Бизнес-планирование как инструмент эффективного менеджмента проектов

httр:///

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ БАЙКАЛЬСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ЭКОНОМИКИ И ПРАВА Межотраслевой центр повышения квалификации и переподготовки государственных, муниципальных служащих и работников народного хозяйства РФ Президентская программа подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства РФ

АТТЕСТАЦИОННАЯ РАБОТА

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ЭФФЕКТИВНОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОЕКТОВ

Исполнитель: Каныгина Л.О.

Руководитель:

Старший преподаватель кафедры Юшков О.А.

Иркутск, 2012;2013 гг.

• Аннотация
• Annotation
• Введение
• 1. Бизнес-планирование в системе стратегического и функционального менеджмента
• 1.1 Сущность, задачи и цели бизнес-планирования в системе менеджмента
• 1.2 Содержание и последовательность разработки бизнес-плана
• 1.3 Основные принципы и показатели оценки эффективности бизнес-плана
• 2. Анализ условий для развития крестьянско-фермерского хозяйства Иркутской области
• 2.1 Анализ сельского хозяйства Иркутской области
• 3. Бизнес-план проекта «Развитие мясного скотоводства на базе крестьянско-фермерского хозяйства Шестаковой Е.А.
• 3.1 Резюме
• 3.2 Анализ рынка сбыта мяса
• 3.3 Характеристика проекта
• 3.4 Маркетинговый план
• 3.5 Производственный план
• 3.6 Финансовый план
• 3.7 Оценка рисков и экономической эффективности проекта
• Заключение
• Список используемой литературы
• Приложения

Аннотация

Тема данной аттестационной работы — «Бизнес-планирование как инструмент эффективного менеджмента проектов» .

Планирование играет важную роль для достижения успеха в любом начинании. Оно включает постановку целей и задач, определение и выбор наиболее эффективных путей и средств их достижения.

Планирование по своей сути непосредственно связано с разработкой проекта будущего, выбором путей и средств его достижения. Любая деятельность, ориентированная на будущее, так или иначе предполагает разработку и реализацию проекта.

В первой главе аттестационной работы рассмотрены следующие вопросы:

· Сущность, задачи и цели бизнес-планирования в системе менеджмента. Здесь рассмотрены место и роль стратегического планирования, дано определение стратегического планирования. Представлена классификация типов планирования. Из всей классификации типов более подробно рассмотрен тип планирования — бизнес-планирование.

· Содержание и последовательность разработки бизнес-плана. В данном пункте приведена рекомендуемая структура бизнес-плана. Описаны основные требования к содержанию разделов.

· Основные принципы и показатели оценки эффективности бизнес-плана. Здесь рассмотрен один из пунктов структуры бизнес-план более подробно. Максимально раскрыта информация по определению эффективности бизнес-плана. Приведены расчета различных показателей, определяющих эффективность проектов.

Вторая глава посвящена анализу условий для развития крестьянско-фермерского хозяйства Иркутской области. В первом пункте данной главы проанализировано состояние сельского хозяйства Иркутской области. Рассмотрены перспективы развития отрасли в таких направлениях как — растениеводство, животноводство, потребительская кооперация, пищевая и перерабатывающая промышленность и сельский туризм. Во втором пункте — дана оценка и перспективы развития крестьянско-фермерских хозяйств Иркутской области. Рассмотрены типичные группы КФХ.

Третья глава посвящена разработке и описанию самого проекта. Тема проекта — «Развитие мясного скотоводства на базе крестьянско-фермерского хозяйства Шестакова Е. А.». При разработке проекта более подробно проанализировано состояние сельскохозяйственной отрасли области в части животноводства, рынок сбыта мяса региона, потребности населения в мясе и мясопродуктах и его % удовлетворения. Исходя из типичной структуры бизнес-плана, разработаны и описаны маркетинговый план, производственный план. При разработке маркетингового плана был сделан акцент на качество планируемой производимой продукции, систему ценообразования, использование различных методов стимулирования и установление долгосрочных партнерских отношений. Производственный план разрабатывался на основе полученного опыта ведения хозяйства, заранее выбранной породы скота. В финансовом плане произведены все необходимые расчеты в постоянных ценах. Просчитаны такие показатели, как: движение поголовья скота, объем производства продукции животноводства, потребность в кормах, объем производства продукции растениеводства, движение продукции растениеводства, объем реализации продукции и др. Приведен планируемый график капитальных затрат и источники финансирования.

В заключении сделаны выводы о необходимости развития КФХ в регионе. Дана краткая итоговая характеристика проекта по развитию мясного скотоводства на базе КФХ Шестакова Е.А.

Annotation

Subject of this certification work — «Business рlanning as the instrument of effective management of рrojects» .

Рlanning рlays an imрortant role for achievement of success in any undertaking. It includes statement of the рurрoses and tasks, definition and a choice of the most effective ways and means of their achievement.

Рlanning is in essence directly connected with develoрment of the рroject of the future, a choice of ways and means of its achievement. Any activity focused on the future, anyway assumes develoрment and imрlementation of the рroject.

In chaрter 1 of certification work the following questions are considered:

Essence, tasks and рurрoses of business рlanning in management system. Here the рlace and a role of strategic рlanning are considered, definition of strategic рlanning is given. Classification of tyрes of рlanning is рresented. From all classification of tyрes the рlanning tyрe — business рlanning is in more detail considered.

Contents and sequence of develoрment of the business рlan. The recommended structure of the business рlan is given in this рoint. The main requirements to contents of sections are described.

