Инновации в управлении человеческими ресурсами

Сегодня в центре внимания менеджмента в ориентированных на нововведения организациях находятся следующие процессы:

• • преодоление ограниченности технократических форм разделения труда;
• • внесение инновационных параметров в расширение трудовых функций;
• • изменение форм контроля и расширение полномочий на микроуровне, распространение групповых форм работы;
• • радикальная смена подходов к оценке профессионализма;
• • непрерывное планирование карьеры работников;
• • развитие системы формальных и неформальных инновационных коммуникаций;
• • создание атмосферы внутреннего инновационного предпринимательства;
• • усложнение трудовой мотивации, переориентация системы ценностей работников на самовыражение, развитие и творчество;
• • стимулирование инновационного поведения работников;
• • создание корпоративной культуры инновационного типа.

При организации инновационной деятельности на предприятии необходимо помнить, что это прежде всего трудовая деятельность и представляет собой особого рода специфический труд по созданию и распространению новшеств на рынке инноваций, в основе которого лежат продуктивные, творческие факторы деятельности человека.

Инноватор — специалист, активно участвующий в инновационном процессе, умеющий действовать в условиях неопределенности и риска, находить нетрадиционные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

Сегодня постиндустриальная стадия экономического развития, в которую вступили наиболее развитые страны мира, может быть охарактеризована следующими основными признаками:

• • радикальными техническими инновациями;
• • интеллектуализацией используемых технологий;
• • повышением роли сферы интеллектуальных услуг и информационного сектора экономики в совокупном общественном продукте;
• • повышением значения деятельности по производству, хранению, передаче и использованию научных знаний и информации;
• • усложнением трудовой мотивации и переориентацией системы ценностей работников на самовыражение, развитие и творчество.

Все это, безусловно, требует принципиально иного подхода к управлению трудом. Речь идет о формировании системы инновационного управления трудом (ИУТ), которая имеет свой объект и предмет исследования.

Объектом ИУТ являются человеческие ресурсы организации, а предметом — развитие творческого потенциала и инновационного поведения работников.

Таким образом, на смену традиционному управлению трудом, характерному для индустриальной стадии экономического роста, приходит управление, основанное на качественно новых инновационных принципах (табл. 1.9).

Таблица 1.9

Организационный механизм управления трудом

Можно сказать, что инновационное управление трудом — это управление, основанное на развитии творческого потенциала работников, направленное на мотивацию и стимулирование инновационного поведения персонажа.

Следует отметить, что, с одной стороны, инновационное управление персоналом наиболее характерно для инновационных организаций, действующих в высокотехнологических отраслях производства, и организаций, руководствующихся предпринимательской стратегией, но с другой стороны, любая современная организация, которая хочет успешно конкурировать в рыночной среде, должна реализовывать инновационные принципы управления трудом. В этом случае все обычные функции управления трудом выступают таковыми и в рамках инновационного управления. Наполнение же их существенно меняется: каждая функция настраивается на инновационность и изменения. Также очевидно, что ИУТ, во-первых, должно быть встроено в стратегическое управление организацией, а во-вторых, должно быть соответствующим образом организовано, иметь свои специфические функции, т. е. представлять собой определенную систему.

Основными специфическими функциями ИУТ являются:

• • инновационный климат, основанный на взаимном доверии и направленный на развитие инновационной деятельности в организации;
• • формирование системы эффективного генерирования идей и механизма аккумулирования творческих идей и предложений;
• • развитие внутрифирменного инновационного предпринимательства;
• • развитие инновационных коммуникаций;
• • развитие персонала в рамках непрерывного организационного обучения;
• • мотивация и стимулирование инновационного поведения персонала;
• • внесение инновационных аспектов в традиционные функции управления трудом.

Следует заметить, что выделение носит достаточно условный характер, поскольку все эти функции тесно переплетены между собой, однако каждая функция требует отдельного анализа.

Так как кадровая работа является неотъемлемой частью любой организации, будь то промышленное предприятие либо компания, работающая в сфере услуг, то в ней, по аналогии с жизненными стадиями продукта, можно выделить свои этапы развития.

