Анализ профессиональных и личных качеств руководителя

Анализ профессиональных и личных качеств руководителя

1. Сущность и значение профессиональных и личных качеств руководителя

1.1 Характеристика личности руководителя

Руководитель является ведущим и организующим звеном в социальных системах управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство, которое заметно уже в самой терминологии. Руководитель — это «ведущий за руку», лидер (от английского leader — ведущий). В тоже время эти занятия существенно различаются, так руководитель в большей мере выражает свои официальные полномочия в управлении коллективом, а лидер выражает неофициальные тенденции межличностных отношений в группах, хотя иногда эти две формы управления соединяются в одном лице. Эффективность протекания управленческого процесса, настроение людей в организации, отношения между сотрудниками зависят от множества факторов: непосредственных условий работы, профессиональных качеств кадровых работников, уровня управленческого состава. Одну из первых ролей в ряду этих факторов играет личность руководителя. Руководитель-это лицо, наделенное правом принятия решений и выступающее единоначальником в пределах данных ему полномочий. Личность руководителя, наряду с общепсихологическими проявлениями, обладает индивидуально-психологическими свойствами: темпераментом, характером, способностями, т. е. свойствами составляющими его индивидуальное своеобразие. Человек всегда приносит свои индивидуальные качества в процессы трудовой деятельности группового взаимодействия. Управленческая деятельность требует от руководителя организаторских, коммутативных, научно-познавательных, конструктивных и других способностей. Для руководителя просто необходимы специфические особенности личности, которые важны для успешного выполнения управленческой деятельности, это специальные умения, знания, компетентность, информированность. В справочниках по менеджменту отобраны наиболее часто упоминаемые личностные черты, обуславливающие эффективность руководства. К их числу относятся: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, надежность в выполнении задания, независимость, общительность, доминантность. Доминантность в переводе с английского означает «господство», «преобладание», «влияние». Речь идет о доминантности как о стремлении руководителя влиять на подчиненных. Для руководителя крайне необходимо обладать этой чертой — чертой лидера. Для её реализации недостаточно одной только опоры на властные, должностные полномочия, записанные за соответствующей ролью. Специалисты в области управления Г. Кунц и С. О. Донел подчеркивают, что если подчиненные руководствуются только правилами и потребностями, установленными руководством, они могут работать на 60−65% своих возможностей. Чтобы добиться полного использования способностей подчиненных, руководитель должен вызвать у них соответствующий отклик, осуществляя лидерство. Для этого необходимо подключить систему психологических, неформально-организационных связей. Только в этом случае руководить имеет шанс рассчитывать на стопроцентную отдачу подчиненных. Одной из важных личностных черт руководителя является также уверенность в себе. Что означает для подчиненного уверенный в себе руководитель? Это прежде всего то, что в трудной ситуации на такого руководителя можно положиться. Руководителю просто необходимо иметь контакты с другими руководителями равного или более высокого ранга, ведение переговоров с ними, в том числе в контексте деловой, предпринимательской инициативы. [2]

Необходимо отметить также две родственные личностные черты руководителя — его эмоциональную уравновешенность и стрессоустойчивость. Руководитель должен контролировать свои эмоциональные проявления. Его постоянно окружают люди, и со всеми из них, независимо от настроения и личного расположения, у него должны быть ровные, деловые отношения. К тому же эмоциональная неуравновешенность может снижать уверенность человека в своих силах, в том числе и его деловую активность. Но руководитель живой человек и как все люди он может предаваться унынию, раздражаться, негодовать. Поэтому крайне необходимо чередовать время труда и отдыха, иметь разносторонние интересы, отводить достаточно времени для занятий физическими упражнениями, общению с друзьями и близкими людьми, увлечением всевозможными культурными хобби. Очень важна черта личности эффективного руководителя — креативность, что в буквальном переводе с английского «творчество», способность к творческому решению задач. В этом плане можно соприкоснуться с проблемой интеллекта руководителя, с практическим интеллектом, решением практических задач, наиболее типичных для деятельности руководителя. Особенно необходима эта черта для инновационной деятельности. Ведь именно в этой деятельности руководитель выступает как творец, архитектор. В этом плане руководитель должен видеть элементы новизны, творчества, деятельности других людей и поддерживать их начинания.