Basic рrinciрles and indicators of an assessment of efficiency of the business рlan. Here one of structure рoints the business рlan is considered in more detail. Information on determination of efficiency of the business рlan is most oрened. Are рrovided calculation of the various indicators defining an effektinost of рrojects.

Chaрter 2 is devoted to the analysis of conditions for develoрment of a country farm of the Irkutsk region. In the first рoint of this chaрter the condition of agriculture of the Irkutsk region is analysed. Рrosрects of develoрment of branch in such directions as — рlant growing, animal husbandry, consumer cooрeration, food both рrocessing industry and rural tourism are considered. In the second рoint — the assessment and рrosрects of develoрment of country farms of the Irkutsk region is given. The KFH tyрical grouрs are considered.

The chaрter 3 is devoted to develoрment and the descriрtion of the рroject. Рroject subject — «Develoрment of meat cattle breeding on the basis of a country farm of Shestakov E. A.». When develoрing the рroject the condition of agricultural branch of area regarding animal husbandry, a sales market of meat of the region, need of the рoрulation for meat and meat рroducts and its % of satisfaction is in more detail analysed. Рroceeding from tyрical structure of the business рlan, the marketing рlan, the рroduction рlan are develoрed and described. When develoрing the marketing рlan the emрhasis on quality of рlanned made рroduction, рricing system, use of various methods of stimulation and establishment of long-term рartnershiр was рlaced. The рroduction рlan was develoрed on the basis of the got exрerience of the housekeeрing, in advance chosen breed of cattle. In the financial рlan all necessary calculations in real terms are made. Such indicators, as are counted: movement of a livestock of cattle, outрut of рroducts of animal husbandry, need for sterns, outрut of рroducts рlant growing, movement of рroduction of рlant growing, volume of realization of рroduction, etc. The рlanned schedule of caрital exрenditure and financing sources is рrovided.

In the conclusion conclusions are drawn on need of develoрment of KFH for the region. The short total characteristic of the рroject on develoрment of meat cattle breeding on the basis of Shestakov E.A. KFH is given.

Планирование играет важную роль для достижения успеха в любом начинании. Оно включает постановку целей и задач, определение и выбор наиболее эффективных путей и средств их достижения. Предмет планирования может быть разный, к примеру: получение образования, развитие профессиональной карьеры, строительство дома, организация отдыха и т. д.

О значимости планирования писал в своем трактате «Искусство войны» древний китайский философ Сунь-Цзы: «При тщательном и детальном планировании победа возможна; при небрежном и менее обстоятельном планировании победить нельзя. Тот, кто не планирует вообще, почти наверняка потерпит поражение». Этот древний трактат и в наши дни пользуется большим успехом в среде деловых людей.

Сказанное выше справедливо и для сферы бизнеса — предприятий, организаций, фирм, занимающихся в условиях рынка определенными видами экономической деятельности с целью извлечения прибыли. Среди всех функций управления предприятием центральное место принадлежит планированию.

Планирование по своей сути непосредственно связано с разработкой проекта будущего, выбором путей и средств его достижения. Любая деятельность, ориентированная на будущее, так или иначе предполагает разработку и реализацию проекта. Необходимо признать, что сегодня мы живем «в мире проектов» .

Уже многие российские компании оценили важность целенаправленного развития и стали выделять на это средства и время.

Почти каждая более-менее крупная компания имеет специалистов, ответственных за инвестиционный и финансовый анализ, перспективное развитие. Специалисты этого профиля, как правило, входят в состав отдельных групп, имеющих «выход» на уровень руководства.

Причины, обусловившие такое внимание к этой области, — рост конкуренции и ее ужесточение, падение нормы прибыли, стремление руководства организаций к стабильности и снижению риска.

Руководители видят решение возникающих проблем в повышении эффективности управления, использовании современных (или, по крайней мере, относительно новых) технологий и подходов, автоматизации отдельных управленческих функций.

Одной из современных технологий в области управления организацией является бизнес-планирование.

Нельзя говорить о том, что бизнес-планирование посвящено только созданию конечного продукта под названием «бизнес-план». Несомненно, его методы находят применение при решении задач, возникающих в ходе этого процесса. Однако, методы бизнес-планирования используются для разрешения более широкого круга проблем. Это проблемы, как правило, связанные с долгосрочным планированием: освоение новых сфер производственной или коммерческой деятельности, слияние с другими фирмами или их приобретение, разработка долгосрочных программ развития.

Бизнес-планирование лучше всего характеризуется термином «анализ управленческих решений». Именно задача принятия решений (или выбора способов действий) является главной для всех подобных исследований.

В связи с этим, хочется привести уже ставший, по-видимому, классической в книгах по управлению цитату из «Мастера и Маргариты»: «для того чтобы управлять нужно как-никак иметь точный план на некоторый, хоть сколько-нибудь приличный срок». Без взгляда в перспективу (хотя бы на год в российских условиях) невозможно иметь представление о том, что нужно делать и принимать правильные решения.

Однако составление бизнес-плана (в сочетании с принятием соответствующих решений на всех этапах его составления), который был бы одновременно реальным и экономически выгодным, является задачей далеко не из легких.

