Разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в ГК «Востокшинторг»

[Введите текст]

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции повышается значимость и актуальность финансового планирования. От грамотной организации финансового планирования коренным образом зависит благополучие коммерческой организации. Бизнес не может процветать без разработанных финансовых планов (бюджетов) и без контроля за их выполнением. В развитых странах планирование выступает одним из важнейших инструментов регулирования хозяйства.

Планирование и бюджетирование способствуют укреплению финансовой дисциплины в организации и, прежде всего повышению ответственности руководителей различных уровней управления за финансовые результаты достигнутыми возлагаемыми ими структурными подразделениями.

Без бюджетирования невозможно разрабатывать какие-либо мероприятия по повышению эффективности производства и конкурентоспособности. Если последние не будут связаны с наиболее важными финансовыми показателями, то не ясно, будет ли возможность для дальнейшего развития бизнеса и стоит ли осуществлять новые инвестиции и привлекать для этого внешние финансовые источники (кредиты).

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования, как важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строится на основе бюджетирования, то есть все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, а лучше денежное выражение. Однако дело не только в этом. Если само по себе планирование бизнеса необходимо для того, чтобы четко представлять, где, когда, и для кого организация будет производить и продавать продукцию или оказывать услуги, и понимать какие ресурсы и в каком объеме для этого понадобятся, то бюджетирование как основа планирования — это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

Российские коммерческие организации имеют большой опыт прогнозной и плановой работы, разработки различных технико-экономических обоснований, оценок экономической эффективности проектов. Однако использование в современных условиях теорий, утративших экономическую актуальность, неизбежно приводит к кризису менеджмента многих отечественных организаций. Очевидно, что изменения условий хозяйствования обусловливают необходимость формирование системы планирования на основе синтеза российской практики и достижений мировой экономической мысли. При этом особое внимание следует уделять организационному и методологическому аспектам финансового планирования.

Во многих коммерческих организациях плановая работа осуществляется только на короткий промежуток времени (3 месяца) и сводится к определению более или менее точного размера авансовых взносов налоговых платежей. Однако слишком короткий горизонт планирования со временем превращается в барьер развития бизнеса и ведет к акцентированию на текущих проблемах. Поэтому еще большее значение следует придавать стратегическому и перспективному планированию. В этой связи является позитивной эволюция поведения российского бизнеса: завершилась волна передела собственности и контроля, организация реализует свои новые стратегии развития, ориентированные не на месяц или квартал, а на годы.

Способ планирования позволяет осуществлять эффективный контроль путем делегирования ответственности на уровень отдельных структурных подразделений, проводить оперативный анализ производственных результатов и определить слабые места производства. Кроме того, что этот способ дает возможность держать руководство коммерческой организации в курсе того, на каких участках производства не удается достигнуть плановых показателей. Актуальность выбранной темы обусловили ее логику и структуру.

Целью дипломной работы является разработка рекомендаций по совершенствованию системы бюджетирования в организации.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

исследовать теоретические и методические вопросы организации финансового планирования;

проанализировать практика финансового планирования в организации на примере ГК «Востокшинторг»;

разработать предложения по совершенствованию системы краткосрочного финансового планирования, прогнозирования дополнительных финансовых потребностей, внедрение системы стратегического планирования.

Объектом исследования является Группа компаний «Востокшинторг».

Предмет работы — бюджетирование как инструмент краткосрочного финансового планирования.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

При проведении исследования использовались отчетные материалы анализируемой организации. В работе применялись общие методы исследования — системный подход, экономический анализ.

Теоретической и методической основой послужили законодательные и нормативные акты, а также труды российских и зарубежных ученых в области финансового планирования в организациях.

Разработанные в дипломной работе предложения по совершенствованию системы финансового планирования позволят применительно к конкретным организационно-техническим условиям организации осуществить систему мер, направленных на повышение аналитичности, оперативности планирования, усиления контроля за расходами, получать объективную информацию в соответствии с конъюнктурой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КРАТКОСРОЧНОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Финансовое планирование и его роль в управлении организацией

Важнейшим элементом предпринимательской деятельности является планирование, в том числе финансовое. Эффективное управление финансами организации возможно лишь при планировании всех финансовых потоков, процессов и отношений организации.

В литературе даются различные определения финансового планирования.

