Кадровая политика на каждом этапе жизенного цикла организации

Только если не удается вырастить собственного директора, компания «уводит» человека из своей или смежной отрасли. Главный принцип заключается в том, что кандидат должен знать и понимать основные законы бизнеса, отвечать требованиям корпоративной политики компании, быть успешным в своей сфере деятельности и хотеть работать в автобизнесе.

Других специалистов, не имеющих отношения к технической сфере

(сотрудников бэк-офиса, маркетологов, специалистов по продажам), намеренно привлекают из других отраслей, чаще всего, из FMCG. Это объясняется тем, что в настоящее время там сконцентрированы самые передовые технологии, которые автобизнес стремится перенять. Главное при подборе данных специалистов — наличие необходимых компетенций. Если у кандидата есть навыки продаж, то помочь ему освоить специфику «автопродукта» несложно.

Другая, более старая научно-производственная компания «Политех» является ведущим в России производителем многофункциональных автомобильных зеркал с улучшенными потребительскими свойствами. Компания присутствует на рынке с 1991 года. Фирма производит зеркала для практически всех моделей легковых автомобилей ГАЗ и ВАЗ.

Основной вид деятельности — производство и продажа зеркал заднего вида для отечественных автомобилей, а так же внутрисалонных зеркал, зеркальных элементов, тюнинг-комплектов и технических зеркал Зеркала с увеличенным сектором обзора, которые оснащаются протиослепляющими отражателями, а так же с системами обогрева и регулировкой положения, со встроенным в корпус повторителем сигнала поворота, в корпусах, подготовленных для самостоятельной окраски или окрашенных в цвет кузова автомобиля.

Компания разработала уникальный способ, в виде вакуумного напыления, нанесения систем обогрева и протиослепляющего покрытия. Технология вакуумного напыления основана на методе реактивного плазменного напыления в вакууме. Используются технологические методы электродугового и магнетронного распыления, а также электроннолучевое и термическое испарение Зеркала выполняются в трех цветовых вариантах: в нейтральном, серебристом или голубом тоне.

Компания выпускает более ста модификаций наружных автомобильных зеркал различной комплектации. Кроме этого фирма выпускает внутрисалонные зеркала, тюнинг — комплекты и сменные оптические элементы для зеркал некоторых моделей иномарок, а также зеркала для обзора дорог и изделия из стекла с покрытием, получаемым методом вакуумного напыления.

ООО НПК «Политех» основано в 1990 году и занимается внедрением собственных высокотехнологичных разработок в автомобильной промышленности.

Начиная с 1992 года НПК «Политех» направляет основные усилия на серийный выпуск усовершенствованных зеркал заднего вида.

В 1993 году — увеличивает свои мощности и расширяет ассортимент выпускаемой продукции, при этом выходя на новые рынки сбыта.

В 1995 году разрабатывается и начинается выпуск универсального внутрисалонного зеркала с протиослепляющим покрытием и улучшенным качеством изображения.

С 1996 года протиослепляющим покрытием оснащаются все зеркала выпускаемые компанией, разрабатывается и запускается в производство цветовая гамма покрытий.

В 1998 — 1999 годах разрабатываются и запускаются в производство зеркала с тросовым и электроприводом.

В 2003 году фирма производит полную модернизацию производства, разработав и начав при этом выпуск сменных зеркальных элементов и тюнинг — комплектов для автомобилей иностранного производства.

2005 -2006 годы — разработано и запущено в производство новое поколение наружных зеркал. Организация выводит на рынок свой бренд «Волна»

2007 — 2008 год фирма увеличила свои производственные мощности почти в два раза.

ООО НПК «Политех» располагает производственными мощностями для полного цикла производства продукции, это пресс формы для литья пластмасс, штамповая оснастка и оборудование для обработки металлов, печи с программным управлением температурным режимом и герметичные вакуумные камеры.

Организационная структура предприятия показана на рисунке 4

Рисунок 4 — Организационная структура ООО НПК «Политех»

Оргструктура предприятия представляется линейно-функциональной трехуровневой.

Фирма серийно производит следующий ассортимент:

1. Зеркала заднего вида для ВАЗ-2101, 02, 03, 06.

2. Зеркала заднего вида для ВАЗ-2104, 05, 07.

3. Зеркала заднего вида для ВАЗ-2108, 09, 099, 2115 с тросовым или электроприводом регулировки.

4. Зеркала заднего вида для ВАЗ-2110, 11, 12 с тросовым или электроприводом регулировки.