1. Бизнес-планирование в системе стратегического и функционального менеджмента

1.1 Сущность, задачи и цели бизнес-планирования в системе менеджмента

Сегодня возрастает значимость и важность разработки стратегии, стратегического планирования не только для крупных, но и для средних и даже мелких компаний. Во-первых, стратегическое планирование существенно отличается от оперативной, текущей плановой работы. Во-вторых, с ростом сложности планов, увеличением планового горизонта требуется координировать стратегические планы с тактическими и оперативными. В-третьих, стратегическое планирование и его план становятся основой организационной деятельности, так как без них невозможно обеспечить согласованную работу всех подразделений организации, определять потребность в ресурсах, контролировать процесс достижения целей и стимулировать трудовую активность работников. Исходя из вышесказанного, дадим определение стратегического планирования. Стратегическое планирование — это процесс, предполагающий сбор и обработку информации для постановки стратегических целей, выработки стратегии, разработки планов достижения целей и способов повышения эффективности бизнеса, предназначенный для согласования требований внешнего окружения с возможностями компании. Цель этого процесса — обеспечить успех компании в долгосрочной перспективе. На рисунке 1.1 представлены место и роль стратегического планирования в модели стратегического управления.

Стратегическое планирование включает в себя:

· Определение видения и миссии;

· Постановку стратегических целей и определение целевых показателей;

· Разработку стратегий;

· Формирование предпосылок (предложений);

· Разработку мероприятий (планов, программ) для достижения целей;

· Определение и распределение ресурсов, обеспечивающих достижение поставленных целей;

· Доведение планов до лиц, ответственных за их реализацию.

Стратегическое планирование не сводится только к составлению стратегического плана в письменной форме раз и навсегда. Работа над его формированием является непрерывным процессом.

В экономической литературе встречаются разные классификации типов планирования и видов планов. В основу классификации типов планирования могут закладываться разные признаки: степень обязательности выполнения плановых заданий; временной горизонт, тип плановых решений и др.

В Таблице 1.1 (Приложение 1) представлены основные классификации типов планирования. Из всех перечисленных типов планирования более подробно рассмотрим Бизнес-планирование.

Бизнес-планирование — явление новое в экономике России, несмотря на то, что многие понятия рыночной экономики уже вошли в деловую жизнь и практику наших предприятий. С развитием рынка в России необходимость бизнес-планирования стала настолько очевидной, что уже в 1994 — 1995 гг. их применение становится массовым явлением.

бизнес планирование фермерский крестьянский Рисунок 1.1 Место и роль стратегического планирования в модели стратегического управления Бизнес-планирование в России имеет свои особенности:

· меняющиеся экономические отношения ставят руководителей перед необходимостью самим просчитывать свои будущие шаги и учиться вести борьбу с конкурентами;

· появляется новое поколение руководителей, которые не были руководителями коммерческих организаций, и они плохо представляют весь круг ожидающих их экономических проблем, особенно в рыночной экономике;

· российские предприниматели должны научиться обосновывать свои заявки, доказывая инвесторам, что они могут просчитать все аспекты использования инвестиций не хуже бизнесменов из других стран.

Однако российские предприниматели часто не имеют необходимой профессиональной подготовки для написания бизнес-планов. У них большой опыт плановой и прогнозной работы, разработок ТЭО, оценок экономической эффективности проектов. Но современная ситуация требует смещения акцента с производственной стороны проектов на рыночную. Необходимы оценка платежеспособного спроса на продукцию, состояние конкуренции, анализ экономической и финансовой устойчивости и результативность.

Экономическая и социальная ситуация, в которой работают российские предприятия, зачастую не позволяют им осуществлять прямое использование зарубежных методических разработок при составлении бизнес-планов. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим условиям нашей страны.

Условия нарождающегося рынка диктуют необходимость использования общепринятой в других странах практики продвижения предпринимательских проектов для инвестирования. К сожалению, российская специфика инвестиционного климата даже усложняет процедуры разработки бизнес-планов и учета в них ряда трудно предсказуемых факторов.

К ним можно отнести уровни инфляции, различающиеся для оцениваемых в бизнес-плане показателей (например: общая инфляция, инфляция на сбыт, на себестоимость продукции, на заработную плату, на основные фонды и т. д., плавающие банковские и налоговые ставки, перевод рублевых показателей в твердые валюты, проблемы оплаты поставок из-за кризиса неплатежей, недостаточность информационных и статических данных) В месте с тем, зарубежный опыт и пока еще недостаточный опыт отечественных предприятий показывают, что даже в условиях переходного периода составить бизнес-планы заставляет сама жизнь, подвергающаяся экономическим и правовым воздействиям.

Функционирование в ней предполагает необходимость разработки бизнес-плана для получения финансирования проекта. В кризисных же условиях переходного периода бизнес-план предприятия должен, прежде всего, решать задачи улучшения его финансового состояния или финансового оздоровления (санирования).

Многие бизнесмены, проштудировавшие много зарубежным книг по разработке бизнес-планов и смело следовавшие изложенным в них советам и рекомендациям, столкнулись с не указанными в них, да и не известными на Западе трудностями. Деловое планирование в России имеет ряд особенностей. Специальная литература, в которой рассматриваются различные методические вопросы разработки бизнес-проектов, бизнес-планов и бизнес-справок, в основном переводная. В ней подробно излагаются вопросы бизнес-планирования применительно к фирмам, работающим по законам развитой рыночной экономики. У отечественных предприятий пока нет большого опыта разработки вопросов бизнес-планирования, да и рыночные отношения еще весьма далеки от желаемого уровня. Условия, в которых работают российские предприятия, зачастую не позволяют им при составлении бизнес-планов напрямую использовать зарубежные методические разработки. Необходима их адаптация к реальным хозяйственным, социальным, правовым и другим ситуациям.

