Организация как функция управления

Для достижения поставленных целей и реализации намеченных планов необходима организация. Основной задачей организации как функции управления является формирование структуры объекта и обеспечение его всем необходимым для нормальной работы.

Для специалиста в области управления организация как функция — это сознательно формализованная структура должностных обязанностей с распределением заданий, полномочий, ролей, ответственности, ресурсов и т. д. Совместная работа отдельных работников будет эффективной только тогда, когда каждый хорошо понимает свои функции.

Организация как функция управления должна содержать:

• — наличие целей, что является результатом реализации функции планирования;
• — четкое определение и распределение обязанностей, зафиксированное в должностных инструкциях;
• — систему обеспечения исполнителя ресурсами, в том числе и в первую очередь информационными;
• — формы предоставления определенной свободы действий исполнителям.

Организационная деятельность — это, прежде всего процесс группировки различных видов деятельности, необходимых для достижения поставленных целей: кто и что делает, кто кому подчиняется, кто где получает информацию, кому отдает результаты и т. д.

Существует два основных принципа рациональной организации как управленческой функции:

• ? принцип единства целей, суть которого состоит в том, что организация деятельности работников должна способствовать их сотрудничеству в достижении общей цели;
• ? принцип эффективности, заключающийся в том, что организация деятельности работников должна способствовать достижению цели в заданные сроки с наименьшими затратами.

При этом возможно говорить об индивидуальной эффективности, отражающей уровень выполнения задач конкретным специалистом; о групповой эффективности, которая отражает уровень выполнения задач группой специалистов; общей эффективности работы организации, отражающей в себе синергетический эффект.

Организация как функция управления выполняется непрерывно, многие вопросы решаются одновременно по горизонтальному и по вертикальному уровню. Упрощенно этот процесс выглядит следующим образом: ;

установление общих целей для данного периода; ;

подготовка конкретных планов работ; ;

формирование ресурсного обеспечения для выполнения мероприятий плана; ;

наделение исполнителей полномочиями; ;

координация деятельности исполнителей.

Теория управления, рассматривая «организовывание» как функцию управления, рассматривает вопросы диапазона и уровней управления. В каждом конкретном случае должно быть определено, каким количеством подчиненных может и должен управлять руководитель. Существует три уровня управления — высший, средний и низший. По мере увеличения уровня управления повышается сложность управления, ответственность за принятие решений, повышаются требования к руководителю, усложняется координация. Устойчивой тенденцией последних лет стало стремление организаций к уменьшению количества уровней управления, что объясняется следующими причинами: наличие большого количества уровней дорого обходится организации, усложняет взаимосвязи и искажает информацию, усложняет управленческий контроль.

Расчеты и исследования показали, что на высшем уровне число подчиненных должно быть в диапазоне 4−8, на низшем — 15−20. Что влияет на диапазон управления? Это прежде всего умение четко делегировать полномочия, обеспеченность техническими средствами передачи информации, наличие способностей у подчиненных работать групповыми методами. Считается, что в группах более 10 человек происходит деление коллектива на подгруппы, увеличивается число разногласий и согласований и сложность принятия решений.

Количество уровней управления влияет на такой элемент теории управления, как управляемость.

Управляемость — реакция управляемой системы на воздействия управляющей. Это характер восприятия коллективом решений, принимаемых руководителем. Существует различные виды реакции на управленческое воздействие: бездействие, формальное безынициативное действие, противодействие, активность, дополнительная деятельность, энтузиазм. Все это проявление низкой или высокой управляемости, которая зависит, безусловно, и от принятой системы мотивации, и от профессионализма руководителя. Теория управления определяет: чтобы поднять качество управления, надо, прежде всего, поднять управляемость, которая будет выше там, где управление носит инновационный, стратегический, демократический и профессиональный характер.

В начале ХХ столетия организационным проблемам уделялось особенно много внимания, что связано с социальными революциями в странах Европы. В России науку об организации создавал А. А. Богданов, дав ей название «тектология». Поборником научной организации труда в России был П. М. Керженцев, создавший лигу НОТ, организовав несколько всероссийских конференций по проблемам организации труда. Был создан Центральный институт труда, возглавляемый А. К. Гастевым, просуществовавший три года.

