Разработка управленческих решений по продвижению рекламы

Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. (6; 9; 10) Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Это и есть негативный фактор, влияющий на процесс принятия решения. Менеджерам зачастую очень сложно выбрать оптимальную альтернативу, так как альтернатива предполагает жертву тем или иным фактором. Так решение в пользу изменения рекламной стратегии в пользу изменения имиджа продукта влечет за собой рост издержек; некоторые потребители будут довольны, другие предпочтут аналог. Поэтому принимая решения, управленец должен учитывать подобные негативные последствия. Модели и методы принятия управленческих решений в рекламе

Все методы принятия решений основываются на моделях. Модель — это изображение определенного реального предмета или ситуации. Главной характеристикой модели считают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется. Одним из наиболее распространенных методов принятия решений считают метод построения модели, основанной на экономическом анализе. Экономический анализ включает в себя почти все способы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятий.

Классическая экономическая модель базируется на анализе безубыточности, методе принятия решений с определением точки, в которой общий доход уравнивается с суммарными издержками, т. е. точки, в которой предприятие становится прибыльным. Другими словами, метод этот приходит на выручку, когда необходимо определить, какой объем выпуска продукции принесет прибыль, а какой — убытки. Принцип безубыточности заключается в определении такого объема выпуска продукции, при котором общие издержки равны общим доходам. Использование этого метода возможно при знании постоянных издержек деятельности, переменных издержек производства и цены единицы продукции. Постоянные издержки — это затраты, не зависящие от объема производства и продаж.

Переменные издержки — как раз и будут затраты на рекламу для дополнительного стимулирования продаж. Для подсчета точки безубыточности используется известная формула, по которой цена единицы продукции Ц, умноженная на количество проданных единиц X, равна постоянным издержкам С плюс переменные издержки F, умноженные на количество проданной продукции: (3)Рассмотрим, как работает этот метод применительно к принятию решений в рекламе. Для иллюстрации работы, рассмотрим дынный метод на примере того, как можно рассчитать рекламный бюджет с учетом точки безубыточности. Особенно данная задача актуальна, когда компания впервые рассчитывает бюджет на продвижение. Поэтому для примера возьмем сетевой спортивный центр, который недавно открылся и до данного времени не выделял бюджета на рекламу.

Постоянные издержки центра (аренда зала, оплата адм. персонала, оплата ком. услуг, зарплата тренерам и пр.) составляет 300 000 р. в месяц. Среднемесячные трафик занимающихся составляет 720 человеко-часов, стоимость одного часа занятия 350 р., соответственно сейчас в месяц компания имеет доход в 252 000р. Т. е. несет убыток в размере 48 000 руб. Перед менеджментом спортивного центра стоит задача рассчитать, необходимый размер рекламного бюджета, чтобы преодолеть точку безубыточности и выйти на прибыльность. Наши рекламные затраты и будут переменными затратами центра. Для того чтобы понять их размер, менеджер, проанализировав информацию по другим спортивным центрам сети, должен высчитать какой объем рекламных затрат тратит центр на привлечение одного посетителя.

В нашей ситуации на привлечение одного посетителя фитнес-центр тратит 2000 р. Теперь с помощью этих данных, основываясь на экономической модели, менеджер может построить график точки безубыточности (рис. 6).Рисунок — Точка безубыточности. Данная модель может дать менеджеру необходимую информацию для принятия решения, а именно то, что для выхода на точку безубыточности бюджет на рекламу должен составлять около 100 000 руб. Благодаря данной модели управленец может отследить, как с увеличением расходов на рекламу будет расти прибыль компании, что дает ему объективные данные для принятия рационального решения касательно рекламного бюджета. Основной недостаток такого метода заключается в том, что его использование зависит от ограниченной возможности фирмы дать количественную оценку переменных в модели. В нашем случае не у всех менеджеров может быть в наличии такая история, которая позволит рассчитать данные о затратах на рекламу для привлечения одного посетителя. В случае, когда трудно определить количественное значение переменных, обращаются к другим методам перспективного прогнозирования и изучению тенденций потребительского спроса. Разработка решений тесно связана с потребностью принятия некоторых допущений к условиям в будущем. При этом, чем точнее будут предсказаны перспективы внешней и внутренней среды, тем выше вероятность нахождения лучшей альтернативы. Предположение о динамике развития ситуации в будущем, основанное на имеющейся информации, выстраивается с помощью прогнозирования. Прогнозирование — метод, в основе которого лежит использование накопленного опыта и текущих допущений о будущем с целью его определения.

