Определение и выполнение командной задачи

Успех выполнения задач, стоящих перед командой, во многом зависит от ясности целей, путей их достижения и критериев оценки степени достижения целей. Члены команды должны иметь ясное представление о связях между целями, методами работы и задачами.

Цели должны быть четкими, сфокусированными и непременно создавать представление о методах работы и задачах, которые приведут к успеху.

Если формирование целей должно осуществляться самими членами команды, они должны составлять продуманную и реальную основу для задач и методов, а не быть простым перечнем предписаний, логически следующих из профиля организации. Более того, вопросы творчества и самоуправления также вносят существенный вклад в эффективность процесса постановки задачи и ее решения командами.

Для четкой постановки и решения задачи команды необходимо учитывать многообразие намерений, подцелей (часто противоречивых), обеспечиваемых целями команды. Надо также помнить о дилеммах, связанных с целями, например о том, что они должны быть ясными и измеряемыми и одновременно с этим сохранять гибкость и изменчивость, необходимые для адаптации к меняющимся обстоятельствам. В то же время цели должны быть вдохновляющими (будить воображение и давать стимул) и осуществимыми (обеспечивать себе поддержку и предохранять от деморализации после неудачи). Цели должны предусматривать возможность развития личности и команды в процессе выполнения задач организации.

Цели, в свою очередь, состоят из подцелей, или целей следующего уровня. Для того чтобы определить различие между целями и подцелями, необходимо учитывать, что цели обычно относятся к организационной стратегии и отражают долговременные направления деятельности для команды, в то время как подцели помогают разделить эти цели на части, которые можно точно описать, измерить и достигнуть. Таким образом, подцели указывают пути достижения стратегических целей. Похожая проблема возникает в результате частичного совпадения целей и их определений с детальным планированием деятельности команды и краткосрочных целей, необходимых для гарантированного выполнения задачи команды. В рамках общих, в высшей степени взаимосвязанных целей служащие и менеджеры любой динамичной организации должны развивать способность к переходу от статического понимания постановки и определения задач к более динамичному стилю работы, базирующемуся на широком и меняющемся диапазоне целей внутри такого же подвижного разнообразия команд и преследуемых ими целей.

Таким образом, установление соответствующих целей команды служит связующим звеном между целями организации и индивидуальными целями. Каждый член команды имеет свои индивидуальные цели и скрытые намерения. Поэтому члены команды, подчинившиеся общим целям, могут быть согласны с ними лишь в большей или меньшей степени. Они могут втайне не соглашаться с целями команды, но подчиняться им по каким-то личным причинам, например испытывая нужду в деньгах для выплаты долгов пли используя команду как средство для удовлетворения своих карьерных амбиций в организации. Поэтому решающим политическим моментом в постановке целей и основной областью управления работой команды является предупреждение возможности конфликта или столкновения между командными и личными целями. Лидеры и члены команды, преданные идее командной работы, должны быть осведомлены о заботах и индивидуальных целях остальных, не столь заинтересованных се членов. Вообще для эффективной работы команды важно, чтобы цели были достижимыми, поддавались оценке и принимались или хотя бы понимались членами команды и группами поддержки как внутри организации, так и вне ее.

В последнее десятилетие широко распространяются методы создания самоуправляемых команд. Такие подходы широко используются в промышленности, однако они обладают значительным потенциалом повышения эффективности управления и в правительственных, муниципальных и общественных организациях. Этому способствуют процессы децентрализации управления, создание сетевых и матричных структур, образование «внутренних рынков» и системы контрактов внутри больших организаций.

На практике существует многообразие форм командной работы: от команд с традиционным лидером до самоуправляемых рабочих групп, в которых «каждый является менеджером» и которые функционируют с высоким уровнем внутренней и внешней автономии. Важно определить, что подходит данной команде, работающей над частью корпоративной стратегии. Нет смысла тратить усилия на создание самоуправляемых команд, если это не входит в планы руководства стратегическими изменениями: автономные самоуправляемые команды не удастся создать, пока в этом же направлении не начнется движение «штаба» по реализации стратегии. В равной степени, однако, не стоит пренебрегать изучением положительного опыта работы автономных и гибких команд только потому, что в данный момент ход реализации стратегии оценивается как удовлетворительный.

Достижение целей обычно осуществляется в условиях различных ограничений. Типичными из них являются следующие: дефицит времени, рыночная конкуренция, ограниченный бюджет и качество выполнения заданий.

Задачи должны быть более или менее определенными, четкими и относиться к ограниченной области проблем. Па решение неопределенных и слабо ограниченных задач командам потребуется значительное время. Проекты, составляющие часть стратегии, которые не могут быть сведены к выполнимым задачам и действиям, являются источником головной боли для команд и их руководителей. Достижение цели в таких ситуациях требует больше времени, что должно быть учтено при планировании стратегии.

В этой связи, однако, важно заметить, что, наряду с проблемами постановки целей, творчества и автономных рабочих групп, вопросы управления стратегическим проектом должны быть решены на этане декларирования и координирования задач команды. Далее все это подкрепляется установлением равновесия между желанием и возможностью, о чем мы говорили в данной главе; мало пользы от поставленной задачи, которая, будучи замечательной теоретически, не может быть решена на практике из-за специфических ограничений, присущих данной команде. В качестве подведения итогов рассмотренным выше принципам управления работой группы перечислим последовательность практических менеджера руководителя автономной самоуправляемой командой стратегических изменений:

• — уточнение с командой промежуточных целей (подцелей) для достижения главной цели, поставленной перед группой командой управляющих стратегическими изменениями;
• — определение задачи (или задач) каждого члена команды, за которую он несет ответственность;
• — распределение работы между членами команды в соответствии с определенными задачами;
• — согласование стандартов и показателей качества, связанных с новым стратегическим проектом;
• — согласование с членами команды метода оценки достижения ими целей.