Лихачева О.Н. отмечает, что финансовое планирование — это процесс анализа финансовой и инвестиционной политики, прогнозирование их результатов и воздействия на экономическое окружение организации принятий решений о допустимом уровне риска и выборе окончательных вариантов финансовых планов, а у Ковалевой А. М. финансовое планирование представляет собой процесс разработки системы финансовых планов и плановых нормативных показателей по обеспечению развития организации необходимыми финансовыми ресурсами и повышению эффективности ее финансовой деятельности в будущем.

Значение финансового планирования в коммерческой организации заключается в том, что оно:

— содержит ориентиры, в соответствиями с которыми коммерческая организация будет действовать;

— дает возможность определить в перспективе экономическую эффективность путей развития из возможных альтернатив;

— способствует постановке конкретных целей, которые служат способом мотивации работы менеджеров и позволяют установить критерии оценки их деятельности.

Выделение финансового планирования как особого вида планирования, обусловлено:

— относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально — вещественным элементам производства;

— активным воздействием опосредованного деньгами распределения на производство;

— необходимостью администрирования при принятии решений о распределении финансовых ресурсов.

Необходимость решения этих задач обусловливает относительно сложную схему финансового планирования, в которую, может быть включен ряд функционально-ориентированных планов.

В частности:

— план научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР), производства, сбыта, материально-технические и финансовые планы;

— финансовые планы производственного отделения дочерних организаций, холдинга.

Финансовое планирование связано с тем, что одновременно планируются прибыль и движение капитала (особенно денежных средств) (рис. 1.1).

Рисунок 1.1 — Последовательность планирования: от затрат к движению денежных средств

Финансовое планирование — процесс важный, нужный и ответственный, поэтому нельзя подходить к нему формально.

В ходе планирования необходимо по возможности учитывать или анализировать все факторы — аналитические материалы, тенденцию рынков, общую политическую и экономическую обстановку, мнения аналитиков и экспертов, моральные и этические нормы и прочее. Анализу должны быть подвергнуты как экономические (ставка рефинансирования Центрального Банка РФ, курсы валют, ставки по кредитам в банках, величина имеющихся денежных средств, сроки погашения кредиторской задолженности и многое другое), так и неэкономические факторы (возможность взыскания дебиторской задолженности, уровень конкуренции, изменения в законодательстве). Прежде чем принять решение, важно оценить его имеющиеся альтернативы. Причем значительно целесообразнее для точности плана оценивать не строгое значение показателя, а диапазон значений. Важно учесть и возможные форс-мажорные ситуации.

Планы должны ориентироваться на достижение поставленных целей. Причем в основе планов должны быть реальные возможности организации, а не ее достижения на настоящий момент.

Краткосрочные финансовые планы должны ориентироваться и на решение долгосрочных планов.

Финансовый план рассматривает различные варианты развития событий, содержит в себе определенную стратегию действий при возникновении наиболее вероятных прогнозных ситуаций. Составление финансового плана включает в следующие этапы:

Структурирование и формулировка целевых установок (задач). Они должны быть определены настолько точно, насколько это возможно. На данном этапе собирается и анализируется базовая информация. Поставленная задача согласовывается со всеми участниками проекта. Освещаются структурные характеристики и внутренние проблемы проекта.

Определение и группировка сфер влияния. Для осуществления данного этапа необходимо выделить критические среды бизнеса и оценить их влияние на будущее организации.

Установление показателей будущего развития критически важных факторов среды организации. После того как основные сферы влияния обозначены, необходимо определить их возможное состояние в будущем исходя из намеченных организацией целей. Для сфер, развитие которых может включать несколько вариантов, будущее состояние должно быть описано при помощи нескольких альтернативных показателей.

Формирование и отбор согласующихся наборов предложений. Если на предыдущем этапе организация определило будущее состояние среды и ее влияние на организацию исходя из собственных целей, то на данном этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. При этом различные альтернативные предложения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов предположений обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

высокая сочетаемость предположений, входящих в набор;

наличие большого числа значимых переменных;

высокая вероятность событий, относящихся к набору предположений.

Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями об их развитии. На данном этапе сопоставляются результаты третьего и четвертого этапов. Повышенные или заниженные показатели состояния среды корректируются при помощи данных, полученных на четвертом этапе.

