Выделение стратегических зон хозяйствования и ресурсов

Стратегические зоны хозяйствования (strategic business unit — SBU) — это группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон.

Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Управленческое значение концепции зон состоит в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса.

«Стратегические зоны хозяйствования также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии и взаимодействия сфер деятельности в различных отраслях, а так же может рассматриваться и как отдельный сегмент рыночного окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход.

Рисунок 1. Иерархия выделения стратегических зон хозяйствования" [1, 102].

«Наиболее популярная процедура анализа положения на рынке диверсифицированной компании (имеющей несколько стратегических зон хозяйствования) — построение матриц портфеля стратегических зон хозяйствования. Такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и так далее. Матрица Бостонской консультативной группы на рисунке 2 содержит четыре квадранта в координатах скорость роста отрасли — относительная доля рынка, контролируемая фирмой. Каждая зона определяется кругом в этих координатах, причем площадь круга представляет объем продаж стратегической зоны хозяйствования или относительную долю зоны в продажах всей фирмы.

Относительная доля рынка определяется как отношение объема продаж в стратегической зоне хозяйствования к объему продаж средней зоны компаний, действующих на этом рынке. Рассмотрим сгруппированные при помощи матрицы четыре стратегические зоны хозяйствования." [1,97].

Дикая кошка. Быстрый рост рынка делает эти зоны привлекательными. Но их относительная доля на рынке низка. Имеются две наилучшие возможности действий в этой ситуации: агрессивная стратегия роста для реализации возможностей быстрого роста и «раздевание» в случае, если стоимости усиления позиций на рынке при агрессивной стратегии роста перевесят потенциальные выгоды и финансовый риск. То есть, «раздевать» наиболее слабые и не имеющие шансов выбиться в лидеры за счет масштабов производства зоны и инвестировать привлекательные зоны с целью превращения их в «звезды». Следование стратегии быстрого роста всегда предпочтительнее, если зона характеризуются эффектом снижения издержек производства за счет его масштаба.

Звезды. Это самая лучшая позиция для бизнеса. Но юные «звезды» обычно требуют больших инвестиций для поддержки экспансии продукции и увеличения производственных мощностей. Зрелые же «звезды» могут генерировать свои собственные внутренние потоки инвестиций вследствие преимуществ низких издержек при больших масштабах производства.

Дойные коровы. Бизнес в этом секторе с относительно большой контролируемой частью рынка и при лидирующих позициях в отрасли обеспечивает достаточно притягательную прибыль, но вследствие слабого роста отрасли в целом нет необходимости реинвестировать капитал для поддержания позиции на рынке, и потоки инвестиций целесообразно направить в другие секторы. Слабые «дойные коровы» становятся кандидатами для «раздевания», если в отрасли, достигшей зрелости, создаются неблагоприятные конкурентные условия.

Собаки. Это наименее привлекательный сектор вследствие непередовых позиций на рынке и малых прибылей по сравнению с лидерами, которые пользуются преимуществами масштаба производства. Таким образом, эти зоны, как правило, кандидаты к ликвидации.

«Компания «Шелл» предлагает свое видение оценки стратегических зон хозяйствования. Матрица, созданная менеджментом компании «Шелл» имеет размерность 3×3.

Инвестиционная стратегия.

Высокая Средняя Низкая Сильный Средний Слабый КСФ.

Рисунок 3. Матрица «Шелл»

Фирма «Шелл» добавляет к подобной матрице ряд рекомендаций, а также приводит дополнительную таблицу принятия решений в зависимости от перспектив прибыли и отдачи инвестиций.

Таблица 2. Таблица принятия решений.

Результатом анализа является оценка перспективы, которая открывается в этой зоне предприятию. Эта информация необходима для того, чтобы решить, как именно фирма собирается конкурировать с другими фирмами в соответствующей области" [1,101].

Стратегическую зону хозяйствования следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

• · Перспективы роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой жизненного цикла спроса;
• · Перспективы рентабельности, которые не совпадают с перспективами прибыли;
• · Ожидаемый уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определённость и могут измениться;
• · Главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в зоне.

Дальнейшие перспективы всех стратегических зон хозяйствования, выработанных предприятием, должны быть соизмеримы при помощи показателя темпов роста. Но в случае, когда в обозримом будущем ожидается смена фаз жизненного цикла и (или) значительная дестабилизация условий, измерение перспектив при помощи только лишь показателя роста даёт результаты не только неточные, но и опасные. Внутри данной стратегической зоны хозяйствования развитие конкуренции должно идти таким образом, чтобы для определения прочности позиций фирмы как конкурента было достаточно одного показателя — относительной доли рынка.

Таким образом, для определения как будущего конкурентного статуса предприятия, так и путей его обеспечения требуется более детальная аналитическая работа. Концепция стратегических зон хозяйствования, стратегических ресурсов и групп стратегического влияния полезными для переориентации бизнеса, так как они помогают сводить сложные явления к простым.