так как низкий уровень связей между подразделениями, руководителями подчиненными так же может привести к отторжению проводимых изменений.

Таким образом, согласно данной схеме сдерживающих сил меньше, чем движущих, то есть тех, которые способствуют успешной реализации проекта. Затронув аспект сдерживающих сил, необходимо продолжить изучение возможных трудностей совершенствования системы мотивации торгового персонала. Для этого важно выявить стейкхолдеров проекта и возможные риски.

3.2 Планирование совершенствования системы мотивации торгового персонала ЗАО ТД «Южный»

В реализации данного проекта задействованы различные должностные лица, которые несут ответственность за его успешное внедрение. Они были рассмотрены в таблице при рассмотрении системы мотивации как бизнес-процесса. Но следует так же рассмотреть и более широкий круг лиц, так называемых стейкхолдеров, которые в принципе оказывают влияние на проект (таблица).

Таблица — Стейкхолдеры проекта

Таким образом, мы видим, что действительно, что руководство крайне положительно настроено на реализацию данного проекта. Оно полностью понимает его необходимость и пользу в случае успеха. К тому же сила их влияния на проект самая большая. Степень поддержки персонала находится на нулевом уровне, то есть он и не выступает категорически против, но и совсем не поддерживает идею руководства. Это связано с тем, что сегодняшние условия не удовлетворяют полностью сотрудников, но и им не известно, к чему приведут новые преобразования в системе мотивации. Поэтому необходимо проводить тщательную информационную работу с персоналом. Самое негативное отношение к проекту имеют конкуренты, что является абсолютно логичной ситуацией, так как эффективная система мотивации торгового персонала должна способствовать реализации генеральной стратегии ЗАО ТД «Южный».

Кроме того, планирование и реализация проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала происходит в условиях неопределенности, неоднозначности, так как во внутренней и внешней среде компании периодически происходят изменения. Неопределенность, связанная с возможностью неблагоприятных исходов по ходу выполнения проекта, ситуаций и следствий, называется риском проекта. Поэтому очень важным этапом является оценка рисков. Выявленные риски будем оценивать по качественной шкале, означающей вероятность влияния риска на проект. Этим оценкам соответствует следующие значения:

· Очень высокие — 0,9;

· Высокие — 0,7;

· Умеренные — 0,5;

· Низкие — 0,3;

· Очень низкие — 0,1.

Серьезность последствий, связанных с риском оценивается как:

· Очень серьезные — 0,8;

· Серьезные — 0,4;

· Умеренные — 0,2;

· Незначительные -0,1;

· Очень незначительные — 0,05.

С помощью этих баллов оценим основные риски проекта в таблице.

Таблица — Оценка рисков проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала

Таким образом, можно прийти к выводу, что наиболее сильными рисками для проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала являются плохие коммуникации в компании, изменения в генеральной стратегии, освоение рынка известными компаниями. На основании данной таблицы построим карту рисков (рисунок).

Таким образом, проект по совершенствованию системы мотивации торгового персонала обладает низким уровнем риска. Риски определяются для того, чтобы разработать план действий либо по их устранению, минимизации, либо готовности в случае их наступления. Поэтому разработаем план мероприятий для каждого риска.

R1: Учет в новой системе мотивации современных технологий мотивации персонала, применение HR-бенчмаркинга, то есть анализ систем мотивации конкурентов и применение их положительного опыта. Кроме того, новая система мотивации должна иметь полностью проработанные все три части, а не акцентироваться на какой-то одной. И последним важным мероприятием является учет среднерыночных размеров заработных плат.

R2: Данный риск решается за счет проведения различных опросов, привлечения персонала в управление компанией, использование современных технологий для обмена данными между различными сотрудниками, проведение общих собраний. Кроме того, важной является активная информационная работа, то есть персонал должен быть полностью осведомлен о стратегии компании, о своем вкладе в ее достижение, целях, которые перед ним ставятся, а так же о вознаграждении за их достижение.

R3: Данный риск устраняется за счет резервных денежных средств, которые должны иметься при начале реализации проекта. Так же в системе оплаты труда можно учесть данный факт и увеличить размер вознаграждения за достижение поставленных результатов. И новая система мотивации при ее успешной реализации подразумевает увеличение производительности труда, то есть увеличение выручки по сравнению с прошедшим периодом, а значит этих денежных средств в любом случае должно хватать.

R4: Устранить этот риск возможно при системном и планомерном подходе к проведению изменению. Проект должен иметь конкретный план мероприятий, временные рамки, привлечение персонала. Должна вестись активная информационная работа по разъяснению персоналу целей изменений и их пользы для них и для компании.

R5: При планировании проекта необходимо адекватно относиться к временным рамкам, а не стремиться их уменьшить для его «красивого» представления руководству и акционерам. Другие риски, которые могут привести к увеличению сроков его реализации решаются с помощью мероприятий, описанных выше.