Безусловно, близки друг другу такие личностные характеристики руководителя как стремление к достижению и предприимчивость. В тесной связи с ними находится склонность личности к риску. В стремлении к достижению отражена человеческая потребность в достижении цели. В таких ситуациях люди оказывают предпочтение брать на себя ответственность в решении проблемы. В этом случае люди не подвергают себя слишком большому риск, а ставят перед собой достаточно умеренные цели, стараясь, чтобы риск в значительной мере был заранее просчитан и предсказуем. Последнее удается далеко не всегда, о чем и говорят сами руководители. Люди, имеющие потребность в достижении цели, хотят конкретной обратной связи, информирующей их о том, насколько успешно они справляются с заданием. Как следствие, они великолепно чувствуют себя в деловой жизни: ведь она постоянно создает ситуации с четкой информацией о достижении успеха. Можно отметить довольно родственные личностные характеристики — ответственность и надежность в выполнении задания. Дефицит этих качеств постоянно ощущается. Несомненно, важной личностной чертой руководителя, обеспечивающей ему успешность действий в различных сферах жизни социальной организации, в том числе при принятии ответственных решений, является независимость. Как бы хороши не были консультанты, какие бы советы ни получал руководитель от окружающих людей, конечное решение он должен принимать сам. Чем самостоятельней ведет себя руководитель в управленческом процессе, тем больше проявляется его независимость, что не исключает необходимости прислушиваться к мнению коллег, если в нем содержится рациональное зерно. Главное, чтобы руководитель имел свою точку зрения на возникающие проблемы, своё профессиональное и человеческое лицо и поддерживал это свойство в подчиненных. Общительность — не менее важная черта личности эффективного руководителя. Некоторым руководителям приходится очень много общаться со своими коллегами и подчиненными. По мнению авторитетного Л. Якокки, главная причина, по которой способным руководителям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами и подчиненными. «Я знаю человека, — говорит Л. Якокка, — всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью. Он блестящий стратег, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому, что он не умел обращаться с людьми.» Фраза «у него не ладятся отношения с людьми» — не для руководителя.

Разумеется, человек не рождается с готовым набором этих черт. Они представляют собой уникальный сплав как природных особенностей человека, так и социально-исторических условий его жизни. Формированию этих черт в немалой степени могут способствовать и специальный психологический тренинг, и самоконтроль личности. Но главное состоит в том, чтобы у руководителя было желание самосовершенствоваться, отчетливое понимание необходимости ежедневно, ежечасно «строить» свою личность. Прямые человеческие связи между руководителем и подчиненным сплачивают коллектив, повышают готовность сотрудников работать. Устанавливаются эти связи либо в процессе совместной групповой деятельности, когда руководитель трудится «в одной упряжке» с подчиненным, либо в результате групповых и индивидуальных бесед. Причем, если совместная работа как фактор сплочения коллектива использовалась широко и эффективна, то беседы долгое время явно недооценивались. Личные качества руководителя мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. [4]

Для руководителя необходимы специфические особенности личности и определенные качества, которые важны для успешных действий в различных сферах жизни социальной организации.