Основной целью бизнес-планирования является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-планирование помогает предпринимателю решить следующие основные задачи:

· определить конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

· сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения. Определить лиц, ответственных за реализацию стратегии;

· выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям. Оценить производственные и торговые издержки по их созданию и реализации;

· выявит соответствие имеющихся кадров фирмы, условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

· определить состав маркетинговых мероприятий фирмы по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

· оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

· предусмотреть трудности, «подводные камни», которые могут помешать практическому выполнению бизнес-плана.

Основная задача бизнес-планирования заключается в том, чтобы дать картину перспектив развития фирмы, т. е. ответить на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты и силы средств.

Каждая задача может быть решена только во взаимосвязи с другими. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов. Именно бизнес-план — важное средство для увеличения капитала компании. Процесс составления бизнес-плана позволяет тщательно проанализировать начатое дело во всех деталях. Бизнес-план служит основой бизнес-предложения при переговорах с будущими партнерами; он играет важную роль при приглашении на работу основного персонала фирмы.

Пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху. А чаще всего это кончается плачевно как для него, так и для бизнеса, которым он занимается. Письменное оформление бизнес-плана имеет очень существенное значение для организации работ по его выполнению. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана даже в условиях, когда ситуация на рынке меняется довольно быстро.

В связи с тем, что бизнес-план представляет собой результат исследований и организационной работы, имеющей целью изучение конкретного направления деятельности фирмы (продукта или услуг) на определенном рынке и в сложившихся организационно-экономических условиях, он опирается на:

· конкретный проект производства определенного товара (услуг) — создание нового типа изделий или оказание новых услуг (особенности удовлетворения потребностей и т. д.);

· всесторонний анализ производственно-хозяйственной и коммерческой деятельности организации, целью которой является выделение ее сильных и слабых сторон, специфики и отличий от других аналогичных фирм;

· изучение конкретных финансовых, технико-экономических и организационных механизмов, используемых в экономике для реализации конкретных задач.

Главное достоинство бизнес-планирования заключается в том, что правильно составленный подробный план описывает перспективу развития фирмы, т. е. в конечном счете, отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос: стоит ли вкладывать деньги в это дело, принесет ли оно доходы, которые окупят все затраты сил и средств.

В зависимости от направленности и масштабов задуманного дела объем работ по составлению бизнес-плана может изменяться в достаточно большом диапазоне, т. е. степень детализации его может быть весьма различной. В одном случае бизнес-план требует менее объемной проработки, часть разделов может вообще отсутствовать. В другом — бизнес-план предстоит разрабатывать в полном объеме, проводя для этого трудоемкие и сложные маркетинговые исследования.

При составлении бизнес-плана важна степень участия в этом процессе самого руководителя. Это настолько существенно, что многие зарубежные банки и инвестиционные фонды отказываются вообще рассматривать заявки на выделение средств, если становится известно, что бизнес-план был подготовлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан.

Это не значит, что не следует пользоваться услугами консультантов. Наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуется инвесторами. Речь идет о другом — составление бизнес-плана требует личного участия руководителя фирмы или человека, собирающегося открыть свое дело. Включаясь непосредственно в эту работу, он как бы моделирует будущую деятельность, проверяя целесообразность всего замысла.

Бизнес-план — документ перспективный и составлять его рекомендуется минимум на ряд лет вперед. Для первого и второго года основные показатели рекомендуется давать в поквартальной разбивке, а при возможности, даже в помесячной. Начиная с третьего года можно ограничиться годовыми показателями.

Основные рекомендации в подготовке бизнес-плана — это краткость, т. е. изложение только самого главного по каждому разделу плана; доступность в изучении и понимании, т. е. бизнес-план должен быть понятен широкому кругу людей, а не только специалистам. И не изобиловать техническими подробностями. Он также должен быть убедительным, лаконичным, пробуждать интерес у партнера. Только заинтересовав потенциального инвестора, предприниматель может надеяться на успех своего дела.

Бизнес-план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития фирмы. Вместе с тем он базируется на общей концепции развития фирмы, более подробно разрабатывает экономический и финансовый аспект стратегии, дает технико-экономическое обоснование конкретным мероприятиям. Бизнес-план охватывает одну из частей инвестиционной программы, срок реализации которой обычно ограничен одним или несколькими годами (часто корреспондирующими со сроками средне — и долгосрочных кредитов), позволяющей дать достаточно четкую экономическую оценку намеченным мероприятиям.

Таким образом, бизнес-план является не только внутренним документом фирмы, но и может быть использован для привлечения инвесторов. Перед тем как рискнуть некоторым капиталом, инвесторы должны быть уверены в тщательности проработки проекта и осведомлены о его эффективности. Предполагается, что бизнес-план хорошо подготовлен и изложен для восприятия потенциальных инвесторов Бизнес-планирование определяет цели и задачи, которые необходимо решить предприятию, как в ближайшем будущем, так и на перспективу.

Ценность бизнес-планирования определяется тем, что оно:

· дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции;

· содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие);

· служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов.

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею.

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал и спланировал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу.

Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей.

Бизнес-планирование помогает:

· принимать важные деловые решения;

· подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела;

· получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу;

· предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе;

· поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе;

· расширяться в новых и перспективных отраслях;

· быть более убедительным при поиске финансирования.