5. Зеркала заднего вида для ВАЗ-2121, 31 «НИВА» с тросовым или электроприводом регулировки.

6. Зеркала заднего вида для ГАЗ-2410, 3102, 3110 с тросовым или электроприводом регулировки.

7. Сменные зеркальные элементы с улучшенной четкостью изображения для ВАЗ-2110, 11, 12; Audi80,100; VW-PassatB3, B4; Daewoo-Nexia, Matiz.

8. Тюнинг-комплекты для дооснащения штатных зеркал Daewoo-Nexia, Matiz.

9. Универсальные внутрисалонные зеркала с противоослепляющим покрытием.

10. Зеркала обзорные панорамные.

11. Технические зеркала.

О качестве и популярности продукции фирмы говорит тот факт, что в последнее время на рынке появились подделки бредовой марки «Волна».

В ООО НПК «Политех» созданы все условия для производительного труда:

— произведена полная модернизация производства;

— установлено новой эргономичное оборудование для работы;

— на производстве достаточно высокий процесс автоматизации сложных и опасных процессов;

— санитарно — гигиенические условия соответствуют как российским, таки мировым стандартам;

— за 18 лет работы в фирме сформировался костяк организации, который поддерживает в коллективе благоприятный психологический климат;

— в условиях кризиса руководство компании не произвело серьезных сокращений персонала;

— оптимизация финансовых расходов производится за счет сокращения издержек и накладных расходов, а не за счет резкого сокращения оплаты труда персонала;

— антикризисная политика менеджмента компании в области персонала направлена на сохранение кадров предприятия;

— даже в условиях сокращения прибыли социальная программа не была свернута.

Научно-производственная компания «Политех» — известный российский производитель усовершенствованных автомобильных зеркал, хорошо зарекомендовавших себя на рынке, поскольку их потребительские свойства на порядок выше многих других зеркал, предлагаемых на рынке.

За более чем восемнадцатилетний опыт работы НПК «Политех» добился высоких результатов, завоевал признание и доверие со стороны автовладельцев. Компания неоднократно отмечалась дипломами и наградами в сфере качества выпускаемой продукции, внедрения новых технологий и активного поведения на российском рынке. Продукция НПК «Политех» имеет все необходимые сертификаты, а высокое качество, контролируется специализированными государственными органами и различными независимыми лабораториями.

Компании находятся на разных этапах жизненного цикла и как следствие имеют различия в кадровой политике.

2.2 Исследование кадровой политики в организациях

На основе имеющейся информации, ООО «Автопорт» мы определили как организацию, находящуюся на этапе жизненного цикла Юность. Этап «Давай-Давай» уже завершился, и компания в своей кадровой политике переходит от широкого набора систем стимулирования к более формальным и устоявшимся системам. Размеры вознаграждения для исполнителей работ уже не определяются на основе спонтанных решений, а имеют четкое обоснование. Компания нанимает работников на необходимых ей условиях, т. е. выработана система отбора и подбора персонала. Планируется дальнейший профессиональный рост персонала. Организация выстраивает свою деятельность с учетом использования тех преимуществ, которые она может создать.

Для примера приведем разработанную в компании характеристику кандидата на работу (таблица 5).

Таблица 5

Сводная характеристика идеального кандидата на работу Кластеры Содержание Знания, опыт, навыки — высшее образование (лучше профильное);

— опыт работы (желательно по специальности или в смежных сферах);

— универсальность (например, финансовый директор со знанием бухучета);

— конкретные достижения, которые помогли увеличить прибыль компании;

— компьютерная грамотность. Интеллектуальные факторы

— способность быстро обучаться;

— системность мышления;

— способность прогнозировать и анализировать (например, заранее определять несостоятельность клиента или организации). Мотивация — стремление к самореализации;

— самоконтроль;

— упорство в решении проблем;

— стремление к профессиональному росту; Личные качества — обаяние, располагающий стиль общения;

— способность работать в команде;

— быстрая адаптация;

— коммуникабельность;

— стрессоустойчивость (к цейтноту, давлению);

— надежность. Характер — готовность помочь;

— дружелюбие;

— тактичность, вежливость;

— чувство юмора. Здоровье — физическое;

— психическое.

На этом этапе компания создает новые системы стимулирования работников, организация разрабатывает четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, которые позволяют оценить результаты каждого работника.

Сотрудники, работающие с основания компании, негативно реагируют на новые организационные инициативы и сопротивляются организационным изменениям. Руководство компании пытается привлечь каждого работника к участию в реорганизации и пытается выстроить отношения с работниками на основе доверия и уважения.

