Сосершенствование системы обслуживания клиентов в автосалоне на примере Автомир

В тоже время ухудшение по фактору цены непосредственно к деятельности компании может иметь лишь косвенное отношение, поскольку связано с общим ростом цен на продукцию. Наибольший показатель улучшений наблюдается по фактору надежности. Почти 26% опрошенных отметили, что надежность работы, улучшилась. По оставшимся факторам показатель улучшения несколько скромнее. От 9% до 14% опрошенных отметили улучшения по факторам работы менеджеров, правильности и сроков выполнения заказов и оформления документов и т. п. Хотя при этом, общее направление изменений все равно положительное. Таким образом, можно говорить о том, что за последнее время компанией ГК «Автомир» были достигнуты определенные результаты по улучшению своей работы. Выводы:

1. Удовлетворенность клиентов работой компании ГК «Автомир» очень высока. Общая оценка работы компании и оценка отдельных факторов работы компании также имеют достаточно высокое значение 2. За прошедшее время наблюдались положительные изменения в работе компании ГК «Автомир» как в целом, так и по всем факторам, кроме фактора цены на товары 3. Наиболее перспективными для повышения общей удовлетворенности клиентов могут быть признаны факторы, характеризующие соблюдение сроков выполнения заказов и правильность выполнения заказов.

3. Рекомендации по совершенствованию системы обслуживания в автосалоне «Автомир"3.

1. Разработка мероприятий по повышению качества обслуживания.

Рекомендации по совершенствованию системы обслуживания в автосалоне ГК «Автомир» будут построены на мероприятиях по совершенствованию автосервисного обслуживания в группе компаний. Для совершенствования системы управления процессами предоставления услуг по ремонту автомобилей в автосалонах «Автомир» необходимо провести мероприятия по совершенствованию контроля качества предоставляемых услуг автосервисом компании, для этого необходимо повысить эффективность мониторинга удовлетворенности потребителей и контроля качества предоставляемых услуг. Одним из ключевых элементов успеха организации является удовлетворенность потребителей организацией и ее продукцией, что обуславливает необходимость осуществлять мониторинг и измерение удовлетворенности потребителей. Информация, полученная в результате мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей, может помочь в выявлении возможностей для улучшения стратегий, продукции, процессов и характеристик организации, важных для потребителей, и может служить задачам организации. Такие улучшения могут повысить доверие потребителей и привести к коммерческим и прочим выгодам. Удовлетворенность потребителей определяется расхождением между ожиданиями потребителей и восприятием потребителями продукции, поставляемой организацией. Для достижения удовлетворенности потребителей организация должна, прежде всего, понять ожидания потребителей. Такие ожидания могут быть явными или скрытыми, или не полностью сформулированными. Ожидания потребителей в том виде, как их понимает организация, составляют основу продукции, которую в дальнейшем планируется выпускать и поставлять. Та степень, в которой поставляемая продукция, по мнению потребителей, удовлетворяет или превосходит их ожидания, определяет степень удовлетворенности потребителей. Важно понимать различие между мнением самой организации о качестве поставляемой продукции и восприятием потребителями данной продукции, поскольку именно оно предопределяет удовлетворенность потребителей. Поскольку удовлетворенность потребителей может меняться, организация должна разработать процессы регулярного мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей. Для мониторинга и измерения удовлетворенности потребителей руководство «Автомир» должно:

определить ожидания потребителей;

— собрать данные об удовлетворенности потребителей;

— проанализировать данные об удовлетворенности потребителей;

— обеспечить обратную связь для повышения удовлетворенности потребителей;

— осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности потребителей. Автосервис «Автомир» должен устанавливать потребителей, как существующих, так и потенциальных, ожидания которых она намерена определить. После установления «потребительской» группы Автосервис «Автомир» должен выявить отдельных потребителей, ожидания которых следует определить. При определении ожиданий потребителей Автосервис «Автомир» должен учитывать следующее:

требования, установленные потребителями;

— подразумеваемые требования потребителей;

— законодательные и другие обязательные требования;

— другие предпочтения потребителей («списоктребований»).Важно иметь в виду, что потребитель не всегда может четко сформулировать все аспекты продукции. Аспекты, наличие которых предполагается, могут не уточняться. Некоторые аспекты могут быть упущены из виду или быть неизвестными потребителю. Удовлетворенность потребителей будет зависеть от того, насколько полно удовлетворены их ожидания. Основной рекомендацией по совершенствованию системы управления процессами предоставления услуг по ремонту автомобилей в автосервисе «Автомир» будет внедрение CRM-системы, который позволит начать управлять как системой менеджмента качества, так и системой взаимоотношения с клиентами автосервиса «Автомир».Таким образом, в работе предлагается внедрить программный комплекс СТО «Менеджер сервиса».Основой CRM-подхода к управлению взаимоотношениями с клиентами является выполнение двух условий:

знать своих клиентов, их автомобили, историю технического обслуживания;

— уметь использовать эти знания для достижения целей бизнеса. Не так сложно заработать деньги, как их сохранить и приумножить. Это утверждение относится и к клиентам. Главной ценностью любой СТО является база данных лояльных клиентов, анализ которой позволяет применить известную формулу CRM-подхода:

ДОХОД = КОЛИЧЕСТВО КЛИЕНТОВ х ЦЕННОСТЬ КЛИЕНТА х ЛОЯЛЬНОСТЬ КЛИЕНТАВоздействуя на любой из сомножителей, можно увеличить доходность бизнеса СТО. Задача CRM-модуля программы для СТО «Менеджер автосервиса» — позиционировать положение каждого клиента в координатах матрицы «лояльность-ценность» и определять таким образом канал воздействия на него. Например, дифференцировать клиентов, посетивших СТО хотя бы один раз в течение последних 13 месяцев, можно на 4 категории:

активные (последний визит был сделан клиентом не более чем 6 месяцев назад от указанной даты);

— малоактивные (последний визит был сделан клиентом более чем 6 месяца назад, но не более чем 12 месяцев, от указанной даты);

— потерянным (последний визит был сделан клиентом более чем 12 месяцев назад, но не более чем 13 месяцев, от указанной даты);

— совсем потерянным (последний визит был сделан клиентом более чем 13месяцев назад).Задача менеджмента СТО состоит в увеличении числа активных клиентов. Для этого необходимо использовать следующие каналы воздействия:

1. Привлекать новых клиентов2. Повышать качество обслуживание клиентов3. Активизировать малоактивных клиентов4. Удерживать потенциально потерянных клиентов5.

Прекращать отношения с потерянными клиентами. Важно, чтобы клиент уезжал из автосервиса довольным. Удовлетворение клиента — это способ для достижения ключевых целей бизнеса. Во-первых, удовлетворение неразрывно связано с покупательной способностью клиента и взаимными обязательствами. Во-вторых, довольные клиенты распространяют положительные отзывы и становятся по сути бесплатной рекламой СТО, услуги которой им понравились, и таким образом уменьшают затраты на привлечение новых клиентов. Кроме того, довольные клиенты меньше обращают внимание на предложения конкурентов. CRM-модуль предназначен для регистрации и анализа результатов опроса клиентов о качестве их обслуживания с целью совершенствования деятельности СТО. При работе с клиентом важно обеспечить выполнение следующих условий. Перед началом приема автомобиля на сервисное обслуживание необходимо сообщить клиенту всю информацию о стоимости, сроках, о том, что именно будут ремонтировать, зачем это нужно делать и какие запасные части и расходные материалы понадобятся (номенклатура, количественная и ценовая характеристики). Важно пре доставить клиенту возможность предварительно ознакомиться с процессом оказания услуг и показать ему, какую роль он будет играть в процессе предоставления этой услуги.

Знание создает компетентность. Очень важно поддерживать с клиентом постоянную связь и информировать его о ходе выполнения работ. Если в процессе работы возникает необходимость проведения дополнительных работ, то их необходимо согласовать с клиентом до проведения работ. Клиенты, которых информируют о процессе выполнения работ, оказываются больше втянутыми в процесс оказания услуги, и они будут наиболее удовлетворенными, если им предлагается делать выбор. Эти и многие другие моменты, на основании которых клиент оценивает качество сервиса, представлены в анкете по качеству обслуживания, которая является основой работы CRM-модуля программы (рис.

3.1. 1).Рис. 3.

1.1 Анкета по качеству обслуживания.

Анкета состоит из перечня вопросов, сгруппированных в соответствии с этапами прохождения клиентом сервисного обслуживания на СТО: предварительная запись, оформление документов, качество обслуживания и т. д.В «чистой» анкете по умолчанию против всех вопросов анкеты установлены «галочки». Это говорит о том, что клиент всем доволен. Если в результате опроса клиент высказывает какие-либо претензии, то интервьюер снимает галочки с тех пунктов анкеты, к которым относятся претензия. Такой способ анкетирования позволяет получать информацию о качестве обслуживания, не задавая множества вопросов клиенту. Интерфейсная форма CRM-модуля по обзвону клиентов представлена на рис.