1.2 Основы профессионально-важных качеств руководителя

Для успешного руководства тем или иным коллективом руководителю, необходима профессиональная подготовка. Что это значит — профессиональная подготовка руководителя? В профессиональную подготовку включаются, таким образом, те качества руководителя, которые связаны со специфики данного производства или другой — учебной, научной, правовой или общественно-политической — деятельности. Вот почему руководитель должен иметь специальные знания, которые характеризуют основные действия данного коллектива. Руководитель должен уметь прислушиваться к мнению специалистов и проникать в сущность вопросов. Требования к качествам современной подготовки обязывают иметь соответствующий уровень знания специфики деятельности, которой они руководят. В рамках профессиональной подготовки следует учитывать и практический опыт. Личный опыт руководителя как исполнителя, как руководителя более низкого уровня служит исключительно важным условием для проверки его знаний и их пополнения. Наряду с профессионально-важными качествами личности руководителя необходимо изучать современного руководителя как объект. Социальная активность руководителя, как и каждого человека, разнотипна по своим целям, мотивам, способам действий, результатам действий, а также по потребностям, выступающим в качестве исходной побудительной силы. Цели, мотивы и другие образующие социальной активности руководителя не только охватывают сферу системы управления, но выходят далеко за её рамки. Все многообразие качеств руководителя можно свести в три группы: политические, профессиональные и организаторские. Если рассматривать современного руководителя и его профессионально-важные качества неотделимо друг от друга, то можно прийти к выводу, что профессиональные качества имеют зависимость от социально-психологических и социально-демографических характеристик. Все многообразие психики так или иначе проявляется в трудовой деятельности человека. В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т. п., к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключ». Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью большей частью обречена на провал.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга, такой руководитель выполняет в рамках своей повседневной деятельности, следующие управленческие функции: межличностные (символ власти; лидер, увлекающий сотрудников на достижение целей; связник в команде управленцев); информационные («нервный центр», концентрирующий информацию и распространяющий ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий ее деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и «посредник». [3]

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и скрыть их некомпетентность. Другие, именуемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей. К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты. К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

Такими качествами являются: компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта; широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности; стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение; умение планировать свою работу.

высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье;

высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление;

доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество. [1]

Работа руководителя предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Любого грамотного специалиста, характеризуют профессиональные качества. Они необходимы для дальнейшей успешной его деятельности руководителя.

1.3 Стили управления

Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.

Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от руководителя огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т. д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует руководитель мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека. Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом — т. е., всем тем, что определяет содержание его личности.

Авторитарный стиль.

При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для руководителя является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о «винтике машины», который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач — строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.

При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением, о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль «отца», а остальные — роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.

Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не «вымирающим», то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций. Демократический стиль управления основан на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и «мягкого» принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели — и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных. Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их. Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам: взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным; распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник); обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет; конфликты решаются путем переговоров и компромиссов, односторонние авторитарные решения отсутствуют; пристальное внимание руководителя к деятельности членов коллектива служит залогом их удовлетворенности своим трудом и пребыванием в коллективе; руководитель делает особый акцент на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации; доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы; приоритетом является развитие персонала и всей организации, процесс обучения и повышения квалификации персонала строится с учетом потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их личной заинтересованности в результатах своего труда. Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний.

Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу, как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач. Минус делегирования — это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня. [5]

Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации.

2. Стив Джобс как руководитель

2.1 Стив Джобс — лидер постиндустриального общества

Стив Джобс один из самых успешных предпринимателей нашего времени. И, возможно, что Стив Джобс стал тем, каким его сейчас знает весь мир, именно потому, что не терял времени на получение высшего образования, во всём мире, включая и США, прививающего студентам навыки весьма стандартного мышления. В нашей стране, в частности, в высшем образовании последовательно внедряются общегосударственные стандарты преподавания по всем дисциплинам. Этот подход способен обеспечить единообразное преподавание во всех высших учебных заведениях, что помогает формировать достаточно образованных и знающих потребителей современных товаров и услуг, необходимых и в быту, и в сферах будущей профессиональной активности студентов. Но такой подход к преподаванию в системе высшего образования никак не способствует развитию креативных способностей, столь характерных для Стива Джобса. Он по своему желанию прекратил обучение в колледже, скорее всего, чтобы не рисковать ухудшением или даже потерей своих способностей генерировать новые идеи в бизнесе.

И частным бизнесом Стив Джобс почти наверняка стал заниматься именно для того, чтобы иметь возможность с наибольшей эффективностью реализовывать собственные идеи. Можно согласиться с мнением Ларри Эллисона, основателя одной из крупнейших мировых компьютерных фирм «Оракл» (Oracle), что «Джобсу нет равных в инновациях, ему удается „невообразимое“: изобретение персональных компьютеров, создание новаторских музыкальных плейеров и мобильных телефонов». Кстати, планшетный компьютер изобрёл не Стив Джобс, но именно он несколько лет назад сделал эти устройства остро востребованными пользователями по всему миру. Это произошло после вывода им на мировые рынки планшетного компьютера iPad, что буквально вынудило многие другие компьютерные фирмы либо его копировать, либо создавать на его основе свои аналогичные устройства.