Однако руководители российского государства уникально понимали роль руководителя. Вот, например, что писала «Экономическая газета» в середине 60-х годов: «Если будешь искать директора, который знает все машины, то толку не будет. Если директор настоящий коммунист, то он через три месяца будет знать что нужно. Директор — это, прежде всего большой политический работник на предприятии. Если он правильно организует массы, советуется с массами, опирается на массы, то он любое задание выполнит». Такая политика и привела в России к командно-административному типу управления, когда организаторским мастерством считалось умение договориться, получить меньше заданий и больше ресурсов.

Таким образом, взаимоотношения людей нуждаются в организации в рамках любых форм собственности. Рациональная, или научная организация — это наличие четких целей, определение основных обязанностей при определенной свободе действий, своевременное обеспечение информацией. Основной принцип рациональной организации — единство целей.

Сущность и принципы планирования как функции управления Основными функциями управления являются планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом.

Планирование — это процесс практического воплощения стратегии. Он заключается в принятии конкретных решений, позволяющих обеспечить эффективное функционирование и развитие организации в будущем, уменьшить их неопределенность[1, c.81].

Поскольку такие решения влияют друг на друга, они нуждаются во взаимной увязке.

Плановые решения могут быть связаны с постановкой целей и задач, выработкой стратегии, распределением и перераспределением ресурсов, определением стандартов деятельности в предстоящем периоде. В принятии таких решений состоит процесс планирования в широком смысле. В узком — планированием является составление специальных документов — планов, определяющих конкретные шаги организации по достижению поставленных целей.

В планах отражаются: прогнозы развития организации в будущем; промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ней и ее отдельными подразделениями; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Функция планирования являются первой в процессе управления организацией (предприятием, корпорацией). Она осуществляется менеджерским корпусом для определения целей организации, а также путей и средств их достижения.

По своей сути реализации функция планирования представляет заблаговременную и детальную подготовку к будущему [1, с.76].

Функция планирования может быть определена как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое скоординированное направление усилий всех сотрудников на достижение общих целей организации (включая и формулирование самих целей).

Содержание планирования как функции управления состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка.

Планирование предусматривает разработку целей и комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных результатов деятельности с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и организацией в целом.

Выполнение функции планирования включает формирование обоснованного ответа на три вопроса:

• 1. Где мы находимся в настоящее время?
• 2. Куда мы хотим двигаться?
• 3. Как мы собираемся это делать?

Суть ответа на первый вопрос заключается в определении реальных возможностей организации в сфере ее основной деятельности на основе анализа ее сильных и слабых сторон в важных функциональных областях: маркетинг, финансы, производство и др.

При формулировании ответа на второй вопрос дополнительно к выполненному анализу изучаются другие факторы, определяющие успех организации. Анализируются экономические условия, уровень технологии, социальные и культурные изменения, а также влияние факторов внешней среды на деятельность организации (покупательский спрос, конкуренция, общие факторы состояния экономики, научно-технического прогресса, политические условия и другие факторы внешней среды). Ответ выражается в обоснованной постановке реалистичных целей организации и определении угроз, которые могут помешать их достижению [1,с.76]. Ответ на третий вопрос содержит конкретные мероприятия, которые должны осуществить подразделения и сотрудники организации при решении поставленных задач для достижения сформулированных целей.

При таком подходе реализация функции планирования выходит за рамки определения планов деятельности организации (предприятия, корпорации). Планирование в этом случае рассматривается как способ, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации на достижение успеха путем детального представления желаемого результата и определения мероприятий по его достижению с учетом использования возможностей предприятия и внешней среды.

Планирование можно классифицировать по различным направлениям:

• 1) по степени охвата сфер деятельности:
  • а) общее планирование, т. е. планирование всех сфер деятельности предприятия;
  • б) частное планирование, т. е. планирование определенных сфер деятельности [2, с.334].
• 2) по содержанию (видам) планирования:
  • а) технико-экономическое — поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
  • б) оперативно-производственное — реализация возможностей и контроль текущего хода производства.
• 3) По объектам функционирования:
  • а) планирование производства;
  • б) планирование сбыта;
  • в) планирование финансов;
  • г) планирование кадров [2, с.334].