ООО НПК «Политех» находится на этапе жизненного цикла Расцвет. В НПК создана производственная группа, которая совместно использует множество функций ради экономии за счет эффекта масштаба и выгод координации, сохраняя при этом поступательное движение для дальнейшего развития.

ООО НПК «Политех» — это несколько отдельных цехов, деятельность которых координируется единым центром, при этом во всех цехах единая задача и общая система ценностей. Компания культивирует дух взаимного доверия и уважения. Возникающие конфликты, практически всегда носят производственный характер, и крайне редко межличностный. При этом возникающие конфликты — это конфликты не целей, а способов их достижения.

В принятии решений задействованы работники, могущие повлиять на эти решения. Во внимание принимаются все точки зрения и мнения, даже если они кардинально расходятся друг с другом. Отношение к сотрудникам уважительное, каждый сотрудник является ценным специалистом на своём месте.

ООО «Политех» великолепно интегрировано со всеми своими клиентами и поставщиками, а также с местными органами власти в целом. В результате, инновационных разработок и грамотной ценовой политики достигнута высокая лояльность как отдельных потребителей, так и региональных дилеров продукции. В организации наблюдается высокая вовлеченность сотрудников в дела своей организации.

НПК «Политех» присущи следующие характеристики:

— соответствие слов делам;

— устоявшийся и хорошо отрегулированный процесс управления;

— поощряемая и развиваемая креативность работников;

— единые цели для всего производственного комплекса;

— коллективно выработанные приоритеты работы;

— хорошо функционирующая система управления;

— тщательно разработанные организационные процедуры;

— высокое конкурентное качество выпускаемой продукции;

— хорошая динамика роста прибыльности.

Заключение

Концепция жизненного цикла корпорации дает более широкое и более жизненное понимание проблем развития компаний и не связывает возникновение таких проблем только с просчетами руководителей и сотрудников. Практическое значение концепции в немалой степени определяется тем, что она подсказывает путь развития системы управления компании.

Данный подход к развитию системы управления компании не предполагает попыток любой ценой внедрить «модные» методики управления, которые хороши сами по себе, но все же объективно не соответствуют текущей стадии жизненного цикла компании. За счет этого можно избежать необоснованных потерь времени и ресурсов на то, что предстоит сделать не сегодня, а завтра.

Необходимо, чтобы и в области развития системы управления у компаний была своя стратегия. Цели такой стратегии очевидны: определить, когда и почему должны быть применены те или иные управленческие технологии, какой результат они должны принести, как более простые решения включаются в более сложные.

Это дает возможность более организованно и успешно развиваться на восходящей части жизненного цикла (от Младенчества до Расцвета). Многие российские предприятия находятся на ранних стадиях цикла и достижение Расцвета для них актуальная задача. Риски снижаются, если поиск управленческих решений осуществляется не методом проб и ошибок, а на основе более широкого и реалистичного подхода.

Предприятие, на котором не уделяют должного внимания кадровой политике, могут ожидать проблемы. В лучшем случае — медленно, зачастую незаметно для топ-менеджеров, будет нарастать отставание от динамичных требований бизнеса. Это снижает конкурентоспособность предприятия и сказывается на всех жизненно важных показателях. В худшем случае это проявится в быстрой потере управляемости бизнеса.

Качественная работа с персоналом организации представляет собой мероприятия по настройке сложнейшего социально-технологического механизма, который прямым образом влияет на темпы среднеи долгосрочного развития предприятия. То, что на краткосрочном интервале времени результатов можно и не увидеть, лишь усложняет эту и без того отнюдь не простую работу.

Имеется несколько важных принципов кадровой политики, нарушение которых может привести к неприятным последствиям для предприятия:

Принцип сохранения кадрового потенциала.

Принцип эффективного стимулирования.

Принцип взаимозаменяемости кадров.

Принцип команды единомышленников.

Становится понятным, что традиционный расчет на то, что с подбором грамотных руководителей подразделений все проблемы решатся сами собой — ошибочен. Для решения этих проблем необходима еще и ежедневная, серьезная работа по выстраиванию всего комплекса производственных отношений, связанных с технологическим циклом не только собственно производства продукции или услуг, но и технологией управления этим производством.

1. Гутгарц Р. Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия // Менеджмент в России и за рубежом № 5, 2002.

2. Козлов В., Шамолин М., Папенко С. Умное увольнение // Вестник McKinsey, № 3, 2003.