• 1. Развитие — самая первая стадия развития HR-сферы компании^[1]. Является аналогом фазы «зарождение» у инновационного продукта. На этой фазе происходит массовый поиск и подбор персонала в компанию (рекрутмент), составление должностного расписания, формирование отделов и подразделений компании, назначение людей на руководящие позиции и т. д.
• 2. Прогресс — фаза, аналогичная фазе «рост». На этой фазе у компании уже сформирована кадровая политика, необходимый персонал найден и назначен на соответствующие должности. Новые сотрудники уже прошли необходимое обучение, тренинги и курсы повышения квалификации и активно втягиваются в работу. Уровень мотивации у сотрудников на этой фазе достаточно высок, не требуется дополнительных мер по стимуляции. По мере же работы сотрудники обучаются у своих наставников или просто более опытных коллег как более быстро и эффективно выполнять ту или иную задачу, т. е. оптимизировать бизнес-процессы операционного уровня. Именно на этой фазе уже можно выявить людей, умеющих нестандартно мыслить, придумывать новые способы выполнения работы, т. е. людей, склонных к новаторской деятельности.
• 3. Стагнация — фаза, при которой быстро идущее развитие из предыдущей фазы замедляется и плавно останавливается на определенной точке. Связано это, как правило, с тем, что все бизнес-процессы уже оптимизированы, все ресурсы задействованы и ничего нельзя изменить без притока новых ресурсов извне. Ярким примером может служить устаревание или моральный износ оборудования; так, рабочий может увеличить свою производительность с 10 деталей в день до 15 по мере обучения и адаптации, но он уже не сможет сделать 18 деталей в день, если ему не предоставить новый, более совершенный станок. Таким образом, можно сказать, что для преодоления этой стадии и возвращения к прогрессу необходимо внедрять инновации. Если же этого не происходит, происходит переход к четвертой стадии.
• 4. Регресс (спад). Переход к этой стадии происходит прежде всего потому, что у сотрудников компании начинает падать уровень мотивации и заинтересованности в работе. В этом случае усиливается роль отдела обучения и развития персонала, перед которым ставится задача повысить уровень мотивации сотрудников. Со стороны руководителя также может быть поощрение и премирование отличившихся сотрудников, повышение в должности наиболее достойных, индексация заработной платы и прочие мероприятия. Тем не менее, необходимо понимать, что данная фаза практически неизбежна для всех предприятий, поэтому необходимо принять все меры, чтобы пройти ее максимально быстро и безболезненно. Главная же опасность заключается в том, что люди, склонные к новаторской деятельности, как более уязвимое звено могут покинуть компанию, нанеся тем самым непоправимый урон.
• 5. Кризис. Закономерный результат предыдущей стадии, если не предпринимать каких-либо мер. Уровень мотивации сотрудников на этой стадии уже крайне низок, производительность труда упала, многие уже находятся в активном поиске работы. Как правило, эта фаза возникает нс только на уровне управления персоналом, но и на всех остальных уровнях компании. Прогноз часто бывает неблагоприятным, последствия этой фазы могут быть вплоть до ухода компании с рынка и ее последующей ликвидации.
• 6. Стабилизация. Как правило, эта фаза наступает после фазы «регресс», реже «стагнации», и крайне редко, после фазы «кризис». Означает как минимум предотвращение падения производительности труда и уровня мотивации персонала. Если же был использован инновационный путь развития, то возможен переход даже к стадии «прогресс» .

Высококвалифицированные специалисты, как правило, в своей трудовой деятельности обладают определенной автономией и независимостью. Они защищены выгодными контрактами, дипломами, лицензиями, сертификатами, что сильно затрудняет приток новых работников в эту сферу из других сегментов рынка труда. Характер труда и поведение таких работников также отличаются от массы остальных работников. У них наблюдается высокий уровень мотивации, инициативы и творческого мышления, автономность в работе и коммуникативная компетентность. По существу, эти специалисты не нуждаются в профсоюзах как защитниках их интересов, так как особое положение таких работников позволяет им самостоятельно отстаивать свои права. Отличает их и способность быстро адаптировать новые разнообразные знания (познавательная мобильность). Часто эту группу новых работников определяют как «интеллектуальную элиту», «работников знаний» или «работников в золотых воротничках» .

Причинами нововведений в кадровой работе могут быть развитие науки, техники и технологии, развитие общественных отношений, изменение потребностей клиентов организации, действия конкурентов организации, изменение внутренних потребностей организации, директивные указания.

Внедрение кадровой инновации может потребовать от организации изменения функциональных взаимосвязей и функционального разделения труда, подготовки персонала, найма специально подготовленных работников, психологической поддержки персонала, информационного и финансового обеспечения.

Основой нововведения могут быть заказная инновация, разработанная внешней специализированной организацией; собственная инновация, разработанная в результате собственных исследований; проверенная практикой инновация, реализованная в кадровой работе другой организации.

Нововведение в кадровой работе может быть задокументировано и представлено в виде:

• • новой кадровой политики;
• • новой стратегии управления персоналом;
• • новой оргструктуры системы управления персоналом;
• • нового положения, например, об оплате труда или об аттестации персонала;
• • новой схемы функциональных взаимосвязей или функционального разделения труда;
• • нового положения о подразделении или новой должностной инструкции;
• • новой методики формирования кадрового резерва и т. п.

Резюмируя все вышесказанное, можно сделать вывод, что для ведения инновационной кадровой политики необходимо поставить перед HR-подразделением компании следующие задачи:

• • постоянное обучение, переобучение и адаптация персонала, проведение большого количества тренингов, включая тренинги с приглашением специалистов из других компаний;
• • более качественный подбор персонала. Одним из решений, активно применяемых сегодня, является сотрудничество с вузами с последующим трудоустройством наиболее талантливых и инициативных студентов;
• • выявление сотрудников, склонных к новаторской деятельности, оказание им поддержки и, возможно, финансового вознаграждения;
• • избавление от сотрудников, предпочитающих однообразную и монотонную работу, так как они являются потенциальным балластом для компании;
• • создание и внедрение более совершенной организационной структуры. Традиционные линейные и линейнофункциональные структуры уже давно себя изжили и препятствуют инновационному развитию компании. Более совершенным типом оргструктуры является матричный тип, который хоть и не лишен недостатков, но все же успешно применяется во многих современных компаниях;
• • внедрение такой системы оплаты труда, когда в зависимости от результатов работы размер вознаграждения может различаться в разы. Эта система позволит поощрять новаторов и наказывать «имитаторов работы» за отсутствие инициативы.

• [1] HR, human resource — (дословно от английского) человеческий или людской ресурс, это понятие устойчиво для англоязычных стран. Понятие HR является аналогом российского — трудовой коллектив или кадровый ресурс.