Этот пример характерен для Стива Джобса — гения информационных технологий, как его называли многочисленные поклонники продукции корпорации «Аппл». Его гений был ориентирован на то, какие продукты можно предложить массовому потребителю, одновременно желающему учёта их индивидуальностей. Стив Джобс, возможно неосознанно, но именно потому выбрал для самореализации сферу информационных технологий, что в ней легче всего соединять массовость с индивидуальностью потребителей. Эта особенность потребителей характерна для постиндустриальной экономики, в которой именно удачное соединение этих характеристик потребителей обеспечивает самые высокие объёмы продаж и, соответственно, прибылей. Гений Стива Джобса был в том, что он был способен находить в сфере информационных технологий такие идеи, реализация которых в тех или иных электронных устройствах и управляющих их работой компьютерных программ могла приносить его корпорации сверхвысокие прибыли.

Стив Джобс не был изобретателем в том смысле, который в нашей стране является доминирующим и в массовом сознании, и в сознании учёных, исследователей, и в сознании государственных служащих. Стив Джобс не изобретал совершенно новые устройства и не писал компьютерные программы, основанные на совершенно новых идеях. Но он умел чужие изобретения и чужие идеи в программировании доводить до совершенства и объяснять потенциальным пользователям, что они в его продуктах остро нуждаются. Именно такими приоритетами в постиндустриальной экономике необходимо руководствоваться тем, кто хотел бы заниматься внедрением инноваций. Ведь реальная инновация в такой экономике — это не просто изобретение нового устройства или новой технологии, а обеспечение её массового использования потребителями.

Фактически, Стив Джобс постоянно создавал новые потребности у покупателей устройств корпорации «Аппл», как это было с последними выведенными им на мировые рынке устройствами: iPod и iPad. Для этого он использовал многие методы продвижения продукции своей корпорации «Аппл» в сознание её потенциальных потребителей, то, что в нашей стране называют PR-ом. Но, в отличие от многих других фирм и отечественных, и зарубежных, PR Стива Джобса поддерживался высокими потребительскими качествами созданных им продуктов. Устройства корпорации «Аппл» периода, когда ей руководил Стив Джобс, были в более высокой степени, чем устройства других фирм, защищены от компьютерных вирусов, почти никогда не «зависали», имели интуитивно понятный интерфейс взаимодействия с ними, а также мониторы очень высокого качества. В результате все их покупатели хорошо понимали, за что они переплачивают, а в мире сформировалось своеобразное движение поклонников корпорации «Аппл». Многие из этих поклонников покупали продукцию «Аппл» и меняли версии этих продуктов на новые, как только они выводилась на рынки. В некоторых случаях такие поклонники продуктов «Аппл» вполне могли бы пользоваться устаревшими версиями её устройств, но необходимость элитного потребления для них становилась более значимой, чем конкретные потребительские свойства соответствующих устройств.

Ориентация Стива Джобса на элитное потребление продукции корпорации «Аппл» не всегда приносила ему удачи. В частности, именно из-за высоких цен, установленных Стивом Джобсом, в 1983 году плохо продавался первый коммерческий компьютер с графическим интерфейсом Lisa, в 1989 году — NeXT Computer, в 2000 году — компьютер Power Mac G4 Cube, в 2005 году — телефон Motorola ROKR E1, а в 2006 году — акустическая система iPod Hi-Fi. Стив Джобс никогда не опасался таких ошибок, и никогда не представлял свои продукты, как дешёвые, чтобы они лучше продавались. Он последовательно поддерживал элитарность потребления продукции своей корпорации «Аппл». И гений Стива Джобса был не в том, что он не совершал ошибок, а в том, что, даже иногда ошибаясь, он оказывался способным постоянно в течение многих лет быть мировым лидером в сфере информационных технологий, обеспечивая тем самым сверхприбыли фирмы «Аппл». Это у Стива Джобса получалось и потому, что идей у него всегда было очень много, и потому, что он последовательно и целеустремлённо их реализовывал, какими бы невероятными они ни казались специалистам в современной информатике.