Процесс планирования включает несколько последовательных этапов (стадий) конкретных управленческих действий, в том числе [3, с.16]:

Этап 1. Целеполагание (формулировка целей). Чего именно вы (или ваша фирма) хотите достичь? Это самый трудный этап. Его нельзя формализовать. Личность менеджера проявляется именно в том, какие цели он ставит.

Этап 2. Подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Обычно можно действовать разными способами. Какой из них представляется наилучшим? Какие можно сразу отбросить как нецелесообразные?

Этап 3. Составление перечня необходимых действий. Что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей?

Этап 4. Составление программы работ (плана мероприятий). В каком порядке лучше всего выполнять намеченные на предыдущем этапе действия, учитывая, что многие из них связаны между собой?

Этап 5. Анализ ресурсов. Какие материальные, финансовые, информационные, кадровые ресурсы понадобятся для реализации плана? Сколько времени уйдет на его выполнение?

Этап 6. Анализ разработанного варианта плана. Решает ли разработанный план поставленные на этапе 1 задачи? Являются ли затраты ресурсов приемлемыми? Есть ли соображения по улучшению плана, возникшие в ходе его разработки при движении от этапа 2 к этапу 5? Возможно, целесообразно вернуться к этапу 2 или 3, или даже к этапу 1.

Этап 7. Подготовка детального плана действий. Необходимо детализировать разработанный на предыдущих этапах план, выбрать согласованные между собой сроки выполнения отдельных работ, рассчитать необходимые ресурсы. Кто будет отвечать за отдельные участки работы?

Этап 8. Контроль за выполнением плана, внесение необходимых изменений в случае необходимости. Контроль как функцию менеджмента обсудим в одном из дальнейших разделов настоящей главы.

Выбирая схему планирования, следует регламентировать вариант каждого из шести принципов этого процесса [4, с.76]:

Связь уровней управления:

а) планирование сверху вниз, б) планирование снизу вверх (укрупнение плана);

Привязка к календарю:

а) планирование по интервалам времени, б) привязка к календарным датам, в) привязка к датам завершения отдельных работ, г) свободное планирование очередности;

Длина горизонта планирования:

• а) планирование на один интервал,
• б) скользящее планирование,
• в) остаточное планирование, г) гибкое планирование с выбором горизонта

Влияние предшествующего результата:

• а) планирование с нуля (прошлые обязательства пропадают),
• б) возвратное планирование (прошлые обязательства остаются);

Описание плана:

• а) планирование по группам продукции,
• б) планирование по заказам, в) планирование по технико-экономическим показателям,
• г) планирование по статьям калькуляции;

Связь планов участников производственного процесса:

• а) планирование по узкому месту,
• б) планирование от «выхода к входу»,
• в) планирование от «входа к выходу»,
• г) последовательная проводка единиц продукции.

Планирование не является самостоятельной целью, поэтому предпочтительный вариант процесса планирования в конкретных условиях определяется особенностями функционирования управляемого производства, задачами, которые ставятся перед производством [4,с.76].

Для обеспечения эффективного управления деятельностью предприятия должна обеспечивать полноту и максимальную достоверность планирования, ясность и однозначность планов, гибкость планирования, возможность контроля за выполненными планами, а также непрерывность планирования.

Обеспечение полноты и достоверности планирования означает, что планы должны отражать все виды деятельности организации и ее подразделений, необходимые для достижения успеха, определяемого как соответствующие конкретные цели и задачи. При планировании должны учитываться все факторы и ситуации, которые могут оказать влияние на развитие организации. При этом необходимо использовать современные подходы, методы, средства и процедуры, обеспечивающие повышение достоверности прогнозов и рациональное использование всех привлекаемых ресурсов.

Ясность и однозначность планов означает, что цели и задачи должны иметь понятные и воспроизводимые формулировки, доступные для недвусмысленного понимания всеми членами организации. Они должны иметь количественные показатели и быть измеримыми [1, с.77].

Непрерывность планирования отражает факт, что планирование не является одноразовым актом, а представляет непрерывный процесс. Это находит выражение в цикличности осуществления планирования, реализация которого сама также представляет много этапный процесс.

Гибкость планирования означает возможность оперативной корректировки планов.

Таким образом, планирование является первоочередной функцией управления. Планирование — это не дискретный, а непрерывный процесс.