Введение

в анализ разрушительных событий. Разрушительное событие — это внезапно произошедший инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь как отрицательный характер (наводнения, землетрясения, аварии атомных реакторов и т. д.), так и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т. д.). Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

Установление последствий. На этом этапе сопоставляются стратегические проблемы организации (например, возможность роста за счет более широкого освоения рынка) и выбранные варианты развития среды. Определяется характер и степень воздействия тех или иных вариантов развития на стратегические области действий организации.

Принятие мер. В узком смысле этот этап уже не относится к анализу, но он естественно вытекает из предыдущих этапов.

На макроэкономическом уровне сценарии разрабатываются для определения рамок будущего развития рыночных сегментов технологий, стран или регионов и т. д.

На микроуровне сценарий подчинен стратегической функции организации и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено (так, трудно определить величину продаж организации через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход к его разработке: помимо качественных, могут использоваться и количественные методы — экономико-математические, моделирование, анализ перекрестного влияния, корреляционный анализ и др.

В зависимости от срока, на который составлен план, различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, как показано в табл. 1.1.

Краткосрочные планы составить легче, и они будут точны. Поэтому краткосрочные и долгосрочные планы составляются несколько по-разному.

Различие в составлении краткосрочных и долгосрочных планов может также проявляться и в степени их детализации. Обычно краткосрочные финансовые планы более подробные. На относительно короткий период времени более реально учесть значение и достаточно мелких показателей, чем при составлении долгосрочного финансового плана. Финансовое планирование обеспечивает взаимосвязь доходов и расходов на основании взаимоувязки показателей развития организации с ее финансовыми ресурсами.

Таблица 1.1 — Виды финансовых планов

Обычно составляются планы стратегические, текущие и оперативные.

Стратегические планы — это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации.

В финансовом аспекте стратегические планы определяют важнейшие финансовые показатели и пропорции воспроизводства, характеризуют инвестиционные стратегии и возможности реинвестирования и накопления. Такие планы определяют объем и структуру финансовых ресурсов, необходимых для сохранения организации как бизнес-единицы.

Финансовая стратегия представляет собой генеральный план действия по обеспечению организации денежными средствами и распоряжению ими. Финансовая стратегия означает набор принципов и правил, определяющих финансовые потоки организации, границы финансовых рисков, а также финансовые цели, сформулированные в определенном наборе показателей и правилах их формирования.

Являясь частью общей стратегии экономического развития организации, финансовая стратегия носит по отношению к ней подчиненный характер и должна быть согласована с ее целями и направлениями. Вместе с тем, финансовая стратегия сама оказывает существенное влияние на формирование общей стратегии экономического развития организации. Это связано с тем, что основная цель общей стратегии — обеспечение высоких темпов экономического развития и повышение конкурентной позиции организации связана с тенденциями развития соответствующего товарного рынка (потребительского или факторов производства).

Если тенденции развития товарного и финансового рынков не совпадают, может возникнуть ситуация, когда цели общей стратегии развития организации не могут быть реализованы в связи с финансовыми ограничениями. В этом случае финансовая стратегия вносит определенные коррективы в общую стратегию развития предприятия.

Формирование стратегических целей финансовой деятельности организации. Главной целью этой деятельности является повышение уровня благосостояния собственников организации и максимизация ее рыночной стоимости. Вместе с тем, эта главная цель требует определенной конкретизации с учетом задач и особенностей предстоящего финансового развития организации. Система стратегических целей должна обеспечивать формирование достаточного объема собственных финансовых ресурсов и высокорентабельное использование собственного капитала; оптимизацию структуры активов и используемого капитала; приемлемого уровня финансовых рисков в процессе осуществления предстоящей хозяйственной деятельности и т. п. Систему стратегических целей финансового развития следует формулировать четко и кратко, отражая каждую из целей в конкретных показателях — целевых стратегических нормативах. В качестве таких целевых стратегических нормативов по отдельным аспектам финансовой деятельности организации могут быть установлены:

среднегодовой темп роста собственных финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников;

минимальная доля собственного капитала в общем объеме используемого капитала организации;

коэффициент рентабельности собственного капитала организации;

соотношение оборотных и внеоборотных активов организации;

минимальный уровень денежных активов, обеспечивающих текущую платежеспособность организации;

минимальный уровень самофинансирования организации;

предельный уровень финансовых рисков в разрезе основных направлений хозяйственной деятельности организации.