Стив Джобс был очень жёстким и требовательным руководителем, добивавшимся от своих подчинённых высокой степени соответствия своим идеям в бизнесе, высокого качества всех работ, выполняемых в его корпорации. По-видимому, такая жёсткость Стива Джобса, как менеджера, и привела к тому, что в мае 1985 года совет директоров уволил его из его же собственной корпорации «Аппл». Но к середине 90-х годов прошлого века эта корпорация стала проигрывать в конкуренции. Объёмы продаж её продукции и цены её акций постоянно снижались, корпорация рисковала стать убыточной и перестать интересной инвесторам. И именно инвесторы корпорации «Аппл» пришли через много лет к выводу, что отвести такую беду от «Аппл» способен только сам Стив Джобс. В условиях, когда руководители этой корпорации уже перепробовали казалось бы все известные способы повышения её прибыльности, только у самого Стива Джобса могли быть идеи, как это сделать. И в сентябре 1997 года он принял предложение снова стать руководителем корпорации «Аппл». Интересно, что Стив Джобс согласился на это руководство на условиях практического отсутствия оплаты своего труда, которая составляла 1 доллар США в год (просто без оплаты в коммерческой компании в США работать невозможно). Но акционеры корпорации «Аппл» подарили ему довольно дорогой персональный реактивный самолёт, чтобы он успевал представлять продукцию «Аппл» в США и по всему миру без ущерба для бизнеса, и стали оплачивать все его счета по бытовым расходам.

И Стив Джобс примерно за 10 лет сделал практически невозможное. Капитализация фирмы «Аппл» с 2 млрд. долларов США в 1997 году, когда он вернулся к руководству ей, поднялась до 341,5 млрд. долларов США 9 августа 2011 года. И 9 августа 2011 года фирма «Аппл», правда, всего на несколько часов, стала вообще самой дорогой компанией мира, обогнав нефтяную ExxonMobil. А ещё 26 мая 2010 года на нью-йоркской бирже NASDAQ капитализация корпорации «Аппл» (221 млрд. долларов США) превысила капитализацию корпорации «Майкрософт» (219 млрд. долларов США), до того самой дорогой компанию в сфере информационных технологий. Так Стив Джобс обеспечил лидерство «Аппл» в сфере информационных технологий и доказал, что в этой сфере можно получать более высокие прибыли и обеспечивать более высокие уровни капитализации, чем в нефтяной отрасли, что характерно для постиндустриальной экономики.

Стив Джобс, делая лучшее из того, на что он способен (это почти дословная формулировка одного из его жизненных принципов), был в сфере информационных технологий мировым лидером с яркой индивидуальностью. Его вклад в развитие корпорации «Аппл» настолько велик, что все остальные её руководители и сотрудники не способны компенсировать утрату от его ухода. Но даже столь богатые и обеспеченные, как Стив Джобс, при современном уровне развития мировой медицины не всегда могут вылечиться от некоторых заболеваний. Трагедией Стива Джобса стал рак поджелудочной железы, о существовании которой в своём организме он по его словам до обнаружения этого заболевания вообще не подозревал, т. е. поджелудочная железа его никогда ранее не беспокоила. Стив Джобс несколько лет боролся с этой болезнью. Он был вынужден в январе 2011 года уйти в продолжительный отпуск, а в августе 2011 года — совсем уйти из фирмы «Аппл», когда пришёл к выводу, что болезнь мешает ему работать. И цены акций его компании сразу же упали.

4 октября 2011 года обновлённый iPhone впервые за многие годы фирма «Аппл» представляла без него. А на следующий день Стив Джобс ушёл из жизни. Он пытался изменить мир, и это ему удавалось, потому что его главным приоритетом были не собственно высокие прибыли, а формирование и удовлетворение на максимально возможно высоком уровне потребностей пользователей информационных технологий. Для Стива Джобса высокие прибыли и высокие уровни капитализации корпорации «Аппл» были, прежде всего, символами успеха в реализации его идей. [9]

Именно его стремление к успеху в преобразовании мира средствами современной информатики сделало Стива Джобса мировым лидером в этой сфере. И неизвестно, когда в мире появится равный ему гений создания электронных устройств и информационных продуктов, определяющих развитие всей мировой информационной отрасли.