3.1.

2. Рис. 3.

1.2 Экранная форма CRM-модуля программы «Менеджер автосервиса"В левой части показан реестр заказ-нарядов, а в правой части для выбранного заказ-наряда представлена анкета опроса. Спустя 3−4 дня после того, как автомобиль клиента «прошел» техническое обслуживание на СТО, менеджер по работе с клиентами (интервьюер) выбирает в реестре заказ-наряд, по которому обслуживался клиент, звонит клиенту (респонденту) и спрашивает, все ли клиента устраивает, нет ли проблем и т. п.Примерный сценарий послесервисного телефонного опроса клиента представлен схемой алгоритма, показанной на рис.

3.14., и может начинаться, например, такими словами: «Доброе утро (день, вечер). Я, Иванов Павел, менеджер СТО „Хороший сервис“. Я провожу опрос о качестве сервисного обслуживания автомобилей».Если клиент говорит, что всем доволен, то менеджер нажимает кнопку. В этом случае напротив всех вопросов анкеты установлены галочки, то есть анкета имеет «чистый» вид. Если клиент говорит, что он чем-то недоволен, то менеджер должен против вопросов, которые отражают претензии к этапам сервисного обслуживания «снять» галочки и нажать кнопку. С помощью параметров фильтрации можно выполнять поиск информации в реестре заказов и формировать список заказ-нарядов для заданных параметров фильтрации. Галочкой в реестре отмечены те заказ-наряды, по которым был обзвон клиента. В CRM-модуле предусмотрена возможность регистрации рекламаций и пожеланий клиентов. При наличии рекламации важно сообщить клиенту, что его рекламация принята к рассмотрению. Клиенту обязательно нужно перезвонить и сообщить о принятом по его рекламации решении. Практика показывает, что клиенты, которые пишут жалобы, — самые лояльные. Если СТО жалобу клиента рассмотрит, и по ней будут решены спорные вопросы — то именно этот клиент будет рекомендовать данное СТО намного чаще других.Рис. 3.

1.3 Схема сценария обзвона клиентов СТОКроме того, учет рекламаций важен не только для создания положительного имиджа СТО перед отдельно взятым клиентом, но и накоплением знаний о возможных конфликтных ситуациях и вариантах их решений. Накопленные знания позволяют научить сотрудников использовать положительный опыт работы с возражениями клиентов в будущем. В результате обработки результатов анкетирования руководитель СТО получает отчет о том, какими этапами сервисного обслуживания недовольны клиенты (рис. 3.

1.4.).Рис. 3.

1.4 Пример отчета о результатах опроса клиентов СТОНа основании данной информации разрабатываются мероприятия по изменению бизнес-процессов обслуживания клиентов, направленные на улучшение работы СТО. Получение обратной связи от клиентов с помощью анкетирования позволяет, кроме решения стратегической задачи по улучшению качества обслуживания клиентов, решить и тактическую задачу, а именно — обеспечить индивидуальный подход к клиенту. Решение этой задачи позволяет улучшить общие показатели по удовлетворенности клиентов качеством сервиса. Рассмотрим пример. По результатам обзвона клиент сообщил, что ему не было все понятно по заказ-наряду и ему мало уделили внимания. Эта информация была зарегистрирована в анкете клиента и попала во все отчеты для анализа качества сервиса. Через три месяца этот клиент опять приезжает на СТО.

При оформлении заказ-наряда программа автоматически сообщает мастеру-приемщику, что по результатам предыдущего обслуживания клиент остался недоволен и предоставляет перечень замечаний. Программа сообщает мастеру-приемщику, каким именно образом необходимо работать с клиентом, т. е. как обеспечить к клиенту подход с учетом его индивидуальных особенностей. В результате такого подхода клиент остается довольным (лояльным) и рекомендует автосервис «Автомир» всем своим знакомым. Такие принципы работы с клиентом работают в том случае, если у СТО уже есть информация от клиента. Если клиент на СТО впервые — то нужно выполнять все бизнес-процессы таким образом, чтобы клиент был доволен, т.к. уСТО никогда не будет второго шанса произвести первое впечатление. Непрерывный процесс совершенствования бизнес-процессов СТО для улучшения качества обслуживания клиентов на основе CRM-подхода можно представить следующей последовательностью действий:

1. Сбор информации о качестве обслуживания. Анкетирование клиентов. Получение обратной связи2. Анализ текущего состояния качества сервиса и эффективности примененных организационных мероприятий по улучшению качества сервиса3. Выявление «проблемных» бизнес-процессов4. Совершенствование «проблемных» бизнес-процессов5. Применение организационных мероприятий по улучшению качества обслуживания клиентов на СТО. Возврат к п.