R6: Еще в начале реализации проекта компания должна учесть возможность потребности средств на другие проекты. Минимизировать этот риск возможно в помощью его быстрого и эффективного внедрения, так как срок окупаемости уменьшится и быстрее наступит период, когда он начнет приносить реальную прибыль и давать деньги на другие проекта. Компания должна суметь расставить приоритеты и, в случае запуска проекта, не приостанавливать его, а воспользоваться резервными накоплениями и бросить силы на более быстрое завершений проекта по совершенствованию системы мотивации торгового персонала.

R7: Новая система мотивации должна иметь определенные ценности, которым должна следовать в любом случае. Кроме того, она должна быть гибкой и учитывать тот факт, что стратегия компании может меняться. Но разрабатываемая система мотивации несет в себе цели, которые важны практически для любой торговой компании. Таким образом, изменения в стратегии повлекут за собой небольшие изменения в показателях эффективности. Для облегчения этого процесса необходимо обучение персонала, занимающегося расчетом заработных плат.

R8: При разработке системы материальной мотивации необходимо учитывать среднерыночный размер заработной платы, а так же возможность его увеличения. Кроме того, система мотивации не должна строиться только на материальных стимулах, должна быть сильная нематериальная мотивация. Она в случае невозможности компании в какой-то период времени поднять заработную плату будет продолжать играть стимулирующую и удерживающую функцию.

Риск R4, а именно отторжение изменений персоналом решается с помощью планомерного подхода к изменениям, системности. Это говорит о необходимость распланировать все мероприятия по разработке, внедрению и реализации новой системы мотивации торгового персонала. Так же в мероприятия по минимизации рисков входило определение четких сроков проекта и определения ответственных лиц. Все это нужно отразить с помощью диаграммы Ганта. Список мероприятий обязательно должен учитывать участие персонала, проведение информационной работы. Проектная группа будет состоять из лиц, которые обозначены в таблице, то есть ответственные за результат проекта. Этапы будут основываться на исследовании, проведенном в параграфе 1.2, когда изучалось поэтапное построение системы мотивации. Итак, приступим в разработке мероприятий (таблица).

Таблица — Мероприятия по разработке, внедрению и реализации новой системы мотивации торгового персонала

Таким образом, проект рассчитан на 10 месяцев. Сама разработка занимает 3,5 месяцев, а реализация 6,5 месяцев. Большое внимание, как видно из данной таблице, уделялось информационной работе, поэтому она всегда выделялась в отдельный блок. Кроме того, соблюдая эталонный процесс внедрения новой системы мотивации, разработанный в теоретической части исследования, персонал привлекался в разработке и реализации проекта, давал обратную связь, а так же проходило обучение руководителей и специалистов отдела персонала новой системе мотивации торгового персонала. Представим графически план мероприятий с помощью графика Ганта (Приложение).

Ниже представлено достаточно подробное описание стоимости проектных мероприятий, необходимых для разработки и внедрения новой системы мотивации в анализируемой компании (таблица).

Таблица — Единовременные затраты

Итоговая сумма единовременных затрат составит 812,0 тыс. руб. Из которых:

1) Стоимость изготовления баннеров и брошюр (брошюры (стоимостью 20 рублей) изготавливаются для всего торгового персонала (422 чел); количество баннеров — 11 шт., стоимостью 2,5 тыс. руб.)

2) Покупка прав на программный продукт ETWeb™ Enterprise, стоимостью 240 тыс. руб. плюс 10 тыс. руб. на установку

3) Затраты на поиск и приглашение внешнего тренера для обучения работы с МВО, которые включают в себя:

— стоимость размещения объявления (3 тыс. руб.);

— расходы на телефонную связь (1 тыс. руб.);

— транспортные расходы (20,2 тыс. руб.) на переезд из Санкт-Петербурга и обратно;

— проживание (20 тыс. руб.).

4) Затраты на проведение обучения для руководителей секторов управления системой МВО — оплата человеко-часов приглашенного специалиста, стоимостью 3,2 тыс. руб./час.

5) Затраты на поиск и приглашение внешнего тренера для обучения программе ETWeb™ Enterprise, в т. ч.:

— стоимость размещения объявления (3 тыс. руб.);

— расходы на телефонную связь (1 тыс. руб.);

— транспортные расходы (20,2 тыс. руб.) на переезд из Санкт-Петербурга и обратно;

— проживание (31 тыс. руб.).

6) Затраты на обучение сотрудников отдела по управлению персоналом программе ETWeb™ Enterprise — оплата человеко-часов приглашенного специалиста, стоимостью 2,8 тыс. руб./час.

