Анализ кадрового потенциала организации

Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии производства, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Такой труд невозможен без надлежащей организации труда, выступающей как упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе.

Значение организации труда возрастает по мере развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции, при которой больший вес приобретает результативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Кроме того, по мере технического совершенствования производства возрастает роль трудовых ресурсов и цена рабочего времени. Правильная организация труда способствует рациональному использованию оборудования и времени работающих на нем, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Несмотря на решающее влияние на эффективность производства глубоких качественных изменений в орудиях труда и технологиях, роль человека в производственном процессе повышается.

На ОАО «ТАиМ» разработана организационная структура производства, которая представляет собой систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально — экономических результатов.

Формирование и использование кадрового потенциала ОАО «ТАиМ» можно проанализировать на нескольких этапах:

• — процесс определения необходимой численности и структуры персонала, а также профессиональной квалификации (нормирование и планирование);
• — процесс набора персонала: критерии отбора, собеседование, анкетирование, рекомендации;
• — процесс развития персонала — обучение, тренинги, наставничество, ротация;
• — процесс использования персонала — производительность труда, регламентация трудовой деятельности, рационализация производственного процесса;
• — мотивация результатов труда и поведения персонала.

Процесс планирования количественной потребности персонала в ОАО «ТАиМ» выглядит следующим образом: на совещании у директора заместитель директора по коммерческим вопросам, заместитель директора по производству, заместитель директора по кадрам, социальным вопросам и идеологической работе, главный экономист, главный бухгалтер определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании или руководящий персонал.

Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников.

После чего директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечает в основном начальник отдела кадров.

Набор персонала традиционно делится в организации на внешний и внутренний.

Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, интернет сайтах и агентства по трудоустройству.

Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники. Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ОАО «ТАиМ» используются следующие критерии отбора:

• — высокая квалификация;
• — личные качества;
• — образование;
• — профессиональные навыки;
• — опыт предыдущей работы;
• — совместимость с окружающими (личные качества).

Процесс набора персонала в ОАО «ТАиМ» осуществляется в два этапа: первый этап — ознакомление с резюме и рекомендательными письмами принимаемого на работу сотрудника или, при отсутствии резюме, заполнение специального заявления; второй этап — личное собеседование с сотрудником отдела кадров и бедующим руководителем.

Проведение собеседования — самый сложный этап отбора, за короткое время необходимо получить информацию по самым разным темам:

• — уточнить биографические данные;
• — выявить общеобразовательный уровень и практический опыт работы;
• — нарисовать краткий психологический портрет;
• — прояснить ожидания кандидата от нового места работы.

В процессе собеседования видно умение кандидата себя вести, излагать свои мысли — способен ли кандидат ясно понимать свою ответственность перед выбором профессии и перед коллективом, способен ли достойно отстаивать свои права.

Данная система недостаточно эффективна, так как она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, при такой высокой текучести кадров необходимо, чтобы процесс подбора контролировался непосредственно директорским составом. При данном подходе процесс проходит более рационализировано — отдел кадров принимает и рассматривает заявление, директорский состав проводит личное собеседование.

Анализ эффективности использования персонала начнем с определения количественного и качественного персонала организации (обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами и их качественный состав). В таблицах приведен анализ кадрового состава ОАО «ТАиМ» .

Характеристика движения рабочей силы представлена в таблице 2.6.

Таблица 2.6 — Характеристика движения рабочей силы.

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия Эффективность использования персонала проанализируем в таблице 2.7.

Таблица 2.7 — Эффективность использования персонала организации.

Примечание. Источник: собственная разработка на основе данных предприятия В отношении движения рабочей силы в ОАО «ТАиМ» вырисовывается первая проблема: высокая текучесть кадров.

Из таблицы также можно заметить то, что управление предприятия в отношении персонала ведет политику снижения среднего возраста как в отношении работников основной профессии, так и управленческого аппарата, однако в этом случае снижается процент профессиональной подготовки сотрудников. Вряд ли можно назвать такую политику управления персоналом эффективной для долгосрочной перспективы.

В этом случае управлению по работе с персоналом предприятия необходимо обеспечивать мотивацию сотрудников (материальную и моральную), обеспечить благоприятный психологический климат и адаптацию в коллективе.

Что касается эффективности использования персонала, то наблюдался скачек в 2012 году, что связанно с ростом цен.

Следует отметить, что производство укомплектовано квалифицированным составом с большим опытом работы.