1.3.

2. Оценка эффективности предложенных мероприятий.

Программа будет использоваться специалистами отдела обслуживания клиентов. Сумма доходов автосервиса «Автомир»: 2 092 тыс.

руб.Число задействованных в CRM специалистов (n): 4 чел. (отдел обслуживания клиентов).Норма рентабельности (внедрения CRM) — 50%.Проанализируем предполагаемые доходы:

Увеличение продуктивного времени на 1 менеджера (8-часовой рабочий день),% - 10,54%.Среднегодовая сумма доходов в расчете на 1 специалиста, тыс.

руб. = (2092)/4 = 523 тыс.

руб.Дополнительный среднегодовой доход на 1 менеджера с учетом высвободившегося времени = 523 *0,1054 = 55,1242 тыс.

руб.Дополнительный годовой доход1 на 4 чел. = 55,1242 *4 = 220,4968 тыс.

руб.Ориентировочный прирост прибыли за счет применения оптимизационных схем, предлагаемых программой — 9,5%.Дополнительный годовой доход2 = 2092*0,095 = 198,74 тыс.

руб.Предполагаемое увеличение дохода за счет сокращения затрат на выполнение заказов — 3,2%.Дополнительный годовой доход3 = 2092*0,032 = 66,944 тыс.

руб.Суммарное увеличение дохода = 220,4968+198,74+66,944 = 788,684 тыс.

руб.Дополнительная прибыль от внедрения CRM = 0,5*788,684 = 394,342 тыс.

руб. в год. Предполагаемые расходы на период 3 года (для рассматриваемого автосервиса «Автомир»):Затраты на CRM 1 год ввода в эксплуатацию и эксплуатации — 560,00 тыс.

руб.Затраты на CRM 2 год эксплуатации — 350,00 тыс.

руб.Затраты на CRM 3 год эксплуатации — 95,33 тыс.

руб.Окупаемость 1 год = 788,684 — 560 = 228,684 тыс.

руб.Окупаемость 2 год = 788,684 — 350 = 438,684 тыс.

руб.Окупаемость 3 год = 788,684 — 93 = 695,684 тыс.

руб.Совокупный эффект в течение 3 лет эксплуатации = 228,684 + 438,684 + 695,684 = 1 363,052 тыс.

руб.Срок окупаемости = 788,684 /1 363,052*12 = 7 мес. за 3 года после внедрения системы. Приведен расчет экономической эффективности и окупаемости проекта CRM исходя из заданных параметров: годовой объем продаж, доходы, расходы, окупаемость (коэффициент ROI). Отметим, что применение CRM позволило высвободить 3,5 часа времени специалиста «Автомир» за счет автоматизации и направить это время на другие задачи. В вязи с этим производительность одного специалиста отделения «Автомир» увеличилась более чем на 10%. Общая стоимость реализации проекта «Автомир» составила 1363,052 тыс.

руб. за 3 года.

Заключение

.

В заключение представленной работы необходимо отметить ряд выводов, объектом исследованияпослужила группа компаний «Автомир».ГК «Автомир» является крупнейшим автодилером в России. Салоны группы компаний находятся в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Воронеже и других городах РФ. У ГК «Автомир» есть представительства в Республике Казахстан (Астана, Караганда и Алматы). Компания начали свою работу 20 лет назад и на данный момент обладает огромным опытом, что позволяет предлагать только качественные услуги в сфере продаж новых авто. В салонах ГК «Автомир"есть собственные центры сервисного обслуживания. Это позволяет клиентам не только осуществить покупку автомобиля, но и воспользоваться техпомощью от настоящих профессионалов. На сайте «Автомир» опубликована актуальная информация о стоимости автомобилей, которая зависит от модели и варианта комплектации.