7) Затраты на изготовление пособия по мотивации (11 шт. по 500 руб.) и досок почета (4 шт. по цене 1,5 тыс. руб.).

8) Затраты на разработку:

— значков (90 шт. по 90 руб.)

— перстней (20 шт. по 20 руб.)

— удостоверений инноватора (20 шт. по 15 руб.)

9) Покупка трех планшетов для наборов «инноватора» по 15 тыс. руб.

10) Затраты на проведение корпоративного мероприятия по случаю запуска новой системы мотивации, в т. ч.:

— аренда помещения (20 тыс. руб.);

— организация мероприятия (131,8 тыс. руб.).

11) Награждение торгового персонала, активно участвующих в разработке проекта:

— денежная премия (3,5 тыс. руб.; 15 чел.), с учетом страховых взносов и НДФЛ;

— благодарственное письмо (25 руб.;15 чел.).

Далее рассчитаем сумма текущих затрат на реализацию проекта.

Таблица — Затраты текущие

Итоговая сумма текущих затрат составит 2427,9 тыс. руб. Из которых:

1) Доплаты в виде премий для сотрудников отдела по управлению персоналом:

— ежемесячные премии (8 тыс. руб. в расчете на 5 человек);

— налоги на заработную плату (страховые взносы и НДФЛ)

2) Увеличение премиальной составляющей заработной платы сотрудников компании от проекта (итоговая сумма выплат на персонал возрастет на 16%, с учетом страховых взносов и НДФЛ)

3) Доступ к информационным источникам (4 тыс. руб. в месяц, в расчете на 4 месяца), в т. ч.:

— платные сайты;

— электронные библиотеки;

— покупка печатных изданий (газеты, журналы);

— оформление подписки на электронные журналы.

4) Организационные расходы (2 тыс. руб. в месяц), в т. ч.:

— бумага (400 руб. в мес.);

— канцелярские товары (1050 руб. в мес.);

— замена картриджей (550 руб. в мес.).

Таким образом, в течение периода реализации проекта по разработке новой системы мотивации ЗАО ТД «Южный» потребуется 3238,1 тыс. руб., из которых 2427,9 тыс. руб. составляют текущие затраты, а 810,2 тыс. руб. единовременные.

Для наглядности представим бюджет проекта на каждый месяц реализации мероприятий (таблица).

Таблица — Бюджет проекта на разработку и внедрение новой системы мотивации, тыс. руб.

В заключение, необходимо отметить, что финансирование проектных мероприятий будет осуществляться за счет внутренних средств, т. е. из нераспределенной чистой прибыли.

3.3 Оценка экономической эффективности совершенствования системы мотивации торгового персонала в ЗАО ТД «Южный»

В данном пункте будет представлен расчет экономической эффективности проекта по внедрению новой системы мотивации в компании ЗАО ТД «Южный».

Предлагаемый проект позволит приносить дополнительный доход компании за счет повышения прибыли, что приведет к росту производительности труда. Доходы от проекта поступают равномерно. Проект начнет приносить доход с 6-го месяца реализации (декабрь 2013г). По результатам анализа в пункте 2.2 было выявлено, что 50% персонала не удовлетворено системой мотивации. Это является основной проблемой, выявленной при кадровом аудите. В таблице () представлены результаты анализа зависимости за 2008;2012 года между увеличением выручки от продаж в год и увеличением удовлетворенности сотрудников.

Таблица — Зависимости показателей выручки и удовлетворенности оплатой труда

На рисунке представлена динамика рассматриваемых выше показателей.

Рисунок — Динамика зависимости показателей выручки и удовлетворенности системой оплаты труда

Из данного рисунка видно, что зависимость между увеличением выручки от продаж и ростом удовлетворенности заработной платой прямая, т. е. при росте удовлетворенности растет и заработная плата.

Предполагается, что вследствие внедрения проекта, и устранения недовольства сотрудников системой мотивации, ежемесячный рост прибыли составит 2% начиная с декабря 2013 г. Этот процент обозначен по целям KPI. Итоговая сумма дохода составит 3784,5 тыс. руб. Расчет представлен в таблице.

Таблица — Расчет дохода от реализации проекта

Таким образом, компания получит дополнительный доход в размере 3784,5 тыс. руб. в период с 12.2013 г. по 06.2014 г. за счет внедрения новой системы мотивации в ЗАО ТД «Южный».

Сведем все затраты и доходы от проекта. В таблице () представлены итоговые суммы затрат и доходов организации от реализации проектных мероприятий.

Таблица — Затраты и поступления вследствие реализации и внедрения новой системы мотивации, тыс. руб.

Из следующего рисунка видно, что основные затраты на проект будут необходимы в третьем и четвертом месяцах разработки проекта.

Рисунок — Динамика затрат на разработку и реализацию проекта, тыс. руб.

