Технология разработки стратегии сервисного предприятия

Навигатор по параграфу

• • Модель будущей стратегии
• • Эталонная модель
• • Значимые характеристики будущей стратегии
• • Начнем с моделирования эталонной стратегии

Эталон — это образец для сравнения. Когда мы говорим об эталонной стратегии, мы не имеем в виду какую-то реальную удачную стратегию, которая была использована при сходной ситуации. Однако некоторые рассуждения в этом направлении разумны. Так, в частности, действительно должен быть какой-то обоснованный подход к выбору стратегии, мы должны опираться на какие-то объективные позиции. Итак, мы создаем типовую (эталонную) модель по ряду важных характеристик или составляющих этой модели. При этом вспоминаем, что эта модель — продукт строго абстрактно-логического мышления, она весьма и весьма далека от интуитивных, субъективных представлений ее создателей. Даже если они уже сто раз вырабатывали стратегии в каких-либо аналогичных ситуациях. Будем считать процесс моделирования формализованным — то есть поддающимся пошаговому и однозначно определенному алгоритму.

Итак, мы приступаем. Для начала следует определить метаданные стратегии, детерминанты, или, проще говоря, набор ее значимых (сущностных) характеристик.

Начнем с перечня самых сложных, комплексных характеристик.

• • Вид стратегии (универсальная или локальная, стратегия «выживания» или развития).
• • Ключевые «компетенции» стратегии (по каким направлениям и видам целей будем работать в рамках будущей стратегии).
• • Абсолютный (системный) эффект (достигнутые результаты по основным компетенциям и целям должны быть адекватны ресурсному обеспечению).
• • Масштаб необходимых изменений в структуре предприятия (в шкале — от незначительных локальных модернизаций вплоть до реинжиниринга).
• • Возможность управляемости процессами реализации стратегии (высокая управляемость — низкая управляемость).
• • Планируемость и предсказуемость поведения предприятия при реализации стратегии.
• • Набор необходимых управленческих воздействий в рамках реализации стратегии.
• • Мотивационное поведение управляющей подсистемы.
• • Степень универсальности стратегии (насколько значимы конкретные параметры внутренней и внешней среды и их корреляции для реализации стратегии).
• • Экономичность создания эталонной модели (сколько интеллектуальных человеко-часов потребуется для процесса моделирования, будет ли задействован в этом коллективный разум человечества, каковы возможности автоматизированного поиска и обработки требуемой информации).
• • Характер стратегии (стратегия предусматривает цикличные повторяющиеся изменения или это будет разовый конечный процесс).
• • Временные рамки реализации стратегии.

Критерии оценки качества выработанной стратегии. Обращаем внимание, что эта последняя характеристика «долгоиграющая». Она позволит нам перейти к следующему этапу выработки реальной стратегии, а именно, к этапу выбора наиболее оптимального из альтернативных вариантов. Но с этой детерминанты начинался наш алгоритм выработки стратегии. Вспомним первый этап и наши комментарии: «цели и критерии их достижения». Не одно ли это и то же? Конечно. Критерии оценки качества выбранного альтернативного варианта стратегии и дерево критериев достижения целей.

Добавим, что в теории менеджмента их же могут называть конфигураторами будущего состояния системы по выделенным аспектам видения. Наличие связи между показателями развития системы и возможностями определения стратегической значимости каждого позволяет использовать понятие «стратегические карты». Предполагается, что их надо разработать как минимум 10: кадры, финансы, технологии, маркетинг, сервис, организация, качество, информация, управляемость, ресурсы. Набор спорный, и не строгий. Но в основном отражает всеохватность и комплексность «глобального» в рамках предприятия стратегического решения. Итак, подробности.

Кадровая карта — характеристики требуемого кадрового потенциала под разными аспектами.

Финансовая карта — круг источников финансирования, размеры необходимых финансовых вложений, рациональное использование финансов на этапе реализации стратегии, ожидаемый финансовый результат.