Любой автосалон по продаже авто в Москве или других регионах России, который принадлежит ГК «Автомир», предлагает клиентам высочайший сервис и самые выгодные условия. Группа компаний «Автомир"представяет 18 автомобильных брендов: Renault, Nissan, Hyundai, Kia, Volkswagen, Skoda, Suzuki, Opel, Chevrolet, Mazda, Toyota, Ford, Mitsubishi, Cadillac, Peugeot, Seat, SsangYong, Citroen. ГК Автомир насчитывает 49 дилерских центров: 18 из них находятся в Москве, 28 дилерских центров в регионах (Санкт-Петербург, Брянск, Воронеж, Самара, Ярославль, Челябинск, Екатеринбург, Новосибирск, Архангельск, Сургут, Новокузнецк, Орел, Саратов) и 3 дилерских центра в Казахстане. Также в состав Группы компаний входит официальный дистрибьютор марки Nissan в Казахстане. Штат Компании составляет более 7 000 сотрудников. ГК Автомир занимает первое место среди автодилеров в России по продаже новых автомобилей. Общий оборот с учетом продаж и сервисного обслуживания автомобилей в 2013 году достиг 90,9 млрд руб., что на 1.

6% больше показателя аналогичного периода 2012 года. Своих владельцев нашли 94 918 автомобилей — 83 347 новых и 11 571 с пробегом. По итогам 2013 года доля федерального рынка компании Автомир составила 2.

9%, доля столичного рынка — 6.

45%.Группа компаний Автомир (ГК Автомир) — на протяжении многих лет сохраняет место одного из крупнейших розничных автомобильных дилеров нароссийском рынке. По итогам 2013 г. доля федерального рынка компании в среднеценовом сегменте новых автомобилей составила 4,2%, доля столичного рынка всреднеценовом сегменте — 8,1%.Торговая сеть ГК Автомир на 01.

01.2014 г. включает 49 объектов (мультибрендовые и монодилерские торгово-сервисные комплексы): 18 московскихдилерских центров (ДЦ), 28 региональных объектов в России и 3 объекта в Казахстане. В 2013 г. марочный портфель.

ГК Автомир насчитывал 18 из наиболее популярных на российском рынке марок: Nissan, Mazda, Peugeot, Suzuki, Renault, Volkswagen, Hyundai, Kia, Skoda, Seat, Citroen, Mitsubishi, Ford, Opel, Chevrolet, Cadillac, SsangYong, Toyota, — в том числе 10 марок из ТОП-10наиболее продаваемых по России. В 2013 году было открыто 6 новых дилерских центров: Nissan-Щёлковка, Nissan-Крылатское, Renault-Volkswagen-Новосибирск, Suzuki-Самара, Mitsubishi-Крылатское, Nissan-Алматы.На фоне сокращения российского рынка автомобилей, продажи Автомира в 2013 г. сократились на 5,6% и составили 88 466 новых автомобилейпо итогам года. Выручка в 2013 г. составила 90,9 млрд. рублей (прирост 1,6% к 2012 г.). По итогам 2013 г.

соотношение Долг/EBITDA составило 4,1.Популярность бренда «Автомир» подтверждает широкая клиентская база, насчитывающая более 700 тысяч клиентов, из которых более 400 тысячявляются активными потребителями услуг компании. В 2013 году ГК Автомир продолжила реструктуризацию, направленную на повышение прозрачности деятельности. Удовлетворенность клиентов работой компании ГК «Автомир» очень высока. Общая оценка работы компании и оценка отдельных факторов работы компании также имеют достаточно высокое значение За прошедшее время наблюдались положительные изменения в работе компании ГК «Автомир» как в целом, так и по всем факторам, кроме фактора цены на товары Наиболее перспективными для повышения общей удовлетворенности клиентов могут быть признаны факторы, характеризующие соблюдение сроков выполнения заказов и правильность выполнения заказов. В третьей главе диплома представлены основные рекомендации по совершенствованию системы управления процессами предоставления услуг по ремонту автомобилей в «Автомир», заключающиеся в совершенствовании контроля качества предоставляемых услуг, а также внедрении CRM-системы для автосервиса «Автомир».Приведен расчет экономической эффективности и окупаемости проекта CRM исходя из заданных параметров: годовой объем продаж, доходы, расходы, окупаемость (коэффициент ROI). Отметим, что применение CRM позволило высвободить 3,5 часа времени специалиста «Автомир» за счет автоматизации и направить это время на другие задачи.

В вязи с этим производительность одного специалиста отделения «Автомир» увеличилась более чем на 10%. Общая стоимость реализации проекта «Автомир» составила 1363,052 тыс.

руб. за 3 года. Список использованной литературы.

ГОСТ Р ИСО 9001−2010.

Системы менеджмента качества. Требования. — Введ.

13−11−2009. -М.: Изд-во стандартов, 2009. ГОСТ Р ИСО 9004−2001.

Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. — Введ. 2001−08−31. —.

http://www.quality.prom-res.ru/07.htm.Аристов О. В. Управление качеством. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 650 с. Асташов, Ю. В. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом.