Из общей численности работающих 15,3% имеют высшее образование, средне — специальное — 23,9%, профессионально-техническое — 26,6%, общее среднее -31,3%, общее базовое — 2,9%. Средний возраст работников — 38,0 лет. Из них 31,4%- в возрасте до 30 лет, 68,6%- в возрасте 30−60 лет. На заводе работают руководители и специалисты, 64% из которых имеют высшее образование.

Следующий этап грамотной кадровой политики — адаптация в коллективе, психологический климат, первичное обучение.

В исследуемой организации существует программа наставничества, согласно которой к новому сотруднику в период испытательного срока прикрепляется наставник опытный специалист, обладающий высокими профессиональными качествами, имеющий стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющий системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданный делу компании, поддерживающий ее стандарты и правила работы, обладающий коммуникативными навыками и гибкостью в общении. Наставники назначаются руководителями подразделений.

Руководитель подразделения совместно с инженером по подготовке кадров разрабатывает план вхождения в должность (адаптационный план) сотрудника (стажера) и отражает его в «Адаптационном листе».

Оценка работы стажера производится аттестационной комиссией, в состав которой входят: руководитель подразделения, наставник, инженер по подготовке кадров.

После прохождения периода наставничества сотрудник (стажер) проходит мини-аттестацию, где оценивается результат обучения основным навыкам профессии.

После прохождения испытательного срока сотрудник (стажер) проходит аттестацию, где оценивается его включение в производственный процесс и принимается положительное или отрицательное решение в отношении нового сотрудника.

Основными задачами наставничества являются:

• а) ускорение процесса обучения основным навыкам профессии, уменьшения количества возможных ошибок, связанных с включением в работу, уменьшения дискомфорта первых дней работы, развитие способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него задачи по занимаемой должности;
• б) адаптация к корпоративной культуре, усвоение традиций и правил поведения в данном подразделении;
• в) оценка уровня квалификации и потенциала сотрудника во время прохождения им испытательного срока.

На предприятии проводится периодическая плановая аттестация кадров. Цель аттестации — это периодическая комплексная проверка уровня деловых, личностных и моральных качеств сотрудников по занимаемой должности. Плановая аттестация сотрудников, ориентированная на оценку профессиональной деятельности, проводится один раз в год.

Основными задачами аттестации являются:

• — определение уровня профессиональной подготовки, объективная оценка служебной и профессиональной деятельности сотрудника, определение его соответствия занимаемой должности;
• — совершенствование подбора и расстановки кадров, стимулирование их профессионального роста, инициативы и творческой активности;
• — выявление потребности в обучении;
• — содействие повышению эффективности деятельности организации.

В ОАО «ТАиМ» также проводится дополнительное обучение руководящего персонала — организация семинаров, тренингов, ярмарок, выездных мероприятий. На предприятии практически не используется политика ротации кадров.

Для определения эффективности работы руководителей предприятия необходимо знать стиль их работы, принятый и поддерживающийся в данном коллективе.

Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения.

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся ситуации, способен преодолеть трудности и привести систему к неожиданно высоким конечным результатам.

Стили управления персоналом определяются рядом факторов: тип личности руководителя, уровень его воспитания, накопленный опыт, условия работы предприятия, стадия развития коллектива. Для определения выбранного стиля руководства в ОАО «ТАиМ» был проведен ряд тестов и опросов сотрудников по методике В. П. Захарова на основе опросника А. Л. Журавлева.

Результат проведенного опроса изображен на диаграмме:

Рисунок 2.1 — компоненты стиля руководства Примечание — Источник: собственная разработка на основе проведенного анализа Таким образом, общий стиль руководства ОАО «ТАиМ» оценивается хорошо. Это оптимальное сочетание коллегиального (в большей степени) и директивного стиля руководства.

Общий анализ сводится к следующему:

Руководящий состав ОАО «ТАиМ» ориентируется больше на собственное мнение и оценки, несмотря на то, что в некоторых случаях советуется с опытными сотрудниками и не стесняется обратиться за помощью. С сотрудниками руководство соблюдает необходимую дистанцию, либеральность и панибратство отсутствуют, обращается вежливо, с уважением. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Характеризуется стремлением делегировать полномочия в разумных пределах, разделить ответственность, однако строго контролирует выполнение своих поручений, делает выговоры, замечания. В целом демократичен в принятии решений, требователен, но справедлив. Консервативен в решениях, поэтому недостаточно креативен.