В случае правильно выполненного прогнозирования результатом его станет ясное видение будущего, которое вполне может быть использовано для принятия оптимального управленческого решения. Многообразие видов прогнозов обусловливает применение различных методов для их разработки. Условно выделяют три группы методов прогнозирования: количественные, качественные и неформальные (рис. 7).Рисунок — Классификация методов прогнозирования

Анализ временных рядов — представляет собой сбор и анализ данных о динамике затрат на рекламу и доходов от нее в прошлом, чтобы с помощью экстраполяции высчитать данные на будущее. Причинно-следственное моделирование — самый сложный количественный метод прогнозирования. Он используется при наличии более чем одной переменной. Например, будущий спрос на коттеджи зависит от уровня доходов населения, изменений структуры народонаселения и от процента по кредитам. Причинно-следственное моделирование — это попытка спрогнозировать, что произойдет в подобных ситуациях, путем исследования статистической взаимосвязи между анализируемым фактором и прочими переменными. С помощью такой модели можно, например, определить, что при повышении процента по кредитам на 1% спрос на новые коттеджи снизится на 5%. (11; 12) В условиях недостатка информации для количественных оценок применяются качественные методы прогнозирования. Метод мозгового штурма (мозговая атака) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Метод экспертных оценокявляется более формализованным вариантом метода коллективного мнения. Данный метод представляет собой процедуру, согласно которой, выбранная группа экспертов приходит к согласию. Для неформальных методов прогнозирования используются различные источники письменной и устной информации, а такжепромышленный шпионаж. Методом позволяющим принимать решение в условиях недостаточности количественной и качественной информация — является теория игр.

С помощью теории игр предприятие получает возможность предусмотреть ходы своих партнеров и конкурентов. Это достаточно сложный инструментарий и его следует использовать только при принятии принципиально важных стратегических решений. На практике данные модели используют для того, чтобы спрогнозировать реакцию конкурентов на определенные действия предприятия

При аналитическом складе ума исполнителя, умеющего просчитывать на несколько ходов вперед, эффективен метод «Дерева решений». Данный метод основан на документальном представлении возможных вариантов разветвляющихся решений. Последовательности решений графически фиксируются на бумаге или на экране компьютера. Такое расположение решений напоминает дерево, на котором решения играют роль веток, а стволом является сам процесс выполнения всех решений. Наглядность часто служит основным мотивом при выборе варианта решения.

Метод «Дерева решений» позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Это очень эффектный метод. Он позволяет в случае тупикового варианта на каком-либо этапе отменить дальнейшую проработку всех решений, стоящих до него. Пример графической интерпретации метода приведен на рис 8. нетнетда нетнетданет нет

Варианты первого решения

Устраиваетли результат? Варианты дальнейших решений

Устраиваетли результат? Варианты дальнейших решений

Устраиваетли результат? ДАДАПроблема исчерпана

Рисунок — Графическая интерпретация метода «Дерево решений"(жирной линией обозначен ствол «дерева» а пунктирной линией — ветви «дерева»). (13; 14) Приведенные методы это одни из самых используемых методов для принятия эффективных решений. Но, руководитель не должен ограничиваться представленными методами, а в зависимости от целей и информации, которая есть у руководителя на момент принятия решения, должен искать и выбирать метод, который позволит наиболее эффективно решить стоящую задачу с использованием имеющихся данных. Выводы

Необходимым условием обеспечения конкурентоспособности продукции и организации на рынке есть принятие эффективных управленческих решений. В управленческой практике решением называется выбор одного из альтернативных вариантов конечного результата управления. Как правило, при принятии всякого решения присутствуют три момента: интуиция, суждение и рациональность. Когда менеджер, принимает исключительно интуитивное решение, он основывается на собственном ощущении того, что его выбор правилен. Менеджер, принимающий решения, основанные на суждении, в основу решения кладет знания и опыт прошлого. Но самые эффективные — рациональные решения, потому как принимаются вне зависимости от прошлого опыта в результате объективного аналитического процесса На эффективность решения влияет то, в каких условиях оно принимается: в условиях определенности, неопределенности или в условиях вероятностной определенности. Как правило, большинство решений принимаются именно в условиях вероятностной определенности или неопределенности, в силу недостатка информации, нестабильности и непредсказуемости ситуации на рынке. Принятие управленческого решения — это определенная последовательность действий.