— 2011. — № 1. — C.

86 — 97. Асташова, Ю. В., Демченко А. И. Показатели процесса в системе менеджмента качества // Менеджмент в России и за рубежом. — 2011. — №.

1. — C. 86 — 97. Ашбот, Т. Качество как двигатель общественного развития // Проблемы теории и практики управления.

— 2011. — № 2. — С. 73 — 74. Басовский, Л.

Е., Протасьев В. Б. Управление качеством: учебник. — М.: Инфра-М, 2011. -.

212 с. Белый, Е., Барашков С. Конкурентоспособность и качество продукции: два уровня управления // Маркетинг. — 2011. — № 4. -.

С. 29 — 34. Березин, В. В. Анализ качества как возможности для капиталовложений современной фирмы // Экономический анализ: теория и практика.

— 2010. — № 9. — С. 42 — 44. Бовыкин В. И. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления/ Бовыкин В. И. — М.: Экономика, 2010.

— 368 с. Богатин Ю. В. Экономическая оценка качества и эффективности работы предприятия/ Богатин Ю. В. — М.: Изд. Стандартов. 2010. — 150с.

Вахрамеев, Е. Россия и система менеджмента качества: ожидание грома? Управление компанией. — 2011.

— № 12. — С. 63 — 65. Ветлужских, Е. Управление по целям в системе менеджмента качества // Управление персоналом. -.

2011. — № 3. -.

С. 62 — 63. Виноградова М. В., Панина З. И. Организация и планирование деятельности предприятий сферы сервиса. Учебное пособие. — М.: Издательско — торговая корпорация «Дашков и К», 2012.

— 448 с. Винокуров, В. А. Качество менеджмента — основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом. — 2006. — №.

6. — С. 9 — 19. Гиссин В. И. Управление качеством продукции. Р.-на-Дону: Изд. &#.

171;Феникс". 2010. — 255с. Глудкин О. П., Горбунов И. Н. Всеобщее управление качеством. — М.: Радио и связь, 2010. — 320 с. Гнатенко П. А., Копнов В. А. Отдел маркетинга должен стать лидером в СМК // Стандарты и качество.- 2010. № 5. С.32−36.Гнутова, Е.

Алгоритм качества // Управление компанией. — 2011. — №.

2. — С. 68 — 71. Горленко О. А., Мирошников В. В. Создание систем менеджмента качества в организации.

М.: Машиностроение — 1, 2012. 126с. Джон Шоун. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — 340 с. Должникова А. И., Ефремова Т. Ю., Менеджмент для бакалавров сервис: учеб.

пособие. — Ростов н/ Д: Феникс, 2013. — 412 с. Донцов, С. С. Менеджмент качества продукции на предприятиях Казахстанской строительной индустрии //Менеджмент в России и за рубежом. — 2011.

— № 4. — С. 116 — 122. Дубровская Е. С. Методы оценки удовлетворенности потребителей // Методы менеджмента качества.-2011.-№ 4.-С.26−30.Измерение удовлетворенности потребителя. Серия «Все о качестве. Зарубежный опыт». Выпуск 33, 2002.-М.: НТК «Трек», 2002.-40с.Илюшина, О.

С. Основные методы управления качеством // Справочник экономиста. — 2010. — № 1. -.

С. 43 — 50. Кондо, Й. Управление качеством в масштабах компании: становление и этапы развития. — Нижний Новгород: СМЦ «Приоритет», 2011. -.

252 с. Кравченко, Е. В. Управление качеством для менеджеров: учеб.

пособ. — Казань, 2006. — 220 с. Круглов, М. Г. Менеджмент качества как он есть / М. Г. Круглов, А. Н. Шишков — М.: Эксмо, 2011. — 544 с.

Кузнецов, В. Качество в деятельности корпорации // Экономист. — 2011. — № 6.

— С. 38 — 42. Лифиц, И. М. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров: учебник. — М., 2010.

— 254 с. Петухов Р. М. Оценка эффективности промышленного производства: Методы и показатели. — М.: Экономика, 2010. — 191 с. Роберт Бэйкел.

Сервис. Сценарии и техники обслуживания клиентов на высшем уровне. — М.: Издательство Гиппо, 2010. -.

288 с. Тотальное управление качеством: Практ. рук-во. ч. 2 / В. Н. Нуждин, Г. Г. Кадамцева и др. — Иваново, 2010.