Далее, для расчета экономической эффективности проекта необходимо рассчитать ставку дисконтирования.

Основная формула для расчёта ставки дисконтирования:

d = a + b + c

где: a — уровень доходности при альтернативном размещении денег в банке;

b — уровень риска проектов;

c — размер инфляции.

Для расчёта ставки дисконтирования в настоящем проекте принято:

— уровень доходности — 6,5%, принятый из учета средней ставки по депозитным вложениям;

— уровень риска проекта — 5%;

— размер инфляции — 6,7%, в соответствии с официальным прогнозом Правительства РФ.

В итоге годовая ставка дисконтирования составит 18,2%. Значение данной ставки за месяц — 1,52%.

Ставка дисконтирования рассчитывается по следующей формуле:

В таблице представлен расчет нормы дисконта на весь период реализации проекта.

Таблица — Расчет ставки дисконтирования

Далее рассчитаем показатели эффективности проекта. В таблице () представим теоретическое описание данных показателей.

Таблица — Показатели экономической эффективности проекта

В таблице представлены суммы ЧДД и ЧТС, рассчитанные на весь срок проектных мероприятий.

Таблица — Расчет показателей ЧДД и ЧТС при внедрении и реализации проекта на ЗАО ТД «Южный»

Из таблицы следует, что ЧДД на конец периода равен 368,9 тыс. руб.

Таким образом, по окончанию проект по разработке и внедрению новой системы мотивации на ЗАО ТД «Южный» принесет предприятию прибыль.

Рисунок — Динамика показателей ЧДД и ЧТС

Из данного рисунка видно, что проект окупается начина с десятого месяца реализации проекта. Для более точного определения срока окупаемости найдем неизвестный параметр из следующего уравнения:

где х — неизвестное.

Таким образом, срок окупаемости составит 10,65 месяцев.

Далее рассчитаем индекс доходности и рентабельность проекта:

Rпр.ср = (1,12 — 1)*100/12 = 1%

Далее в таблице показано выполняются ли условия по экономической эффективности проектных мероприятий.

Таблица — Проверка условия экономической эффективности проекта

В итоге, можно утверждать, что проект является экономически эффективным. Все показатели находятся выше нижнего пограничного значения. Затраты по данному проекту полностью окупаются, проект является рентабельным.

Итоговые показатели деятельности компании при реализации проекта представлены в таблице.

Таблица — Итоговые показатели реализации проекта по внедрению системы мотивации в ЗАО ТД «Южный»

В заключении, представим прогноз значений в основных показателях деятельности компании после окончания реализации проекта (таблица).

Таблица — Прогнозные значения показателей деятельности компании

Из таблицы видно, что все показатели имеют положительную динамику. Таким образом, проект приведет к улучшению финансового состояния компании и рекомендуется для внедрения.

В данном пункте была проведена оценка экономической эффективности проекта по разработке и внедрения новой системы мотивации на ЗАО ТД «Южный».

По результатам расчета можно сделать вывод о том, что динамика экономических показателей проекта положительна. Проект окупается за 10,65 месяцев и принесет прибыль компании в размере 368,9 тыс. руб. Таким образом, проект с точки зрения вложения инвестиций является привлекательным и рекомендуется к внедрению.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рисунок — Формы практической реализации мотивации в системе управления персоналом

1. Какую должность вы занимаете?

a) Менеджер ТЗ, ведущий специалист;

b) Кассир;

c) Продавец;

d) Администратор.

2. Определите, пожалуйста, в какой мере вас удовлетворяют различные стороны вашей работы:

3. Осведомлены ли вы о системе мотивации, которая действует в вашей компании?

a) Да;

b) Нет;

c) Частично.

4. Следующий вопрос построен с помощью линейной шкалы. Отметьте, пожалуйста, по шкале, в какой степени Вы удовлетворены своим трудом (в процентах). Для этого необходимо обвести соответствующую цифру кружком.

5. Считаете ли Вы, что мотивация способствуют повышению эффективности работы вас лично (подчеркните)?

a) Да;

b) Нет;

c) Затрудняюсь ответить.

6. Мотивирует ли вас система мотивации к профессиональному и карьерному росту?

a) Да;

b) Нет;

c) Меня это, в принципе, не интересует.

Типы мотивации и мотивационные профили персонала Внимательно прочитайте вопрос и все варианты ответов, которые для него приведены. В каждом вопросе есть указание, сколько вариантов ответа Вы можете дать.

Большинство вопросов требуют дать только один или два варианта ответа. Если в таком вопросе Вы выбираете какой-то из приведенных вариантов, обведите кружком цифру, нумерующую этот ответ.

Если ни один из вариантов Вас не устраивает, напишите Ваш ответ сами в варианте «другое».

Большое спасибо за сотрудничество!

.ur