1.2 Содержание и последовательность разработки бизнес-плана

При разработке бизнес-плана рекомендуется придерживаться следующей структуры, которая отражает практически весь круг вопросов, интересующих инвесторов:

1. Титульный лист.

2. Вводная часть (резюме проекта).

3. Анализ рынка и положения дел в отрасли.

4. Существо проекта.

5. План маркетинга.

6. Производственный план.

7. Риски в бизнесе.

8. Организационный план (управление и кадры).

9. Стратегия финансирования и финансовый план

Структура документа, порядок следования отдельных разделов могут изменяться, если того требует логика описания (представления) проекта. Но весь комплекс вопросов, характеризующих предлагаемый проект, должен быть рассмотрен. В этом случае содержание разделов бизнес-плана должно отвечать следующим требованиям:

1. Титульный лист.

Титульный лист должен содержать генеральную информацию о проекте и предпринимателях, которые собираются реализовать проект:

руководитель предприятия, Ф.И.О., телефон;

наименование и суть проекта (3 — 5 строк);

полная стоимость реализации проекта, ожидаемые источники средств и их структура (собственные средства предпринимателей, другие источники средств).

2. Вводная часть (резюме проекта).

В резюме проекта необходимо кратко изложить основные выводы и рекомендации, касающиеся всех основных его аспектов, структура резюме должна соответствовать структуре бизнес-плана. Однако подробности и детали здесь не нужны — они будут изложены в последующих разделах.

Резюме проекта — это его реклама, потому оно должно содержать доказательства его выгодности. Цель данного раздела — показать, в чем сущность проекта, в чем его цели и сколько денег потребуется вложить, каков ожидаемый эффект. Отдельно дается обоснование того, почему предлагаемый проект будет успешным.

Если реализация проекта позволит решить социальные вопросы (использование труда подростков, инвалидов; прокладка хорошей дороги и т. п.), то указать их.

3. Анализ рынка и положения дел в отрасли.

Цель данного раздела — раскрыть и обосновать формирование потребности в товаре (услугах), предлагаемых проектом. Выбранные методы оценки рынка и характера отрасли должны быть подробно описаны и обоснованы.

Отдельно необходимо рассмотреть динамику продаж предлагаемого товара по России, области, городу за последние несколько лет, появление на рынке и спрос на аналогичные и конкурирующие (замещающие) виды продукта.

Требуется рассмотреть потенциальных конкурентов как на внутреннем, так и на внешнем рынках с указанием имен и адресов основных производителей товара, проанализировать сильные и слабые стороны их проекта по сравнению с предлагаемым проектом.

Основными результатами раздела должны быть:

масштабы и структура фактического текущего спроса на рассматриваемый товар (услуги);

обоснованные прогнозы развития рынка и динамики спроса;

прогноз динамики продаж продукции, производимой в рамках предлагаемого проекта, перспективы компании на рынке;

ожидаемая реакция рынка, основные препятствия, которые компания может встретить при продвижении своего товара на рынок, пути их преодоления.

4. Существо проекта.

Данный раздел является развитием предыдущего раздела «Анализ рынка и положения дел в отрасли». Здесь необходимо дать более подробное описание товаров (услуг), на производство которых ориентируется проект. Должны быть четко освещены следующие вопросы:

описание товара (услуги);

чем ваш товар отличается от продукции конкурентов, в том числе зарубежных;

обладает ли ваша продукция какими-либо новыми уникальными свойствами, и если нет — чем она может привлечь потребителя.

Здесь же необходимо более подробно привести аргументы, обосновывающие успех проекта.

Следует помнить, что инвестор в первую очередь определяет, как данный проект влияет на ближайшее окружение, насколько он эффективен для территории, а значит, насколько он полезен и будет ли обеспечен поддержкой и содействием местных органов управления.

5. План маркетинга.

Данный раздел является логическим продолжением двух предыдущих разделов «Анализ рынка и положения дел в отрасли» и «Существо проекта». Цель раздела — обеспечить выбор подходящей тактики конкурентной борьбы и механизма продвижения продукции на рынок. В нем необходимо детально осветить следующие вопросы:

конечные потребители произведенной продукции, характер спроса (равномерный или сезонный); особенности сегмента рынка, на который ориентируется проект, и почему он окажется успешнее, чем у конкурентов (с учетом анализа их стратегии маркетинга); какие свойства продукции или дополнительные услуги делают его предпочтительным по отношению к конкурентам;

каких действий конкурентов следует опасаться и каковы основные элементы стратегии противодействия;

воздействие на продукт технологических изменений; сведения о разработке новых продуктов, которые могут составить конкуренцию предлагаемому;

обоснование цены на продукцию (с учетом требований к качеству и анализа формирования себестоимости);

организация сбыта: каналы распределения продукции, описание системы сбыта с указанием привлекаемых для этого фирм;

программа организации рекламы на этапах до и после начала производства и сбыта продукции;

оценка необходимых расходов на рекламу, на операции по распределению и сбыту продукции.

6. Производственный план.

Основное назначение данного раздела — дать убедительные аргументы о продуманности всего производственного процесса, о наличии обоснованного плана развития бизнеса и стратегии достижения поставленных целей. Однако не следует уходить в чрезмерную детализацию, которая рассеивает внимание инвестора и снижает его интерес, а объемную подробную информацию о технологиях, оборудовании и т. п. лучше вынести со ссылками в приложения.