с. — 230 Управление качеством Е. И Семенова, В. Д. Коротков и др под редакцией Е. И. Семеновой М. Колос. 2010. — 452 с. Федотов В. В. Способы оценки и мониторинга степени удовлетворенности потребителя // Методы менеджмента качества. — 2012. — № 9. С.24−29.Шинкаренко, О. Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:

2010. / О. Н Шинкаренко. — М.: Дело и сервис, 2011. —368 с. Шипунов, В. Г. Основы управленческой деятельности./ В. Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель- М.: Высшая школа, 2011. — 768 c. Эффективная модель системы управления трудовыми ресурсами предприятия при внедрении СМК по стандартам серии ИСО 9000:

2010. / «Вестник Уральского государственного технического университета»,. 2010. № 2. — 35 с.Приложения.

Приложение 1Описательные статистики переменных.

ПеременнаяОписательные статистикиN набл.Среднее.

МедианаМода.

ЧастотамодыМинимум.

МаксимумСтд.откл.Удовлетворенность работой компании704,5 714 295,0 5,0522,05,00,843 929.

Надежность работы704,5 285 715,05,0403,05,00,582 882.

Уровень цен704,4 714 295,05,0422,05,00,736 648.

Работа менеджеров704,95,05,0634,05,00,302 166.

Правильность выполнения заказов704,5 857 145,05,0481,05,00,751 672.

Правильность оформления документов704,8 571 435,05,0631,05,00,546 019.

Соблюдение сроков704,7 000 005,05,0561,05,00,768 020.

Реагирование на замечания704,8 714 295,05,0642,05,00,479 173.

Общая оценка работы704,6 000 005,0 5,0443,05,00,549 044.

Переменная.

Описательные статистикиN набл.Среднее.

МедианаМода.

ЧастотамодыМинимум.

МаксимумСтд.откл.Динамика надежности работы700,2 428 570,00 0,0051−1,01,00,464 250.

Динамика уровня цен70−0,1 142 860,000,0046−1,01,00,578 425.

Динамика работы менеджеров700,1 142 860,000,0060−1,01,00,362 873.

Динамика правильности выполнения заказов700,857 140,000,0062−1,01,00,329 376.

Динамика правильности оформления докуметов700,857 140,000,640,01,00,281 963.

Динамика соблюдения сроков700,1 142 860,000,0060−1,01,00,362 873.

Динамика реагирования на замечания700,1 285 710,000,0059−1,01,00,377 690.

Динамика работы в целом700,3000,00 0,0047−1,01,00,491 964.

Приложение 2Взаимосвязь удовлетворенности работой и общей оценкой работы компании. Результаты корреляционного анализа.

ПеременнаяКорреляции.

Отмеченные корреляции значимы на уровне p <, 5 000 N=70 (Построчное удаление ПД) Общая оценка работы.

Удовлетворенность работой компании0,69Приложение 3Влияние оценки факторов работы на общую оценку работы компании. Результаты регрессионного анализа.

Итоги регрессии для зависимой переменной: Общая оценка работы R=, 80 237 882 R2=, 64 381 178.

Скорректир. R2=, 60 359 698 F (7,62)=16,009 р<, 0.

Станд. ошибка оценки:, 34568N=70БЕТАСтд.Ош. БЕТАВСтд.Ош. Вt (62)р-уров.Св.член-1,732 520,909866−1,904 150,061533.

Надежность работы0,3 743 370,0905930,352 610,0853344,132 090,000110.

Уровень цен0,2 380 230,0832010,177 400,0620122,860 830,005752.

Работа менеджеров0,2 091 170,0789840,379 970,1435162,647 590,010266.

Правильность выполнения заказов0,1 792 660,1027810,130 940,0750741,744 160,086087.

Правильность оформления документов0,960 630,0904510,96 590,0909521,62 040,292338.

Соблюдение сроков0,2 004 310,1074070,143 280,0767831,866 090,066760.

Реагирование на замечания0,604 720,1072170,69 290,1228510,564 010,574779.

Статистика.

Итоговые статистики; ЗП: Общая оценка работы.

ЗначениеМножест. R0,80 238.

Множест. R20,64 381.

Скорр. R20,60360F (7,62)16,932Р0,0.

Стд. Ош. Оценки0,34 568.

Приложение 4Текст анкеты.

Анкета №Добрый день. Вас беспокоит отдел качества компании ГК «Автомир». Мы проводим опрос наших клиентов с целью получения информации о качестве нашей работы. Не могли бы Вы ответить на несколько вопросов?1. Просим Вас оценить, насколько Вы удовлетворены работой нашей компанииполностью удовлетвореныскорее удовлетвореныв чем-то удовлетворены, в чем-то нет, примерно поровнускорее не удовлетвореныполностью не удовлетворены.