Конкретизация целевых показателей финансовой стратегии по периодам ее реализации обеспечивает динамичность представления системы целевых стратегических нормативов финансовой деятельности, а также их внешняя и внутренняя синхронизация во времени. Внешняя синхронизация предусматривает согласование во времени реализации разработанных показателей финансовой стратегии с показателями общей стратегии развития организации, а также с прогнозируемыми изменениями конъюнктуры финансового рынка. Внутренняя синхронизация предусматривает согласование во времени всех целевых стратегических нормативов финансовой деятельности между собой.

Хотя система управления финансами ориентирована на решение краткосрочных и текущих задач, решаемых организацией, разработка стратегии его развития позволяет не только определить ориентиры этого развития, но и добиться понимания общности задач работниками различных служб предприятия, устранить ограничения на взаимодействие между ними, особенно по вопросам решения ключевых проблем, стимулировать информационный обмен между структурными подразделениями организации.

При сужении внутреннего рынка, недостатке инвестиций собственных средств и высоком риске долгосрочных банковских кредитов организации стоят перед необходимостью:

— добиться сокращения издержек;

— реализовать агрессивную политику продвижения товаров на внутренний и внешний рынки (в сегментах традиционных и новых потребителей).

Создание надежной и гибкой системы управления финансами, направленной на решение вопросов бюджетной, кредитной, инвестиционной политики, позволит существенно ускорить реорганизацию деятельности предприятия. Функционирование такой системы требует тесного взаимодействия маркетинговых, сбытовых, производственных и других служб предприятия. Система финансового планирования должна быть нацелена на:

повышение управляемости и адаптированности организации к изменениям на товарных и финансовых рынках;

обеспечение необходимости получения информации корректировки стратегии и тактики управления организацией;

создание условий для повышения взаимопонимания и доверия с представителями зарубежных фирм.

В процессе оперативного финансового планирования происходит конкретизация установленного бюджетного задания по более узким показателям, структурным подразделениям — объектам планирования на короткое время с целью обеспечения его выполнения. Речь идет об уточнении движения финансовых ресурсов в пределах короткого промежутка времени, для того, чтобы сбалансировать доходы с расходами, обеспечить платежеспособность организации, установив персональную ответственность за выполнение бюджетных показателей руководителей структурных подразделений.

С переходом на качественно иной уровень текущего планирования организация расширяет внутренние возможности накоплений для модернизации производства, становится более привлекательным для сторонних инвесторов. Внедрение системы сквозного финансового планирования делает организацию информационно — «прозрачной» для коммерческих банков и инвестиционных компаний, что способно расширить возможности организации в предоставлении долгосрочных кредитов или размещении новых эмиссий на фондовом рынке на более выгодных условиях для эмитента.

Для того чтобы система финансового планирования организации была эффективной, необходима разработка бюджетов на предстоящий год, отсутствие правильно спланированного бюджетирования может стать одной из основных причин убытков организации.

Текущие планы разрабатываются на основе стратегических путем их детализации, т. е. если стратегический план дает примерный перечень финансовых ресурсов, их объем и направления использования, то в рамках текущего планирования проводится взаимоувязка каждого вида вложений с источниками финансирования. Таким образом, стратегические планы дают «макроструктуру» финансовых ресурсов (перспективы изменения структуры капитала приоритетные направления вложения и заимствования средств), а текущие характеризуют — эффективность каждого из возможных источников финансирования, содержат расчет цены капитала и его составляющих (акционерный капитал, кредиты, займы и т. п.), а также финансовую оценку основных направлений деятельности организации и путей получения дохода.

Текущий (годовой) бюджет коммерческой организации составляется на основе показателей долгосрочного плана. Основным направлением бюджетирования коммерческой организации является максимизация конечных финансовых результатов при заданных ресурсах и заданной организации работ.

В годовом бюджетировании применяются более точные методы расчетов. Бюджеты являются наиболее полными, детальными, при этом они должны быть соотнесены с конкретными действиями и мероприятиями. В бюджетах определяется конкретные цифровые показатели финансовохозяйственной деятельности организации, последовательность и сроки совершения операций на предстоящий год.

