Использование в управленческой практике мотивационных теорий

Толчком к разработке теоретических вопросов мотивации явился запрос со стороны социально-управленческой практики, которая нуждалась в осмыслении источников и причин трудового поведения и в конечном счете в нахождении адекватных способов регулирования этого поведения. Поэтому большинство теорий мотивации развивалось применительно к сфере профессиональной деятельности, прежде всего производственной, а потом и учебной, спортивной, научной, предпринимательской.

В настоящее время основными подходами к пониманию мотивации являются диспозиционные теории, когнитивные теории, модель подкрепления. Некоторые исследователи трудовой мотивации делят их на теории содержания мотивации и теории процесса мотивации, но нам такое деление представляется менее удачным.

В диспозиционных теориях мотивации (иерархия потребностей А. Маслоу, теория ERG К. Адлерфера, двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф. Херцберга, теория потребностей в достижениях Д. Мак-Клелланда и др.) в качестве источника сил, обусловливающих, направляющих и поддерживающих усилия, которые затрачиваются на конкретные поведенческие акты, рассматриваются индивидуальные характеристики. Большинство из этих теорий — это теории потребностей, основанные на предположении, что люди тратят свои усилия на совершение таких поведенческих актов, которые позволяют им восполнять какие-то дефициты, присутствующие в их жизни.

В когнитивных теориях мотивации (теория общих ожиданий В. Врума, модели Р. Кэмпбелла, У. Портера и Е. Лоулера, теория справедливости С. Адамса, теория постановки целей А. Локка и др.) мотивация рассматривается как сознательный выбор, сделанный на основе сложного процесса принятия решений. В ходе этого процесса сравниваются варианты, взвешиваются затраты и выгоды и оценивается вероятность достижения желаемых результатов.

Подход к исследованию мотивации с точки зрения подкрепления (Б. Скиннер и др.) фактически представляет набор принципов, связывающих поведение с его последствиями. Эти принципы выведены из данных о поведении, накопленных в ходе исследований научения. Как подход к изучению мотивации модель подкрепления получена путем экстраполяции этих принципов научения на трудовое поведение людей. Первостепенным значением обладают три принципа:

• 1) люди продолжают совершать поступки, последствия которых вознаграждаются;
• 2) люди избегают поступков, последствия которых наказуемы;
• 3) люди постепенно перестают совершать поступки, последствия которых не вознаграждаются и не наказываются.

Менее известны мотивационные теории, связанные с деятельностью человека в рамках организации. Среди них стоит упомянуть теорию баланса между побуждением и вкладом (С. И. Барнард и X. А. Саймон). Это теория о внутреннем равновесии организации, которая как бы формулирует условия, при которых организация может побуждать своих членов к активному участию в делах организации и в достижении организационных целей, что позволяет ей выжить в условиях внешней конкурентной среды.

Центральным моментом теории ориентации на работу (Д. X. Голдторп, Д. Локвуд и др.) являются цели, которых стремятся достичь члены организации, осуществляя свою работу, что составляет их приоритетную ориентацию. Диапазон целевых ориентаций весьма широк — от ценностного источника внутреннего удовлетворения содержанием труда до чисто инструментальных средств повышения финансового вознаграждения.

Классик современной социологии Т. Парсонс разработал так называемую теорию «типовых переменных» и индивидуального выбора. Он рассматривает мотивацию как проблему выбора поведения индивидом, исходя из конкретных ситуаций. До тех пор пока индивид не произвел выбор типа своего поведения, ситуация в отношении мотивации остается неясной, нельзя выделить четко его линию поведения. Для того чтобы определить эту линию, Парсонс использует дихотомические пары или «типовые переменные» (эффективность — аффективная нейтральность, универсализм — партикуляризм, диффузности — специфичность, достижение — приписывание, Я — коллектив), подразумевая под этим тенденцию предпочтения одного вида поведения перед другим.

С концептуальной точки зрения эти теории мотивации не являются взаимоисключающими; они просто отличаются друг от друга. Поскольку ни одна из этих теорий не обладает ярко выраженным превосходством над другими, то специалисты, занимающиеся проблемами мотивации, направляют свои усилия на координирование и интеграцию существующих подходов, на аспекты, имеющие прикладное значение для организаций.