Технологическая карта — названия и параметры основных бизнеспроцессов, материальная база, набор необходимых ресурсов. Речь идет о параметрах основной «производственной» деятельности: производство товаров, предоставление услуг, реализация социально-культурных функций. Детальнее виды экономической деятельности сформулированы в ОКВЭД — Общероссийском классификаторе видов экономической деятельности. Ваше предприятие получило свой код ОКВЭД еще на этапе его создания. И, напоминаем, код по Общероссийскому классификатору услуг населению (ОКУН).

Маркетинговый аспект — учет значимых факторов внешней среды: спроса и предложения и прогнозирование их изменений. Определение так называемых «рыночных» стандартов.

Карта качества — процессный способ управления качеством, предусматривающий не только соответствие мировым или региональным требованиям конечного продукта или услуги вашего предприятия, но и оптимально выстроенные все бизнес-процессы — как основной, так и обеспечивающей деятельности. Здесь же механизм обеспечения заданных критериев достижения стратегической цели.

Карта управляемости — набор необходимых и достаточных управленческих функций для синергического эффекта реализации стратегии. В этой же карте обосновываются необходимые деловые информационные, в том числе документационные коммуникации. В этой же карте обосновываются найденные организационные решения стратегического управления: структура аппарата управления, баланс управления и самоуправления, соответствия вашего бизнеса законодательным и нормативно-правовым рамкам.

Сервисная карта — акценты в организации обслуживания клиентов, стандарты предприятия по типовым процедурам обслуживания, обеспечение документирования и многофункциональной обработки потоков обратной связи, аналитика потребностей и претензий клиентов, индивидуализация заказа, повышение заинтересованности и расширении пакета услуг.

Вот обоснованный пакетом критериев выбор из созданных вариаций единственной альтернативы стратегии развития.

И, наконец, заключительный этап — этап предварительного контроля, а именно: проведение локального сравнения с эталонной стратегией и комплексной оценки качества разработанной альтернативной стратегии в стилистике процессной идеологии управления качеством.

Напоследок вспомним уже сказанное: «Разработанные стратегии и политики фиксируются в программе, стратегическом (долгосрочном) плане или проекте». Можно было бы смело закрывать эту главу, потому что про планы много полезного вы прочтете в соответствующей главе данного пособия. Что касается программ, то это слово почему-то ушло из повседневного обихода управленцев. Возможно, этому способствовало его заимствование программистами, «айтишниками». Лет пятьдесят назад слово «программа» плотно идентифицировалось с компьютерами и процедурами автоматизации. А возможно управленцы не хотят использовать термин из боязни проповедовать советское централизованное управление, так однозначно и несправедливо заклейменное как тоталитаризм. Тем не менее, программа как совокупность необходимых действий, объединенных общей глобальной целью, очень неплохой инструмент управления. Чем же она отличается от плана, от проекта? Они ведь тоже — «совокупность необходимых действий, объединенных общей глобальной целью». Отличается лишь масштабами. В опыте менеджмента прошлого века этот инструмент общенационального масштаба называли ЦКП — целевая комплексная программа.

Отвлечемся с пользой для дела на минуточку в недалекое прошлое. ЦКП «Развитие детского спорта в СССР путем создания ДЮСШ—детских и юношеских спортивных школ» (авторы не уверены в формулировке официального наименования программы, да и не в нем суть). Эта целевая комплексная программа предусматривала создание и оснащение сети специальных учебных заведений в каждом микрорайоне!!! нашей огромной страны. В рамках этой программы не было жестких границ для творчества. В вашем регионе любят футбол, баскетбол, гимнастику, легкую атлетику? Да, пожалуйста. Развивайте именно это направление. А если бы удалось задействовать всего лишь одного харизматичного преподавателя-тренера по баскетболу, значит в вашем поселке, городке или микрорайоне будет процветать баскетбол. И процветал баскетбол! Школьники окрестных школ бегали на занятия баскетбольной секции как на праздник. Тренер мог не допустить к занятиям за двойку в дневнике по математике. И не было большего огорчения в этот день. Как любую программу ЦКП мало было разработать, ее надо было реализовать. Эту реализовывали энтузиасты: тренеры, преподаватели ДЮСШ, директора общеобразовательных школ, «физруки». Причем, реализовывали они эту ЦКП практически безвозмездно, на голом энтузиазме, из любви к детям и спорту. Это была целая когорта благотворителей. Лишь на самых верхних уровнях существовали элитные школы олимпийского резерва, взрастившие не одно поколение четырнадцатилетних звездочек художественной гимнастики, фигурного катания. Эти звездочки блистали на мировом небоскребе. Эти звездочки не сдерживали детских слез восторга при звуках советского гимна на пьедесталах почета мировых состязаний. Газпром — ау! Изучайте феномен результативности реализации ЦКП. И вы задумайтесь, во-первых, над тем, что такое ЦКП и можно ли ее реализовать с таким же успехом в ваших рамках, в рамках вашего бизнеса? Нет, не бизнеса, в рамках вашего дела.