В целях контроля за поступлением фактической выручки на расчетный счет и расходованием наличных финансовых ресурсов организации необходимо оперативное планирование, которое дополняет текущее планирование. Это связано с тем, что финансирование плановых мероприятий должно осуществляться за счет заработанных предприятием средств, что требует эффективного контроля за формированием и использованием финансовых ресурсов. Оперативное финансовое планирование использует утвержденные стратегические позиции в повседневной деятельности для достижения поставленных целей. Составление детальных оперативных финансовых планов необходимо как для реализации стратегических решений, так и для обеспечения стабильной работы всех служб коммерческой организации.

Оперативные планы — это краткосрочные тактические планы, непосредственно связанные с достижением целей организации, например, план продаж, план закупки товара и т. п. Оперативные планы входят составной частью в годовой или квартальный общий бюджет организации.

В рамках оперативного финансового планирования решаются следующие задачи:

— конкретизация установленного бюджетного задания для структурных подразделений;

— контроль исполнения бюджета самими структурными подразделениями (центрами финансовой ответственности) и финансово-экономической службой;

— эффективное управление оборотным капиталом (денежными средствами, дебиторской задолженностью) и кредиторской задолженностью, исходя из критерия выбора оптимальных альтернатив в рамках утвержденного бюджета.

Таким образом, в финансовой системе предприятия финансовые планы выступают в качестве путеводителя, который позволяет ориентироваться в его финансовых возможностях и выбрать наиболее эффективные с точки зрения конечных результатов действия. Успешное выполнение оптимальных финансовых планов обеспечивает устойчивое финансовое положение предприятия, которое является залогом его эффективного функционирования.

1.2 Бюджетирование как инструмент краткосрочного финансового планирования

В теории управления организацией в России под бюджетированием понимается краткосрочное (оперативное) планирование.

Бюджетирование — процесс разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного планирования.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой части. Механизм бюджетного планирования доходов и расходов целесообразно внедрять для обеспечения экономии денежных средств, большей оперативности в управлении этими средствами, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Бюджеты обычно составляются на год, чаще всего с разбивкой по кварталам.

Главная цель бюджетирования — формирование информации для управления организацией с целью увеличения прибыли при финансовой стабильности организации.

По определению Института дипломированных бухгалтеров по управленческому учету (США), «бюджет — это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий, планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели.»

В.Е. Хруцкий и В. В. Гамаюнов трактуют бюджет, как «…финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты в финансовых терминах на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам». Отчасти уже поэтому в высокоразвитых странах бюджет (финансовый план) — основа внутрифирменного управления. Соответственно бюджетирование — это технология составления, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

И.А. Бланк определяет бюджет, как «…оперативный финансовый план, составляемый, как правило, в рамках до одного года, отражающий расходы и поступление средств по операционной, инвестиционной и финансовой деятельности организации».

По определению И. В. Сергеева и А. В. Шипицына «…бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как они включают оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета.»

В сознании российских людей бюджет представляет собой категорию государственного управления, по поводу которого ведутся дебаты между Правительством и Государственной Думой. За рубежом бюджет является категорией прежде всего бытовой: бюджет семьи или финансовый план организации, т. е. утвержденный ее руководителями прогноз финансового состояния, в котором определены основные лимиты расходов и затрат, нормативы финансовых результатов, различные целевые финансовые показатели Бюджет может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных отчета о прибылях и убытках или бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование, непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составляемый на год или квартал, корректируется каждый месяц.

Бюджет должен представлять информацию доступным и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и расходы и доходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в не денежном выражении, могут быть использованы такие измерители как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.

При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма составления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу — информация, содержащаяся в бюджете должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

Детализированные бюджеты составляются чаще всего на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается, укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование.

Бюджеты разрабатываются как в целом для организации, так и для ее структурных подразделений или отдельных функций деятельности.

Функции бюджета состоят в следующем:

— планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

— координация различных видов деятельности и отдельных подразделений;

— согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

— стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;

— контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы планы производства были скоординированы планом отдела маркетинга, то есть необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. План покупки материалов должен исходить из потребностей производства количества продукции, определенного в бюджете производства.

Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Они включают такие конкретные пункты, как — сколько товаров и услуг необходимо произвести; какие метода, каких людей, и какое оборудование необходимо использовать; сколько сырья и материалов необходимо закупить; какие продажные цены установить, а также какой ценовой политики и каких ограничений следует придерживаться в будущем. Примерами такого рода информации могут служить максимальные суммы, потраченные на рекламу, техническое обслуживание, расходы администрации; ставки заработной платы и количество рабочего времени; необходимы уровень Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, организации в целом. Каждый руководитель должен точно знать, что ожидать от их центров ответственности. Стимулирующая роль бюджетов проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджетов по подразделениям или функциям, а также в подготовке главного, общего бюджета на предстоящий период называется планированием с участием исполнителей.