2.2 Анализ личных и профессиональных качеств Стива Джобса и его путь к успеху

Стив Джобс — американский предприниматель, получивший широкое признание в качестве пионера эры IT-технологий. Один из основателей, председатель совета директоров и CEO корпорации Apple. Один из основателей и CEO киностудии Pixar.

В конце 1970;х годов Стив и его друг Стив Возняк разработали один из первых персональных компьютеров, обладавший большим коммерческим потенциалом. Компьютер Apple II стал первым массовым продуктом компании Apple, созданной по инициативе Стива Джобса. Позже Джобс увидел коммерческий потенциал графического интерфейса, управляемого мышью, что привело к появлению компьютеров Apple Lisa и, год спустя, Macintosh (Mac). Проиграв борьбу за власть с советом директоров в 1985 году, Джобс покинул Apple и основал NeXT — компанию, разрабатывавшую компьютерную платформу для вузов и бизнеса. В 1986 году он приобрёл подразделение компьютерной графики кинокомпании Lucasfilm, превратив его в студию Pixar. Он оставался CEO Pixar и основным акционером, пока студия не была приобретена The Walt Disney Company в 2006 году, что сделало Джобса крупнейшим частным акционером и членом совета директоров Disney. Трудности с разработкой новой операционной системы для Mac привели к покупке NeXT компанией Apple в 1996 году, для использования ОС NeXTSTEP в качестве основы для Mac OS X. В рамках сделки Джобс получил должность советника Apple. К 1997 году Джобс вернул контроль над Apple, возглавив корпорацию. Под его руководством компания была спасена от банкротства и через год стала приносить прибыль. Популярное Интернет-издание Brendchannel год назад провело опрос о влиянии популярных брендов. Apple заняла первое место сразу в шести наминациях. Большая часть опрошенных не представляет жизни без продукции Apple.

В течение следующего десятилетия Джобс руководил разработкой iMac, iTunes, iPod, iPhone и iPad, а также развитием Apple Store, iTunes Store, App Store и iBookstore. Успех этих продуктов и услуг, обеспечивший несколько лет стабильной финансовой прибыли, позволил Apple стать в 2011 году самой дорогой публичной компанией в мире. В то же время Джобса критиковали за авторитарный стиль управления, агрессивные действия по отношению к конкурентам, стремление к тотальному контролю за продукцией даже после её реализации покупателю.

Джобс получил общественное признание и ряд наград за оказанное влияние на индустрию технологий и музыки. Джобс имел отличные ораторские способности и вывел презентации инновационных продуктов на новый уровень, превратив их в увлекательные шоу.

Стив Джобс был требовательным и авторитарным перфекционистом, часто категоричным в суждения. В начале 1980;х, при работе над Macintosh он проявлял деспотизм, грубость и упрямство. Стив Джобс обладал способностью убеждать себя и других верить почти всему, используя сочетание обаяния, харизмы, бравады, гипербол, маркетинга, умиротворения и настойчивости. Он и неформальный и формальный лидер компании с авторитарным подходом и легендарно деспотическим характером. Джобс всегда стремился к универсальному, единственно возможному, по его мнению, совершенству и неиндивидуализированной красоте и простоте. Ему требовался полный контроль над любой ситуацией, и в стремлении получить его Джобс был эгоистичен до бессердечия. [7]

Стив Джобс разработал 12 правил для эффективного управления и успеха, которые звучат так:

1. Занимайся любимым делом. Найди свое истинное увлечение и изменяй мир к лучшему. Единственный способ делать работу хорошо — это любить ее.

2. Будь не такой, как все. Мысли нестандартно. Лучше быть пиратом, чем военным моряком.

3. Чем бы ты не занимался, старайся все сделать как можно лучше. Успех влечет за собой другой успех, поэтому во всем стремись к успеху. Нанимай на работу людей, которые обожают стремиться к совершенству.

4. Делай SWOT анализ. Как только ты создашь или придешь на работу в компанию, составь список сильных и слабых сторон, как своих, так и компании. Не колеблись, выбрасывая гнилые яблоки из компании.