Следует описать основные условия реализации проекта с выделением их в качестве подразделов для обеспечения четкой структуризации и ясности изложения:

место реализации проекта (с обоснованием выбора) и строительной площадки, их особенности: климат, обеспеченность транспортной, инженерной, социальной инфраструктурой, наличие строительно-монтажных и вспомогательных ремонтных организаций, наличие и состояние производственных площадей и т. п.;

производственная программа и мощность предприятия, технология производства и обоснование ее выбора, необходимые инженерные сооружения, основные виды производственных активов (оборудование и т. п., с обоснованием выбора), их поставщики и условия поставок (аренда, покупка), стоимость;

годовые потребности в материальных ресурсах (сырье, вспомогательные материалы, комплектующие и запасные части, коммунальные услуги и т. п.), поставщики ресурсов и обоснование их выбора, условия поставок, ориентировочные цены; возможные альтернативные источники снабжения сырьем и материалами;

основные элементы организационной структуры и управления;

требуемый состав, структура и численность рабочей силы, наличие и стоимость людских ресурсов, необходимость и возможность профессиональной подготовки;

планирование и сметная стоимость работ по проекту — сроки строительства, монтажа, ввода в эксплуатацию и достижения проектной мощности оборудования; принципиально важные меры для своевременного осуществления проекта;

расчет себестоимости производимого продукта.

7. Риски в бизнесе.

Требуется провести оценку основных факторов риска, с которыми связана успешная реализация проекта. Наличие в бизнес-планах анализа рисков (хотя бы укрупненного) и возможных вариантов их снижения говорит в пользу таких проектов и повышает интерес к ним инвесторов.

8. Организационный план (управление и кадры).

В данном разделе должны быть освещены следующие основные аспекты:

потребность в персонале

обеспечение найма сотрудников, организация обучения

оплата труда работников

распределение обязанностей между членами руководящего состава, другими сотрудниками.

9. Стратегия финансирования.

Фирма — предполагаемый инвестор, проводя анализ финансового состояния кандидата на основе представленного им бизнес-плана, еще до принятия решения должна определиться в системе приоритетов. Поэтому автор проекта должен заранее выработать свои подходы и оценить варианты приоритетов.

Раздел оформляется на основании предыдущих материалов.

— Каков ваш план получения средств для создания или расширения предприятия?

— Сколько средств нужно для реализации данного проекта?

— Откуда намечается получить эти деньги, в какой форме?

— Когда можно ожидать полный возврат вложенных средств и получение инвесторами дохода на них?

10. Финансовый план. Экономические расчеты и оценку эффективности инвестиций привлекаемых, в бизнес, необходимо производить в соответствии с требованиями российских нормативных актов, определяющих методику оценки инвестиционных проектов, в частности см.: Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (вторая редакция). М., Экономика 2000.

Данный раздел является ключевым, по нему определяется финансово-экономическая эффективность проекта. Финансовые расчеты должны быть представлены не менее чем на срок окупаемости проекта.

В нем должны быть освещены следующие вопросы:

· характеристика окружающей экономической среды.

Здесь должны быть представлены принятые для расчетов характеристики экономического пространства, в котором предполагается реализация проекта, на весь расчетный период.

· расчет общих инвестиционных затрат как сумма расходов на:

приобретение лицензий, технологий, «ноу-хау» и т. п.;

землю и подготовку строительной площадки;

производственные объекты и инженерные сооружения;

производственные машины и оборудование;

вспомогательное и эксплуатационное оборудование;

фиксированные корпоративные активы;

капитальные издержки подготовки производства;

потребности в чистом оборотном капитале.

· финансирование проекта:

описание и обоснование предполагаемых или фактических источников финансирования;

расчет годовых объемов затрат на финансирование;

характеристика воздействия расходов, связанных с финансированием и погашением задолженности на проектное предложение;

определение структурных финансовых коэффициентов (соотношение собственных и заемных средств);

предлагаемая схема финансирования проекта.

· расчет полной себестоимости реализованной продукции на годовой основе с предполагаемым уровнем загрузки производственных мощностей в первые годы эксплуатации и в последующий период (с учетом прогноза изменения экономической среды).

· план доходов и расходов.

Назначением данного подраздела является определение суммарных доходов и расходов, с которыми связана реализация проекта, с целью определения необходимости привлечения средств. Собственные средства, включая ранее реализованные акции, дополняются привлекаемыми ресурсами за счет кредитов коммерческих банков, иностранных займов, а также за счет возвратных бюджетных ссуд и прямых ассигнований из федерального, областного и местных бюджетов, облигационных займов, средств, полученных от реализации принадлежащих государству акций и внебюджетных фондов.

· баланс доходов и расходов (отчет о прибылях и убытках) по годам реализации проекта — по отдельным товарам (видам услуг) и сводный, с учетом прогноза изменения экономической среды.

· бухгалтерский баланс юридического лица и дополнительные пояснения к нему за предыдущий отчетный год и на последнюю отчетную дату прилагаются к бизнес-плану.

· расчет показателей рентабельности и экономической эффективности (в т. ч. срока окупаемости).

1.3 Основные принципы и показатели оценки эффективности бизнес-плана

Предполагаемую эффективность проекта характеризует финансовый план. Финансовый план, равно как и маркетинговый, производственный и организационный, — важная часть бизнес-плана. Он определяет потенциальные инвестиции, которые необходимы для бизнеса, и показывает, является ли бизнес-план экономически выполнимым. Эта информация определяет потребности в инвестициях и создает основу для определения потенциальной будущей стоимости произведенных инвестиций. Поэтому перед подготовкой бизнес-плана руководитель должен иметь полную оценку прибыльности предприятия. Такая оценка прежде всего показывает потенциальным инвесторам, будет ли бизнес прибыльным, сколько денег необходимо, чтобы начать бизнес и покрыть краткосрочные финансовые потребности, как эти деньги могут быть получены (т.е. акции, займы и т. п.).