До недавнего времени, общей практикой применения бюджетирования было сравнение текущих результатов с результатами за прошлый период или за аналогичный период в предыдущем году. В некоторых организациях такая практика является основным методом сравнения до сих пор. Но такие исторические стандарты имеют существенные недостатки, так как при сравнении с ними не учитываются изменения в направлении деятельности и планируемых программах на текущий год. Сравнение фактических данных с бюджетными их значениями «водружают красный флаг», т. е. указывает области, куда следует направить в следующую очередь внимание управляющих и предпринять необходимые управленческие решения.

Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.

Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности, каждый человек, который имеет опыт разработки годового бюджета для своего собственного дела, может оценить обучающую природу этого процесса.

Основные этапы составления бюджета организации:

оценка существующей программы с точки зрения затрат по задачам. На данном этапе следует ответить во сколько обошлось выполнение единицы услуг в текущем году, превышают ли затраты на достижение ожидаемого результата средства, которое можно получить в следующем году;

постановка задач на следующий период. Завершение первого этапа обеспечивает основу для плана действий на следующий отчетный период. Необходимо воспользоваться разумной базой для расчета будущих затрат;

определение основных положений бюджета. Крупным организациям с большим числом сотрудников или несколькими отделами лучше воспользоваться руководством по составлению бюджета;

расчет затрат по задачам или функциям. Структура бюджета должна соответствовать структуре повседневной деятельности организации;

расчет дохода по источникам и ввод фактора вероятности. Расчет дохода требует максимальной дисциплины, необходимо рассчитать запрашиваемое финансирование (для каждого источника), вероятность его получения и сроки получения средств (а не время принятия решения об их выделении) — анализ притока средств по итогам истекшего периода. Анализ реального притока средств — часть процесса по составлению бюджета; это особенно важно для организаций, зависящих от контрактов и источников дохода, которые требуют затрат авансом;

сравнение и согласование ожидаемого дохода с планируемыми расходами по функциям;

обращение внимания на положения бюджета, непредвиденные обстоятельства и связь с задачами организации, данный этап должен включать основу для расчета некоторых цифр, любых допущений, применяемых для определения числа клиентов, понимания планов действий в непредвиденных обстоятельствах, понимания взаимосвязи между задачами и центрами затрат;

представление проекта бюджета в бюджетный (финансовый) или исполнительный комитет совета директоров;

ввод в бюджет изменений в соответствии с замечаниями членов Совета директоров. На этом этапе необходимо внести в бюджет дополнительную информацию;

предоставление бюджета на утверждение руководству.

Применяемые в финансовом планировании виды бюджетов можно разделить на четыре основные группы:

— операционные бюджеты (бюджет продаж, бюджет прямых материальных затрат, бюджет управленческих расходов);

— вспомогательные бюджеты (инвестиционный бюджет, план капитальных вложений или первоначальных затрат, кредитный план, бюджеты отдельных проектов и программ);

— дополнительные (специальные) бюджеты;

— основные бюджеты (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный баланс).

Основные бюджеты предназначены для управления финансами организации, оценки финансового состояния бизнеса. Основные бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения в организации и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности и инвестиционной привлекательности проекта. К основным бюджетам, составляемым в рамках бюджетирования относятся:

бюджет доходов и расходов;

бюджет движения денежных средств;

расчетный баланс.

Бюджет доходов и расходов (БДР) является наиболее распространенным в нашей практике и наиболее привычным для понимания нашими руководителями любого уровня управления, назначение данного бюджета — показать соотношение всех доходов от реализации в плановый период со всеми видами расходов, которые предполагают понести в этот же период организация, связанных с получением доходов и с выделением наиболее важных статей расходов.

Основной смысл бюджета доходов и расходов — показать руководителям организации эффективность хозяйственной деятельности в предстоящий период, будет прибыль (валовая, операционная или чистая) или нет.

В сущности, бюджет доходов и расходов — это прогнозирование структуры себестоимости выпускаемой организацией продукции на предстоящий период с выделением переменных и условно — постоянных затрат, валовой, операционной, чистой прибыли, других стоимостных пропорций и показателей. Бюджет доходов и расходов составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год), принятый в организации, в соответствии с ее бюджетным регламентом.