Мы ограничимся приведенной выше краткой характеристикой современных теорий трудовой мотивации, имея в виду, что они достаточно подробно рассмотрены и представлены в литературных источниках. Лучше будет, если мы сконцентрируем свое внимание на возможностях применения теоретических разработок в управленческой практике.

Несомненно, продолжает оставаться актуальной задача разработки новых теоретических концепций, моделей, подходов в сфере профессиональной мотивации. Но не менее важным является извлечение прикладного содержания из уже известных теорий трудовой мотиваций. Тем более что многие из них уже прошли апробацию в виде вполне удачных практических опытов по усилению мотивации работников в различных компаниях и фирмах.

Прикладные следствия из ведущих теорий мотивации могут быть представлены, но выражению Л. Джуэлл, как некоторый набор гипотез о том, как повысить общий уровень мотивации работников организации посредством координирования политики работы с кадрами и менеджмента. Мы приведем ниже некоторый адаптированный вариант этих гипотез.

Ни один подход, основанный на каком-либо методе решения проблем мотивации, не приведет к долгосрочному успеху, если вся система в целом не будет ориентирована на повышение трудовой активности работников, не будет поддерживать усилия в этом направлении.

Из диспозиционных теорий мотивации (теорий потребностей) вытекают как минимум три важных практических следствия, которые позволяют повысить активность работников.

1. Использование методов, позволяющих учитывать в процессе принятия решений потребности работников, оказывает положительное влияние на общий уровень их трудовой активности.

Избежать некоторых несоответствий между сотрудником, работой и организацией можно, если люди с высокой степенью вероятности будут уверены, что данная работа и организация дадут им возможность удовлетворить собственные потребности. С уменьшением таких несоответствий можно ожидать, что общий уровень трудовой активности в организации повысится.

2. С практической точки зрения не всегда целесообразно стремиться к тому, чтобы работа удовлетворяла потребности высшего уровня.

Во-первых, это и не всегда требуется, даже исходя из интересов организации. Во-вторых, в том, что люди хотят извлечь для себя из рабочей ситуации, существуют значительные индивидуальные различия. Есть немало людей, которых удовлетворяет наличная ситуация, которые не стремятся занять высокую статусную позицию, доминировать, самоутверждаться, и это не сказывается отрицательно на трудовых результатах. С точки зрения управления здесь очень важно раскрывать новое творческое содержание в традиционных профессиях и видах деятельности, внедрять новые, более эффективные технологические приемы труда.

3. Использование стратегий планирования и реорганизации работы с целью сделать ее более интересной и содержательной оказывает положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников организации.

Доказанным является тот факт, что ведущим мотивом трудовой активности работников, прежде всего молодых, является интересная и содержательная работа, поэтому основное внимание (и инвестиции) следует обратить именно на повышение содержательности труда, улучшение качества рабочих мест. При создании новых рабочих мест фактор качества, по-видимому, должен становиться определяющим.

Расширить возможности сотрудников, раскрыть потенциал личности позволяет мобилизующая их работа. Этому способствует обогащение труда, усиливающее его содержательный аспект. Обогащение труда, базирующееся па двухфакторной теории Ф. Херцберга, представляет наиболее распространенный подход менеджеров для повышения результативности работы.

Способов, призванных обогатить труд, повысить его результативность, опробовано уже немало. Вот некоторые из них:

• 1) расширение объема функций, количества производимых операций, возможности переключения с одних видов работ на другие;
• 2) поощрение совмещения профессий, периодические профессиональные перемещения;
• 3) делегирование ответственности (например, персональной ответственности за качество работы, сбыт продукции и т. п.);
• 4) организация обратной связи (работник должен знать мнение потребителя о качестве своей работы, конкурентоспособности производимой им продукции и пр.);
• 5) снижение регламентируемости труда (уменьшение количества инструкций и предписаний, свобода контактов со специалистами и менеджерами, свободный график посещений);
• 6) предоставление свободы распоряжаться ресурсами: оборудованием, материалами, определенным объемом финансовых средств;
• 7) повышение квалификации, поощрение приобретения уникального опыта;
• 8) предоставление права обучения новых работников и передачи им опыта.