Поэтому у этого процесса есть свои этапы, которые позволяют менеджменту принимать решения более быстро и эффективно. В начале процесса принятия решения, менеджер должен проанализировать текущую ситуацию и собрать всю доступную информацию по проблеме. Далее сформулировать проблему, т. е. сформулировать решение какой задачи стоит перед ним. Перед тем как перейти к подбору вариантов альтернативного решения проблемы, нужно разработать критерии, по которым эти альтернативы будут отбираться. Когда критерии готовы, необходимо определить возможные альтернативы и затем с помощью критериев выбрать ту альтернативу, которая, по мнению менеджера, позволит решить проблему наилучшим образом. После этого решения согласовывается и можно приступать к его реализации.

Но на реализации работа управленца не заканчивается, так как есть еще два важных этапа — это контроль и оценка результатов. В процессе этих этапов, возможно, принятое решение потребует корректировать или вовсе отменить. На принятие управленческого решения действует ряд факторов, таких как: личность менеджера, его психологический тип, время, в котором и за которое, принимается решение, ограниченность информации и пр. В помощь к принятию управленческих решений учеными были разработаны методы и модели принятия решений. Все методы можно разделить на две основных категории — количественные и качественные. Количественные используются тогда, когда у менеджера есть данные позволяющие математически рассчитать результаты от принятия тех или иных решений. К количественным методам относятся метод построения модели, основанной на экономическом анализе, анализ временныхрядов, причинно-следственное моделирование.

К качественным методам — экспертные оценки, метод «Мозговых атак», теория игр, метод «Дерева целей» и др. На основе того, о чем описано в данной работе, можно сделать вывод, что если компании будут постоянно учиться принимать правильные управленческие решения, они в конечном итоге добьются успеха.

Список литературы

1. Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: Учебник. 5-е изд., перераб. и доп. —

М.: ИНФРА-М. — 2002. — 314 с. 2. Управленческие решения: учебное пособие / Н. В. Злобина. — Тамбов: Изд-во Тамб.

гос. техн. ун-та, 2007. — 80c. 3. Пирожков В.

А. Управленческие решения: Учебник. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2002.

— 300 с. 4. Основы менеджмента: учебное пособие / В. Л. Полукаров. —

2-е изд., перераб. — М.: КНОРУС, 2008. — 240 с. 5.

Смирнов Э. А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, 2001 — 264 с. 6. Майкл Х. Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури Основы менеджмента. —

3-е изд. — М.: «Вильямс», 2007. — С.

672. 7. Чуйкин А. М.

Разработка управленческих решений: Учебное пособие / Кали-нингр. ун-т. — Калининград, 2000. — 150 с.

8. Ю. В. Щербатых. Психология предпринимательства и бизнеса. — СПб: Питер, 2008. — 304 с.

9. Орлов А. И. Менеджмент. Учебник. — М.: Издательство «Изумруд», 2004. — 298 с.

10. Управленческие решения разработка и выбор: учебное пособие. Ю В Вертакова, И, А Козьева, Э Н. Кузьбожев, под общ ред проф. Э. Н. Кузьбожева. —

М.: КНОРУС, 2005. — 352 с. 11.

Ю.И.Башкатова. Управленческие решения / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. — М., 2003. —

89 с. 12. Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: Учебник. — 3-еизд., испр. —

М.: Дело, 2002. — 392 с. 13. Р. Дафт, Управленческие решения.

Секреты успеха. (Электронный ресурс). — Режим доступа:

http://lib.e-college.ru/plan/text/men/daft.pdf. 14. Управленческие решения. Разработка и реализация: Учебное пособие / В. В. Маркин, О. С. Кошевой и др. — Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2004. — 160 c.