Бюджет движения денежных средств (БДДС) является важнейшим документом по управлению текущим денежным оборотом организации — это, в сущности, план движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе организации, отражающие все прогнозируемые поступления и списания денежных средств в результате хозяйственной деятельности организации. Он показывает возможные поступления авансов и предоплаты за поставляемую продукцию, наличных денежных средств, а также задержки поступлений за продукцию, отгруженную ранее (дебиторская задолженность). Важность этого документа все время в бизнесе возрастает. И сегодня именно БДДС является главным документом в системе внутрифирменных бюджетов. Составление БДДС призвано обеспечить безусловную сбалансированность поступлений и использования денежных средств организации на предстоящий период. Если в бюджете доходов и расходов, в какие то периоды могут быть запланированы убытки в расчете на то, что будущая прибыль перекроет убытки прошлых лет, то в БДДС все поступления денежных средств в любое время должны превышать их использование в тот же период. Так называемое конечное сальдо в БДДС должно быть положительным. Не денежный поток должен быть положительным, а именно иметь конечное сальдо.

Составление бюджета движения денежных средств позволяет определить объем прибыли, необходимый для обеспечения платежеспособности организации.

БДДС составляется на весь бюджетный период (в России обычно на один календарный год) с максимально возможной детализацией внутри его.

Основной бюджет формирует система операционных, финансовых и инвестиционных бюджетов (рис. 1.2).

[Введите текст]

Рисунок 1.2 Формирование основного бюджета К операционным бюджетам относятся следующие бюджеты.

Бюджет продаж. Цель данного бюджета — рассчитать прогноз объема продаж в целом. Исходя их стратегии развития организации, его производственных мощностей и, главное, прогнозов в отношении емкости рынка сбыта определяется количеством потенциально реализуемой продукции в натуральных единицах. Прогнозные отпускные цены используются для оценки объема продаж в стоимостном выражении. Расчеты ведутся в разрезе основных видов продукции.

Бюджет прямых материальных затрат содержит информацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплектующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по организации в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — рассчитать общие затраты на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве (в стоимостном выражении). Исходными данными являются результаты расчета об объемах производства в бюджете производства. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе от систем нормирования труда и оплаты работников. В частности, если установлены нормативы в часах на производство той или иной продукции или ее компонента, а также тарифная ставка за час работы, можно рассчитать прямые затраты труда.

Бюджет общепроизводственных расходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического персонала, арендные платежи, коммунальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт и другие затраты связанные с функционированием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Определение выбора операционных бюджетов, не говоря уже об их форматах, — сугубо внутреннее дело организации, занимающейся бюджетированием.

Основной смысл операционных бюджетов заключается в более тщательной подготовке исходных данных для всех основных бюджетов, прежде всего для БДР и БДДС, а также в переводе планируемых показателей из натуральных единиц измерения (нормо-часы, штуки, тонны и т. д.) в стоимостные. Важной особенностью составления операционных бюджетов является отражение затрат различного вида операционных в расчете на единицу стоимости готовой продукции. Это позволит в основных бюджетах разделить затраты на переменные и постоянные. Операционные бюджеты могут быть бюджетами для отдельных структурных подразделений и сводными (консолидированными на основе данных однотипных бюджетов нескольких структурных подразделений).

Процесс утверждения бюджета не заканчивается с его утверждением. Сравнительный анализ реальной ситуации с бюджетом должен проводиться на каждом заседании Совета директоров. Руководству следует ежемесячно проводить пересмотр бюджета с учетом непредвиденных обстоятельств и превентивные действия во избежание кризисов. Каждая организация должна создавать и внедрять комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности организации (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами организации.

Исходя из теоретических аспектов организации бюджетирования, необходимо обеспечить распределение функций, связанных с бюджетированием между экономическими службами, подразделениями и должностными лицами. В частности, целесообразно разделение бухгалтерской службы в крупных организациях на финансовую и управленческую бухгалтерию с учетом выполняемых ими функций. В небольших организациях подобное разделение не представляется целесообразным. Данная система позволит автоматически отслеживать эффективность работы служащих и подразделений организации. Финансовая система учета при этом выделяет наиболее эффективные подразделения, что позволяет определять приоритетные направления и перераспределять ресурсы для их развития.