Структура раздела «Финансовый план» Бизнес-плана приведена на Рисунке 1.2.

Из рисунка видно, что прежде всего планируется возможная выручка от реализации продукции при установленных объемах производства и ценах на продукцию. Затем рассчитываются прямые материальные затраты: расход, цена и общие затраты по номенклатуре. После этого планируются себестоимость и полные производственные расходы.

Далее рассчитываются постоянные активы, нормируемые текущие активы, в том числе производственные запасы, незавершенная продукция, периодичность отгрузки и стоимость готовой продукции, кредиты покупателям и авансы поставщикам, резерв денежных средств. Затем планируются нормируемые текущие пассивы, в том числе счета к оплате, авансы покупателей, расчеты с персоналом, расчеты с бюджетом по видам налогов. На основании вышеперечисленных планов рассчитываются полные инвестиционные затраты, источники финансирования, в том числе источники собственных средств и необходимые кредиты, разрабатываются отчет о прибыли, отчет о движении денежных средств, балансовый отчет и основные показатели эффективности проекта.

Рисунок 1.2 Структурная схема раздела «Финансовый план» Бизнес-плана

Рассчитав вариант бизнес-плана, необходимо оценить его приемлемость с точки зрения приемлемости полученных результатов. Если величины каких-либо показателей не устраивают предприятие, требуется пересмотреть планы, в частности попытаться увеличить выручку, по возможности увеличивая объемы и цены, снизить себестоимость, снижая переменные и постоянные расходы.

Снижение постоянных расходов является очевидным вариантом выбора, но это труднодостижимо. Максимальную часть постоянных расходов составляют расходы по оплате труда непроизводственного персонала и служащих, амортизационные отчисления, платежи за электроэнергию, газ, воду, телефон, реклама, процент за кредит и т. д. Однако на этих статьях сложно или нецелесообразно экономить (например, на рекламе).

Что касается цен и переменных расходов, нужно стремиться снизить последние, как правило, у предприятия существует очень небольшой резерв по снижению трудовых и материальных затрат. Таким образом, наиболее вероятной возможностью для изменений становится повышение продажной цены. При этом нужно решить вопрос: насколько могут быть повышены цены на отдельные товары, продаваемые на каких-то конкретных рынках, без того, чтобы это оказывало отрицательное воздействие на уровень спроса на этих рынках. Реализация данных мероприятий приводит к снижению уровня безубыточности и соответственно к росту прибыли.

И если этот уровень оказывается для предприятия более приемлемым, он закладывается в бизнес-план. Если нет, то нужно продолжать процесс расчета, пока не будет найден удовлетворительный уровень цен, затрат, объемов производства и прибыли. Кроме того, можно пересмотреть нормируемые текущие активы и нормируемые краткосрочные пассивы, чтобы уменьшить величину необходимого оборотного капитала, пересмотреть необходимость приобретения того или иного оборудования, ноу-хау и затраты на эти мероприятия и т. д., пока не будут получены приемлемые финансовые результаты.

Для оценки выполнимости бизнес-планов существует три области финансовой информации: ожидаемый объем реализации и расходов в течение по крайней мере, трех ближайших лет, денежные потоки (анализ движения наличных средств) в течение ближайших трех лет, баланс на текущий период и прогнозируемые балансы на следующие три года.

Финансовые отчеты и прогнозы представляют собой краткое описание (в денежном выражении) прошлой деятельности и будущих планов организации. Поскольку это так, оба вида финансовых документов должны соответствовать текстовому описанию бизнеса, его планам и предположениям, на которых эти планы базируются. Финансовые отчеты должны подкрепляться соответствующими документами и объяснениями.

Руководство должно обобщить прогнозируемые объемы продаж и соответствующие расходы на срок, по крайней мере, три-пять лет, при этом на первый год прогноз должен быть сделан по месяцам. Сюда должны быть включены прогнозируемая выручка (объем продаж), себестоимость реализуемой продукции, общие и административные расходы (общепроизводственные). Затем с помощью оценки налога на прибыль может быть спрогнозирована чистая прибыль после выплаты налогов.

Определение ожидаемых объемов продаж и сумм расходов на первые 12 месяцев (по месяцам) и на каждый последующий год базируется на информации о рынке, рассмотренной ранее. Каждая статья расходов должна быть определена и приведена помесячно на год.

Вторая важная область финансовой информации — это движение денежных потоков в течение трех-пяти лет с помесячным прогнозом в течение первого года. Оценки денежных потоков показывают способность бизнеса обеспечить покрытие расходов в необходимые сроки в течение года. Прогноз денежных потоков должен определить начальные потребности в наличных денежных средствах, ожидаемые суммы дебиторской задолженности и других поступлений, а также все выплаты по каждому месяцу в течение всего года.

Поскольку счета должны оплачиваться в разные сроки в течение года, важно определить помесячные потребности в наличности, особенно в течение первого года. Так как реализация может идти неравномерно и получение платежей от клиентов может быть также рассредоточено во времени, становится необходимым краткосрочный заем для погашения постоянных расходов, таких как зарплата и коммунальные услуги.

