Реализация общей модели в оргструктуре управления фирмой

Рассмотрим связи риск-менеджмента с главными функциональными службами фирмы: бухгалтерией, финансами, маркетингом, производством, инженерными, вспомогательными инфраструктурными и кадровыми службами. Наши соображения, приводимые здесь, не являются ни полными, ни окончательно точными. Мы лишь даем ориентировку, которая должна уточняться под специфику фирмы при разработке конкретных миссий, политик, установок и инструкций. Данное уточнение может быть наглядно отражено, к примеру, в виде табл. 5.15. Единственное всеобщее правило здесь: в кризисной ситуации управление либо жестко централизуется, либо осуществляется по заранее разработанным и отработанным на тренировках ситуационным планам.

Таблица 5.15

Участие функциональных управленческих служб в работе, но управлению риском на фир, ме (общий очерк).

Структура службы управления фирмой может быть и простой, и сложной в зависимости от размеров организации и ее рисков. Но, во всяком случае, она (структура) должна иметь следующее:

• — линейные свойства, обеспечивающие единоначалие в конечном счете;
• — агентуру во всех подразделениях;
• — функциональное сопровождение, которое обеспечивает профессиональность по разным направлениям;
• — ситуационные планы управления;
• — проектные структуры, обеспечивающие риск-менеджмент, но каждому строительному проекту;
• — виртуальные возможности структуризации управления в непредвиденных ситуациях.

Если изобразить все структуры (кроме социума) вместе на принципиальной схеме, то получим структуру управления, которую можно назвать полной. При кажущейся громоздкости картина достаточно понятна, если изображать ее графически правильно. Она более соответствует реалиям управления организациями, чем все структуры по отдельности. Более того, управление рисками, пронизывающее организацию, так же как и другие важные функции управления, должно осуществляться через все возможные структуры, что при мудром руководстве повысит общую эффективность управления фирмой.

Таким образом, руководителю, отвечающему за риск-менеджмент, следует создать все необходимые виды организационных структур, способные обеспечить интегрированный риск-менеджмент, и встроить их в общую многоуровневую управленческую, технологическую и пространственную структуры фирмы. Задачи службы риск-менеджмента в любой фирме многообразны. Службы эти должны быть способны осуществлять и линейные, и функциональные, и ситуационные, и программные задачи. Кроме того, службы должны быть способны управлять организацией в условиях кризисов разной и зачастую непредвиденной конфигурации, т. е. иметь виртуальную часть. С самого начала формирования специализированных служб управления рисками в фирмах (примерно с конца 1970;х гг.) их структуры складывались как линейные, а затем как линейно-функциональные. При этом они сначала формировались под нужды страхования. В настоящее время требуется ориентировать структуры на комплексность, гибкость и интеграцию в работе с рисками разной природы. Однако линейный и функциональный подход к построению организационных структур остается основой стабильности и единоначалия в организациях. Работа по управлению рисками и принятию соответствующих решений должна быть встроена в линейную структуру административного подчинения в фирме.

Указанные на полной структуре управления рисками виртуальные структуры необходимы фирме, потому что в ней отсутствуют собственные эксперты по видам рисков, сюрвейеры, оценщики, преподаватели, парамедики («скорая помощь»), специалисты по катастрофам и некоторые другие. Некоторые из этих специалистов должны обладать специальными лицензиями и разрешениями. Риск-менеджеру фирмы приходится поддерживать постоянные отношения готовности к сотрудничеству с этими специалистами и организациями на условиях неформальных или на условиях контракта по графику или готовности к вызову. Этих помощников следует держать в тонусе сотрудничества на условиях почасовой, аккордной, абонентской или договорной оплаты, а также снабжать материалами о состоянии дел на фирме, даже если все идет нормально. Наличие виртуальной структуры позволяет быстро привлекать в группу управления рисками необходимых специалистов для диагностики, оценки и ранжирования рисков, а особенно при переходе штатных процессов и ситуаций в нештатные режимы и при появлении тревожных симптомов нарастания рисков. Виртуальная структура иногда преобразовывается в схему аутсорсинга управления рисками. Многочисленные предложения таких услуг можно найти в Интернете.

Группа риск-менеджмента, подчиняющаяся высшему руководству фирмы, осуществляет текущую работу по управлению рисками — рутинный риск-менеджмент через сеть своих уполномоченных, которые имеются в каждом подразделении. Можно назвать такую структуру наложенной. По существу такая структура применяется спецслужбами. В каждом подразделении есть агент, который по линии управления рисками подчиняется руководителю группы управления рисками, по линии специальных программ — руководителям программ, по ситуационным планам — кризисному руководителю, а в каждодневном режиме — административному линейному руководителю. Как член данного конкретного коллектива (социума) каждый человек так или иначе находится и под влиянием неформальной структуры, т. е. неформальных лидеров. Эти агенты находятся в гуще событий и способны увидеть риски раньше многих других, а не будучи линейными руководителями, они не склонны приукрашивать положение дел в подразделении.

Группа риск-менеджмента обязана выдавать высшему руководству следующую информацию:

• — стоимость рисков: страховые премии, административные расходы, потери;
• — история изменения стоимости рисков;
• — прогнозы потерь на будущие периоды;
• — связь между расходами на риск-менеджмент и доходами фирмы;
• — бенчмаркинг, т. е. сопоставление рисков данной фирмы с аналогичными показателями ее конкурентов и лучшими достижениями в данной отрасли бизнеса;
• — сведения о страховых выплатах и претензиях по страховым случаям;
• — страховые расписания, необходимые и достаточные для фирмы;
• — процедуры, применяемые на фирме для управления рисками;
• — сопоставление целей и результатов риск-менеджмента;
• — предложения по развитию риск-менеджмента на фирме.

Линейные руководители должны оценивать риски в своих подразделениях, предлагать симптомы и лимиты рисков, следить за симптомами опасностей, проводить утвержденные противорисковые мероприятия и усовершенствования в этой сфере, выявлять места и процессы, недостаточно прикрытые риск-менеджментом.

Высшим органом управления рисками может быть Комитет по управлению рисками, в который входят ключевые руководители и специалисты, а также представители акционеров. Комитет регулярно собирается для установления общего языка риск-менеджмента, понятного всем членам организации формата деятельности и эффективной методологии рискменеджмента фирмы. На этом уровне определяются ответы на стратегически важные вопросы:

• — Действительно понимает ли фирма свои риски?
• — Каковы цели управления рисками в данной фирме в целом и на планируемый период?
• — Эффективен ли процесс управления рисками, действующий в настоящее время на фирме? Нужно ли его реорганизовать и как?

Как распределяется работа по управлению рисками? Удовлетворительно ли выполняется эта работа?

Генеральная цель работы Комитета — обеспечение достаточного рискменеджмента, который на приемлемом уровне обеспечивает достижение стратегий фирмы на приемлемо длительную перспективу.