5. Будь предприимчивым. Каждый раз задавайся новой большой целью. Среди множества идей отыщи те, которые надо быстро и решительно воплотить и … прыгай вместе с ними в окно новых возможностей. Иногда, первый шаг — самый сложный. Просто сделай его! И имей смелость следовать своему сердцу и своей интуиции.

6. Начинай с малого, думай о великом. Не задумывайся о многом сразу. Начни с нескольких простых задумок, и тогда доберешься до более сложных. Думай не только о завтрашнем дне, но и о Будущем. «Я хочу докричаться до всего мира», — сказал как-то Стив Джобс.

7. Стремись стать лидером на рынке. Владей ведущими технологиями, контролируй их во всех отраслях твоей деятельности. Если существует лучшая технология — используй ее, даже если ее никто не использует. Будь первым и задавай промышленные стандарты.

8. Сосредоточься на результате. Люди судят о тебе по поступкам, поэтому сосредоточься на результате. Будь мерилом качества. Не все люди привыкли к окружению высочайшего качества. Напротив, их гораздо меньше, чем ты думаешь. Сообщи им об этом. Если они не узнают о качестве, они не купят товар. Удели внимание дизайну. «Мы создали такие прекрасные кнопки, что вам захочется их лизнуть». «Дизайн заключается не в образе или ощущении, но в том как он работает».

9. Спроси совета. Спрашивай совета у людей из разных областей. Каждый выскажет тебе одну полезную мысль. Если ты — главное звено, иногда тебе не будут давать честных ответов, потому что будут бояться. Тогда замаскируйся или собирай отзывы из других источников. Сосредоточься на тех, кто будет использовать твою продукцию, прислушивайся к потребителям в первую очередь.

10. Меняй. Инновации отличают лидера от последователей. Перепоручай. Дай возможность другим ведущим руководителям сделать 50% рабочей рутины, остальные 50% оставь себе для инноваций. Скажи «нет» тысяче вещей, дабы иметь уверенность не соскочить на неправильный путь и не растратить свои силы на слишком многое. Сконцентрируйся на действительно важных идеях и радикальных инновациях. Нанимай тех людей, которые хотят создавать лучшие вещи на свете. Даже в технической компании нужно создать культуру людей ориентированных на продукт. У многих компаний есть уйма великих инженеров и умных людей, но в итоге нужна объединяющая сила, чтобы сплотить всех вместе.

11. Учись на ошибках. Иногда, создавая новое, делаешь ошибки. Лучше всего их быстро распознать и устранить, улучшая и другие свои разработки.

12. Учись постоянно. Всегда можно выучить «что-то еще». Обменивайся мыслями с другими людьми в и вне твоей компании. Учись у потребителей, конкурентов, партнеров. Если твой партнер с людьми, которых ты не любишь — научись их любить, восхваляй их и извлекай из всего этого пользу. Научись открыто, но честно критиковать врагов. [8]

Людей, которые рождаются руководителями нет. Но стать такими можно. Придерживаясь правилам опытного и успешного предпринимателя нашего времени, можно повысить свой шанс на успех в своей деятельности и достичь высоких результатов.

Джобс совершил революцию не менее чем в шести индустриях: персональные компьютеры, мобильные телефоны, музыкальная дистрибуция, производство анимационных фильмов, электронные книги, интернет-планшеты. В этом во всем ему способствовали его личные и профессиональные качества. К числу личных качеств можно отнести: доминантность, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, стрессоустойчивость, креативность, стремление к достижению, предприимчивость, ответственность, независимость, общительность, в то же время он был упрям, высокомерен и эгоистичен. А к числу деловых качеств можно отнести: умение создать организацию, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление; стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах, а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;

инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных. Стив Джобс пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы.

руководитель управление джобс стиль

1. Донцов А. И. Психология коллектива, М.: Изд-во МГУ, 2007.

2. Радугин. А. А. Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Научный редактор, М. Центр, 2011.

3. Райгородский Д. Я. Психология и психоанализ власти. В 2-х томах. Хрестоматия. — Самара, 2008.

4. Суслова И. М. Менеджер: требования к профессии и личности: Учебное пособие для вузов. — 2-е изд., дораб. и доп. — М.: ИПО Профиздат, 2009.

5. Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособ. — Мн.: Харвест, 2010.