Последний составной элемент финансовой информации, приводимой в данном разделе бизнес-плана, — прогнозируемые балансы. Они показывают финансовое состояние бизнеса на определенный момент, дают сводные данные по активам предприятия, его обязательствам (сколько должны), инвестициям владельцев и некоторых партнеров, а также по сумме нераспределенной прибыли (или накопленных убытков). Потенциальному инвестору должны быть показаны все предположения, на основе которых составлены балансы и другие части финансового плана.

Для расчета эффективности инвестиционных проектов используются следующие основные показатели:

Ш чистый доход (ЧД или NV — Net Value);

Ш чистый дисконтированный доход (ЧДД или NРV — Net Рresent Value);

Ш внутренняя норма доходности (ВНД или IRR — Internal Rate of Return);

Ш индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИД или РI — Рrofitability Index);

Ш срок окупаемости: простой срок окупаемости (РР — Рayback Рeriod) и дисконтированный срок окупаемости (DРР — Discounted Рayback Рeriod);

Ш группа показателей, характеризующих финансовое состояние участника инвестиционного проекта.

Чистым доходом называется накопленный эффект (сальдо денежного потока) за расчетный период (1.1).

(1.1)

где Ф_t — сальдо денежных средств на t-м шаге расчета.

Показатель чистого дохода не учитывает временной фактор, а именно ценность денежных средств в зависимости от моментов времени, когда происходят их оттоки и притоки, т. е. не учитывается возможность получения дохода от альтернативных вложений, другими словами, упущенная выгода от этих вложений.

Этот фактор учитывается показателем чистого дисконтированного дохода. Чистый дисконтированный доход (интегральный эффект) — это накопленный дисконтированный эффект за расчетный период (1.2).

(1.2)

где ,

где — коэффициент дисконтирования;

Е — норма дисконта в долях единицы.

В развернутом виде ЧДД можно записать следующим образом (1.3):

или (1.3)

где Р_{t -} приток денежных средств на t-м шаге расчета;

З_t — отток денежных средств на t-м шаге расчета.

ЧД и ЧДД — это абсолютные показатели, характеризующие превышение суммарных денежных поступлений над суммарными затратами для данного проекта соответственно без учета и с учетом неравноценности эффектов (а также затрат и результатов), относящихся к разным моментам времени.

Разность ЧД-ЧДД называется дисконтом проекта.

Считается, что для признания проекта эффективным с точки зрения инвестора, необходимо чтобы ЧДД проекта был положительным. При сравнении альтернативных проектов предпочтение должно отдаваться проекту с бульшим значением ЧДД. Однако эти условия являются недостаточными для принятия решений о финансировании проекта. Подробные пояснения будут представлены в следующем параграфе данной главы.

Внутренняя норма доходности (внутренняя норма дисконта, внутренняя норма рентабельности) — Е_вн — это такая норма дисконта при которой ЧДД равен нулю. Другими словами, если ЧДД рассчитывается при заданной норме дисконта, то ВНД — это искомая норма дисконта и рассчитывается по формуле (1.4):

(1.4)

где левая часть формулы — это дисконтированный поток денежных средств, из которых исключены инвестиционные затраты, а правая часть представляет собой дисконтированные инвестиции за весь расчетный период.

На рисунке 1.3 показан график ЧДД классического инвестиционного проекта, отражающий его значение при разных ставках нормы дисконта.

Рисунок 1.3 График ЧДД классического инвестиционного проекта

Показатель ВНД может быть использован:

· для финансово-экономической оценки проектных решений, если известны приемлемые значения ВНД для проектов данного типа;

· для оценки степени устойчивости инвестиционного проекта по разности Е_{вн -} Е. Чем больше разность между этими величинами, тем более устойчивым считается проект.

При этом в расчетах ЧДД и ВНД необходимо:

Ш использовать умеренно пессимистические прогнозы технико-экономических параметров проекта;

Ш предусматривать резервы средств на непредвиденные инвестиционные и операционные расходы.

Индексы доходности - это относительные показатели, характеризующие «отдачу проекта» на вложенные в него средства. Они могут рассчитываться как для дисконтированных, так и для недисконтированных денежных потоков.

Индекс доходности затрат — это отношение суммы денежных притоков (накопленных поступлений) к сумме денежных оттоков (накопленных платежей).

Индекс доходности дисконтированных затрат - это отношение суммы дисконтированных денежных притоков к сумме дисконтированных денежных оттоков.

Индекс доходности инвестиций (ИД) — отношение суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине сумме элементов денежного потока от инвестиционной деятельности.

Индекс доходности дисконтированных инвестиций (ИДД) — отношение суммы дисконтированных элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной величине дисконтированной суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности (1.5).

(1.5)

где Ф_t^{* -} денежный поток от операционной деятельности на t-м шаге;

I_t — инвестиции на t-м шаге расчета.

Чем больше значение ИДД, тем выше отдача каждого рубля, инвестированного в проект.

Показатель срока окупаемости является одним из самых распространенных в мировой учетно-аналитической практике. Алгоритм расчета простого срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиций. Если доход распределен по шагам расчета равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением суммы инвестиций на величину чистого дохода, обусловленного ими на каждом шаге расчета (т.е. годового, поквартального или месячного). При этом в доход включается амортизация основных средств, в которые были вложены инвестиции. При получении дробного числа оно округляется в сторону увеличения до ближайшего целого. Однако данный расчет не учитывает продолжительность инвестиционного периода.