Сегодня на общефедеральном уровне управления также активно используется этот инструмент — программы. Теперь их называют ФКП (федеральные комплексные программы). Вы не найдете и трех отличий от ЦКП. Даже масштаб тот же — общегосударственный. И цели те же: вечные, праведные, абсолютно необходимые. Хотя нет, есть важное отличие. На реализацию этих программ выделяют несопоставимо большие средства. И не только потому коррупция еще не побеждена, что «откаты» доходят до 500%. А еще и потому, что реализация таких программ предусматривает сегодня использование очень высокооплачиваемых трудовых ресурсов. Но вот парадокс. Результаты иногда совершенно неожидаемы и уж точно не соответствуют вложенным ресурсам и затраченным средствам. Здесь работает, вернее, не работает человеческий фактор. Мы уже научились называть его мотивационный ресурс. Он приводит в движение другие виды ресурсов и создает уникальный интеллектуальный и организационный ресурс. Более точно можно поискать корни этих ресурсов в национальном характере и традициях врожденного трудового коллективизма, творческого отношения к труду и ответственности перед своей совестью за то, что и как сделал. Подспорьем в этом непростом поиске может быть прошлый опыт СССР в успешной реализации многих и многих ЦКП. Продолжайте думать эту «вечную» мысль, а пока перейдем к более простой задачке.

Нам надо соотнести понятие «стратегия развития» и понятие «программа». Несомненно, первое — более общее. Стратегия развития реализуется в отдельных программах. Программа — это один их способов реализации стратегии. В программе детализируются цели, мероприятия, ресурсы и ожидаемые результаты.

Программы по масштабности бывают федеральными, президентскими, региональными, муниципальными, корпоративными, локальными.

Программы по функциональной направленности бывают экономические, социальные, инвестиционные и др. А также комплексные.

Программы по объекту могут быть ну очень разными: программы реконструкции памятников, программы борьбы с травматизмом, программы повышения квалификации, программы восстановления сельского хозяйства, образовательные программы, реабилитационные программы, программы выставочной деятельности…

Программы по срокам реализации могут быть постоянно действующими или долгосрочными.

Программа может принять форму концепции или, на самом низком уровне, даже заявки, представления или обоснования.

В свою очередь, программа намного шире понятия план или проект. В рамках программы может быть разработана целая система планов и проектов. И не будем путаться в уже давно знакомых словах: цель, ресурсы, средства, мероприятия, конечные результаты. Рассматривая сущность плана или проекта, мы опять начнем использовать именно эти слова. А классифицировать планы и проекты тоже будем по известным и универсальным основаниям: по сложности, по масштабам, по значимости, по продолжительности, по направлению, по объекту.

Вот такая диалектика и взаимосвязь прослеживается между ключевыми понятиями стратегического управления: общая стратегия организации — набор функциональных стратегий или политик — программа, и, наконец, — система планов и (или) проектов.

И, в конце параграфа, практический совет. Обратите внимание на действующие региональные и муниципальные программы (а может быть и федеральные). А вдруг ваш бизнес, ваше дело впишется в какуюлибо программу. Вдруг именно ваше предприятие поспособствует ее реализации на взаимовыгодной основе. Не всегда под словом «основа» подразумевается материальная выгода.