3. Масленников Д. Переменная составляющая // Финанс № 10 от 14.

03.05.

4. Наврузов Ю. HR с большой буквы // Журнал «Отдел кадров» 30 июля 2002.

5. Чижов Н. А. Критерии эффективности участия кадровой службы в производстве и экономике предприятия // Фин. бизнес. — 2007. — № 5. — С. 58 — 60.

6. Парамонов А. Система управления производительностью труда: роль кадровой службы/ // Человек и труд. — 2008. — № 2. — С. 62 — 64.

7. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала предприятия // Человек и труд. — 2004. — N 11. — С. 84−87.

8. Связь бизнеса и управления персоналом: зарубежный опыт // «Кадровое дело» № 10, 2008.

9. Еще один способ оптимизировать кадровую работу в крупной компании: зарубежные звезды HR // «Кадровое дело» № 12, 2009.

10. Протченко П. С., Симоненко Н. Н. Реформирование деятельности по управлению персоналом // Власть и управление на востоке России, № 2, 2008 г. (Издание ДВАГС, г. Хабаровск).

11. Васильева Л. Служба управления персоналом: работа в период кризиса // Журнал: «Управление человеческим потенциалом», № 2, 2009.

12. Осин Д., Неизвестный С. Построение системы управления персоналом на основе стратегических планов компании//Журнал: «Управление развитием персонала», № 4, 2008.

13. Кольцова Л., Кольцова В. Анализ деятельности по управлению персоналом как один из факторов, влияющих на стратегию компании // Журнал: «Управление человеческим потенциалом», № 2, 2007.

14. Крылова А. Стратегические цели и кадровая политика компании: соотношение и взаимосвязь //Журнал: «Управление человеческим потенциалом», № 2, 2007.

15. Веричева Г., Серебрякова Т. Кадровая политика как индикатор имиджа компании на рынке труда// Журнал: «Менеджмент сегодня», № 3, 2005.

16. Миляева Л. Г., Волкова Н. В. Методический инструментарий кадровой политики для закрепления молодых специалистов на предприятии// Журнал «Управление развитием персонала», № 4, 2005.

17. Широкова Г. В. Жизненный цикл организации: эмпирические исследования и теоретические подходы // Российский журнал менеджмента. 2007. Т. 5. № 3. С. 85−90.

18. Хмелькова Н. В., Попов Е. В. Новая парадигма теории жизненного цикла организации // Менеджмент в России и за рубежом № 1, 2004.

19. Лавизина О. Некоторые аспекты управления жизненным циклом организации, понимаемой как социальная система // Менеджмент в России и за рубежом. — 2003. — № 5. — С. 47—60.

Определение миссии и путей развития компании

Индивидуальные цели и задачи сотрудника

Корпоративные цели

Основной набор компетенций необходимых для компании

Стратегия бизнеса

Основные показатели деятельности

Основы компетенций руководителей и специалистов

Должностные обязанности

Программа подготовки и повышения квалификации персонала и руководителей

Индивидуальные планы повышения квалификации

Поощрения премии и награды

Планирование замещений вакансий

Контроль индивидуальной компетенции сотрудников и определение недостатков

Контроль деятельности

План действий

Генеральный директор

Директор по эконом и финансам

Дир. по сервис. обслуживанию

Директор по раб. с клиентами

Директор по IT

Зам. ген.

дир.по послепродажному обслужив.

бухгалтерия

Финансов отдел

Автосервис 2

Гл. бухгалтер

Отдел доп.

оборудования

Отдел IT

Директор по логистике

Отдел по работе с клиентами

Отдел информ безопасности

Отдел по работе с VIPклиентами Автосервис 3

Отдел продаж з/частей

Отдел продаж новых авто

Директор по персоналу

Отдел тюнинга

Автосервис 1

Отдел персонала

АХЧ

Директор по рекламе и маркетинг

Отдел продаж б/у авто Отдел рекламы

Отдел маркетинг

Логистический центр Директор филиала «Автопорт Петербург»

Генеральный директор

Финансовый директор

Директор по производ-у

бухгалтерия

Гл. бухгалтер

Директор по маркетингу

финансовый отдел

Директор по логистике

Зам. по общим вопросам

цех моллирования

цех подготовки стекла

вакуумный цех

сборочный цех

ОТК

отдел маркетинга

складской комплекс

отдел поставок

отдел продаж

отдел сертификац ии транспортный отдел

хозяйственный отдел

отдел персонала

сборочный участок

электромонтажный участок

технологический отдел

прямые продажи

работа с дилерам