Пока можно констатировать с сожалением, что отечественный менеджмент мало озабочен повышением содержательности труда на конкретных рабочих местах, уповая лишь на силу традиционных материальных стимулов и опробованные методы экономического принуждения.

Из мотивационных теорий общих ожиданий можно извлечь такие практические следствия.

1. Использование таких методов работы с кадрами, которые позволяют согласовывать способности к обучению, а также опыт, знания и умения, с профессиональными требованиями, оказывает положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников организации.

Наиболее значимый вклад теорий ожиданий в исследование мотивации состоит в том, что они позволяют выяснить, какое влияние способности оказывают на мотивацию. Характер этого влияния определяется значением ожидания выполнения работы в зависимости от усилий. Низкое значение этого ожидания, в сущности, означает: «Даже если я приложу большие усилия, маловероятно, что я могу выполнять работу на уровне стандарта, необходимого для получения ценимых мною результатов». Поэтому во многих случаях «недостаток мотивации» может быть убежденностью в том, что старанием невозможно восполнить нехватку способностей. Отсюда непосредственно вытекает следующая гипотеза.

2. Официальная программа обучения работе должна укреплять уверенность работника в себе и оказывать положительное влияние на общий уровень его трудовой активности.

Обучение связано с мотивацией несколькими способами. У новых работников часто поначалу бывает высокая мотивация, которая может затем увеличиваться или уменьшаться, в зависимости от качества обучения. Более того, введенное в мотивационных теориях ожиданий понятие ожидания выполнения работы в зависимости от усилий предполагает, что уверенность, приобретенная во время обучения, может оказывать значимое влияние на усилия, которые прикладываются к выполнению рабочих заданий.

Недостаточная уверенность работника в своей способности хорошо справиться с работой может снизить прилагаемые усилия, так как у него может сформироваться установка «Что толку стараться?». Никому не нравиться выглядеть некомпетентным в глазах других, и отсутствие старания — это один из способов самозащиты. При этом передастся такая установка: «Я мог бы сделать это, если бы постарался, но мне все равно» .

3. Наличие нормальных условий труда, адекватных инструментов, рабочего оборудования, информации и других ресурсов должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников организации.

Введенное в мотивационных теориях ожиданий понятие ожидания выполнения работы в зависимости от усилий указывает на то, насколько важно создать среду, которая поддерживала бы усилия работника. Установка «Что толку стараться?» может усиливаться за счет понимания того, что достижение желаемого уровня выполнения работы невозможно из-за плохих условий, а также из-за нехватки способностей или необученности. К таким условиям относятся нереальные, слишком сжатые сроки, теснота и отсутствие личностного пространства, устаревшее оборудование, нехватка информации, рабочих, сырья или других ресурсов, необходимых для хорошего выполнения работы.

4. Использование хорошей системы оценки выполнения работы должно оказывать положительное влияние на общий уровень трудовой активности работников организации.

Оценка выполнения работы, как и обучение, связана с мотивацией различными способами. Наиболее очевидна связь: возможность получения хорошей оценки служит стимулом хорошего выполнения работы, а получение хорошей оценки может выступать в качестве положительного подкрепления усилий, благодаря которым она получена. В мотивационных теориях ожиданий также предполагается, что оценка выполнения работы является важным источником информации, имеющей отношение к такому компоненту, как ожидание выполнения работы в зависимости от усилий.

Например, если, прилагая максимально возможные усилия, сотрудник регулярно получает средние оценки выполнения работы, то у него могут снизиться ожидания выполнения работы в зависимости от усилий и уровень мотивации.

Оценка выполнения работы дает информацию нс только об ожидании выполнения работы в зависимости от усилий, но и об инструментальности выполнения работы для достижения ценимых результатов. Результаты оценки выполнения работы часто являются основой для распределения таких вознаграждений, как прибавки к зарплате, повышение в должности и предоставление желательных профессиональных возможностей. Если по какой-либо причине используемый метод оценки выполнения работы не позволяет провести осмысленные границы между индивидуальными уровнями выполнения работы, то разрушается важный канал связи.