Бюджетирование помогает оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности организации и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования выявляются «узкие» места в управлении и своевременно принимаются необходимые управленческие решения.

1.3 Бюджетирование как управленческая технология

Бюджетирование — это, с одной стороны, процесс, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой — управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Основным объектом бюджетирования является бизнес. Не предприятие или фирма, а именно бизнес как вид или сфера хозяйственной деятельности. В качестве объекта финансового планирования могут выступать производство, и сбыт продуктов одного или нескольких видов, обособленные территориально, технологически или по сегментам рынка. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнеса, переплетающихся и взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно, финансово. Бюджетирование позволяет управлять финансами, как отдельного бизнеса, так и предприятия в целом, определяя набор видов бизнеса, сроки и направления реструктуризации и т. п.

Бюджетирование — это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, которая позволяет анализировать прогнозируемые и полученные финансовые показатели.

Важно также представлять себе сферы применения бюджетирования. Как процесс составления финансовых планов и смет бюджетирование применимо к множеству объектов:

— организации в целом, отдельному структурному подразделению (бюджет отдела, цеха, участка и т. д.);

— программе работ или функции управления (бюджет коммерческих расходов, бюджет продаж и т. п.);

— отдельному контракту или проекту, специально выделенным центрам учета (центры прибыли, центры затрат и т. п.).

При постановке бюджетирования как процесса важно выбрать объект бюджетирования. Для бюджетирования как управленческой технологии важно также определить уровни составления и консолидации (составления сводных бюджетов) бюджетов, соответствующие уровням управленческой иерархии (бюджеты дочерних компаний, центров финансовой ответственности). При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, здесь быть не может. Бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма — уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.

В общем виде назначение бюджетирования в организации заключается в том, что это основа:

планирования и принятия управленческих решений в компании;

оценки всех аспектов финансовой состоятельности организации и ее бизнесов;

укрепление финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам организации в целом и собственникам ее капитала.

При этом в каждой организации может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В каждой организации в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий (рис. 1.3).

[Введите текст]

Рисунок 1.3 — Блок-схема бюджетирования Назначение бюджетирования проявляется в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых на вид компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях (способах их достижения) проявляются в разных финансовых показателях (см. рис. 1.1), выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов (набор статей) должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании — создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере. Бюджеты (финансовые планы) разрабатываются и для компании в целом, и для отдельных структурных подразделений с целью прогнозирования финансовых результатов установления целевых показателей финансовой эффективности и рентабельности, лимитов наиболее важных (критических) расходов, обоснования финансовой состоятельности бизнесов, которыми занимается данная компания, или реализуемых ею инвестиционных проектов.

Бюджеты должны дать руководителям компании возможность провести сравнительный анализ финансовой эффективности работы различных структурных подразделений, определить наиболее предпочтительные для дальнейшего развития сферы хозяйственной деятельности, направления структурной перестройки деятельности компании (свертывания одних и развития других видов бизнеса) и т. п.

Бюджеты являются основой для принятия решений о размерах финансирования различных бизнесов из внутренних (за счет реинвестирования прибыли) и внешних (кредитов, инвестиций) источников. Бюджеты призваны обеспечивать постоянный контроль за финансовым состоянием компании, снабжать ее руководителей всей необходимой информацией, позволяющей судить о правильности решений, принимаемых руководителями структурных подразделений, разрабатывать мероприятия по оперативной и стратегической корректировке их деятельности.

В условиях рынка именно бюджетирование становится основой планирования — важнейшей функции управления. Вся система внутрифирменного планирования должна строиться на основе бюджетирования, т. е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое, а лучше денежное выражение.

К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат) и проведение сценарного анализа, т. е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. Именно этим бюджетирование и ценно для принятия управленческих решений.

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень осведомленного в тонкостях бухгалтерского учета менеджера. Представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом, для принятия эффективных управленческих решений, виде.

Система бюджетов позволяет заблаговременно оценить последствия текущего положения дел на предприятии и реализуемой стратегии для его финансового оздоровления (путем расчета и анализа финансовых коэффициентов или применения других инструментов финансового анализа). Таким образом, бюджетирование позволяет заранее оценивать финансовую состоятельность отдельных видов бизнеса и продуктов, обеспечивая финансовую устойчивость всего предприятия или компании.