Практикум. 
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Контрольные вопросы и задания.

• 1. Приведите пример компенсационного пакета. Что в него входит?
• 2. Что такое матрица индивидуального стимулирования?
• 3. По каким параметрам дифференцируется система вознаграждения разных категорий работников?
• 4. Каковы отличительные особенности систем стимулирования руководителей?
• 5. Почему опционные программы позволяют разрешить конфликты интересов акционеров и менеджеров?
• 6. Приведите примеры ошибок, которые допускаются при построении стимулирующих программ руководителей?
• 7. Какие эффективные мотиваторы могут применяться в кризисные периоды?
• 8. Почему современные системы поощрения часто оказываются неэффективными?
• 9. Как бы вы мотивировали представителей поколения Z?
• 10. Какие факторы вы могли бы выделить в качестве критериев эффективности системы стимулирования?
• 11. Прочтите кейс и ответьте на вопросы.

Кейс Рикардо Семлер: управление без контроля За последние шесть лет бразильская компания Scmco увеличила свою выручку с 35 до 160 млн долл.; в компании практически отсутствует текучесть кадров, и нет никаких признаков того, что в ближайшие годы ее рост замедлится. Глава компании Рикардо Семлер превратил разваливавшийся семейный бизнес в самую необычную компанию нашего времени. Он решился перевернуть компанию изнутри наружу, с ног на голову, упразднив девять уровней управления и введя беспрецедентные демократические порядки для своих сотрудников. Внешне это выглядит фантастично: без секретарей, без дресс-кода, без должностей, без бизнес-планов, без графиков и режима работы. Да еще сотрудники сами назначают себе заработную плату. Рикардо Семлер превратил Semco в гуманную организацию, не жертвуя ростом и прибыльностью компании.

Первое, что Рикардо Семлер сделал в Semco, — выбросил все инструкции.

Он убежден, что сотрудники, принимающие участие в принятии решений, обладают более высокой мотивацией и делают более правильный выбор, чем те, кто просто выполняет указания сверху или следует инструкциям. Сотрудники помогают модернизировать продукцию, которую сами производят, и пишут маркетинговые планы. Их начальники мог}пг управлять своими подразделениями с исключительной свободой, определяя стратегию развития бизнеса без вмешательства со стороны руководства. В процессе принятия действительно важных решений, таких как, например, покупка другой компании, каждый сотрудник Semco имеет голос.

В секретариате главного управления, стандартного офисного четырехэтажного здания из стали и стекла, есть приемная, но нет секретаря. Хотя в компании много посетителей, Semco считает: секретари, как и личные помощники, им не нужны. Они не верят в необходимость бесперспективных должностей.

В офисах Semco нет привычных перегородок. Рабочие места сотрудников отделены друг от друга зелеными насаждениями. Атмосфера непринужденная: одни сотрудники носят костюмы и галстуки или платья, другие — джинсы и кеды.

В компании нет отдельных столовых для руководства. Сотрудник приехал позже на работу, а все места на парковке уже заняты? Его проблемы! Для Semco все это — часть «естественного ведения бизнеса».

В Semco сняли ненужные льготы и привилегии, которые питают «эго», но вредят бухгалтерской отчетности и отвлекают всех от ключевых корпоративных задач — производства, продажи, выставления счетов, получения денег с клиентов.

В Semco не любят даже мыслить в категориях «подчиненный — начальник». Тут предпочитают быть партнерами и координаторами.

Semco сократили более чем на 75% персонал юридического, финансового и маркетингового отделов. Теперь здесь нет даже отделов, но обработке данных и обучению персонала. Каждый сотрудник ручается за свою собственную работу, таким образом, контроль качества Semco тоже не нужен.

В последнее время Semco поощряет создание сотрудниками их собственных компаний, предоставляя им оборудование Semco в лизинг по выгодным ставкам. Естественно, Semco делает закупки у своих бывших работников, но те абсолютно свободны и могут сотрудничать с другими компаниями, даже с конкурентами Semco.

Прежде чем брать людей на работу или продвигать их на руководящие позиции, с ними проводятся собеседования и их кандидатуры одобряются всеми, кто будет работать под их началом. Каждые пол года работа менеджеров оценивается подчиненными, и результаты вывешиваются для всеобщего обозрения. Означает ли это, что рабочие могут уволить своего начальника? Да, поскольку менеджер, постоянно получающий плохие отзывы, рано или поздно уходит из Semco.

Вопросы к кейсу

• 1. Какие составляющие компенсационного пакета наиболее актуальны для компании Semco?
• 2. Правильно ли организована система мотивации в Semco?
• 3. Подходит ли она для российских компаний? В чем ее плюсы и минусы?