Теория общих ожиданий предсказывает, что без внимания к хорошему выполнению работы и его признания трудовая мотивация соответственно снизится. Работники, которые видят, как другие работают менее усердно или менее эффективно, но получают такие же (или бо? льшие) вознаграждения, могут исправлять эту воспринимаемую несправедливость путем снижения собственной трудовой активности.

Из мотивационных теорий постановки целей могут вытекать следующие важные в практике управления следствия.

1. Ясно сформулированные цели и задачи, допускающие количественную оценку, в большей степени повышают общий уровень трудовой активности работников, чем туманные инструкции типа «работайте как можно лучше» .

Ясные цели, сформулированные таким образом, что люди имеют четкие критерии их достижения, помогают организовать и направить усилия работников: большинству людей проще взяться за дело, если они понимают, чего пытаются достичь. Однако имеет значение не только ясность задачи, но и ее трудность, которая также влияет на мотивацию. Отсюда другое следствие.

2. Постановка целей, которые достаточно трудны для достижения, положительно влияет на общий уровень трудовой активности работников организации.

Во многих исследованиях выявлена зависимость между сложностью целей и мотивацией: постановка трудных целей более эффективна для повышения трудовых усилий, в то время как постановка очень простых целей не стимулирует работников к дополнительной активности.

Поскольку основной принцип модели подкрепления гласит, что люди вкладывают усилия в поведение, которое вознаграждается, то в следствиях из этой модели, имеющих отношение к мотивации, речь идет исключительно о вознаграждениях.

Вознаграждение желательного поведения должно оказывать положительное влияние на мотивацию и общий уровень трудовой активности работников организации.

Хотя принцип вознаграждения желательного поведения достаточно очевиден, не все управленцы ему следуют. Менеджерские усилия чаще направляются на девиантные формы трудового поведения: поощряются работники, перевыполняющие задания (передовики, «ударники» и т. д.), а наказываются нарушители трудовых стандартов (не выполняющие нормы, прогульщики, бракоделы и пр.). В то же время основная масса «нормально» работающих сотрудников как бы выпадает из поля зрения управленцев. К видам поведения, игнорируемым менеджерами, относятся те, которые базируются на таких важных инструментальных ценностях, как: пунктуальность, добросовестность, аккуратность, надежность, взаимопомощь, ответственность, креативность. В результате такого отношения работник, четко выполняющий правила, нормы и стандарты рабочих процедур, часто не получает никаких подкреплений, что, естественно, снижает его профессиональную мотивацию.

Организации порой не только игнорируют желательное трудовое поведение, но и вознаграждают нежелательное. Например, поощряется гиперактивность некоторых сотрудников, часто идущая во вред организации и ее коллективу.

Основная идея мотивационной теории справедливости (теории равенства) состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основании этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Человек вполне может удовлетвориться и сравнительно скромным вознаграждением за свою работу, если он будет воспринимать его как справедливое. Если сравнение показывает несправедливость (например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то возникает психологическое напряжение, для снятия которого потребуется либо изменить поведение в сторону уменьшения трудовых усилий, либо настаивать на увеличении вознаграждения. Есть еще один путь: когнитивная переоценка собственных вложений в сторону уменьшения или вложений других в сторону повышения.

Учитывая высокий вес ценностей справедливости, равенства в сознании многих людей, их нельзя игнорировать и в управленческой практике. Для успешного управления людьми менеджер должен не только стремиться быть справедливым, создавать атмосферу равенства, но и знать, считают ли сами работники, что вознаграждение их труда строится на справедливой и равной основе. Ощущение несправедливости снижает трудовую мотивацию, является распространенной причиной организационных конфликтов.

Выдвинутые гипотезы о способах увеличения работниками трудовых усилий, выведенные из мотивационных теорий, на прикладном уровне можно рассматривать как стратегии долгосрочного подхода к мотивации. Они указывают лицам, занимающимся управлением персоналом, в каком направлении осуществлять мотивационную политику, но не дают однозначных рецептов. Чем лучше функции организации и деятельность руководителей скоординирована по отношению к мотивационным последствиям, тем заметнее будет позитивный результат.