Оцените, пожалуйста, отдельные составляющие работы компании ГК «Автомир"Отлично.

ХорошоУдовлетвор.Плохо.

Очень плохо2. Надежность работы6 789 103.

Уровень цен на товары11 121 314 154.

Работа менеджеров компании, 1 617 181 920квалификация, компетентность, доброжелательность5. Правильность выполнения заказов, отсутствие ошибок в сборке21 222 324 256.

Правильность и своевременность оформления документов26 272 829 307.

Соблюдение сроков выполнения заказов31 323 334 358.

Реагирование на замечания, готовность3 637 383 940исправить недочеты9. Общая оценка работы компании ГК «Автомир"4 142 434 445.

Скажите, менялось ли качество работы компании ГК «Автомир» за последнее время, и в какую сторону.

УлучшилосьОсталось без изменений.

Ухудшилось10. Надежность работы46 474 811.

Уровень цен на предлагаемые услуги49 505 112.

Работа менеджеров компании, квалификация, компетентность, доброжелательность52 535 413.

Правильность выполнения заказов, отсутствие ошибок в сборке55 565 714.

Правильность и своевременность оформления документов58 596 015.

Соблюдение сроков выполнения заказов61 626 316.

Реагирование на замечания, готовность исправить недочеты64 656 617.

Работа компании ГК «Автомир» в целом676 869.

Знаете ли Вы своего менеджера?- данет.

Дополнительные комментарии, замечания.

Спасибо за Ваши ответы. Название организации-клиента Данные респондента.

Приложение 5Одномерное распределение ответов респондентов на вопросы анкеты1. Оцените, насколько Вы удовлетворены работой нашей компании.

Полностью удовлетворены15 274,29%74,29%74,29%00,00%Скорее удовлетворены21 014,29%14,29%14,29%В чем-то удовлетворены, в чем-то нет, примерно поровну345,71%5,71%5,71%Скорее не удовлетворены445,71%5,71%5,71%Полностью не удовлетворены500,00%0,00%0,00%Оцените отдельные составляющие работы компании «Технотранс"2. Надежность работы.

Отлично64 057,14%57,14%57,14%00,00%Хорошо72 738,57%38,57%38,57%Удовлетворительно834,29%4,29%4,29%Плохо900,00%0,00%0,00%Очень плохо1000,00%0,00%0,00%3. Уровень цен на предлагаемые услуги.

Отлично114 260,00%60,00%60,00%00,00%Хорошо122 028,57%28,57%28,57%Удовлетворительно13 710,00%10,00%10,00%Плохо1411,43%1,43%1,43%Очень плохо1500,00%0,00%0,00%4. Работа менеджеров компании, квалификация, компетентность, доброжелательность.

Отлично166 390,00%90,00%90,00%00,00%Хорошо17 710,00%10,00%10,00%Удовлетворительно1800,00%0,00%0,00%Плохо1900,00%0,00%0,00%Очень плохо2000,00%0,00%0,00%5. Правильность выполнения заказов, отсутствие ошибок в сборке.

Отлично214 868,57%68,57%68,57%00,00%Хорошо221 825,71%25,71%25,71%Удовлетворительно2322,86%2,86%2,86%Плохо2411,43%1,43%1,43%Очень плохо2511,43%1,43%1,43%6. Правильность и своевременность оформления документов.

Отлично266 390,00%90,00%90,00%00,00%Хорошо2768,57%8,57%8,57%Удовлетворительно2800,00%0,00%0,00%Плохо2900,00%0,00%0,00%Очень плохо3011,43%1,43%1,43%7. Соблюдение сроков выполнения заказов.

Отлично315 680,00%80,00%80,00%00,00%Хорошо321 115,71%15,71%15,71%Удовлетворительно3311,43%1,43%1,43%Плохо3400,00%0,00%0,00%Очень плохо3522,86%2,86%2,86%8. Реагирование на замечания, исправление недочетов.

Отлично366 491,43%91,43%91,43%00,00%Хорошо3745,71%5,71%5,71%Удовлетворительно3811,43%1,43%1,43%Плохо3911,43%1,43%1,43%Очень плохо4000,00%0,00%0,00%9. Общая оценка работы компании.

Отлично414 462,86%62,86%62,86%00,00%Хорошо422 434,29%34,29%34,29%Удовлетворительно4322,86%2,86%2,86%Плохо4400,00%0,00%0,00%Очень плохо4500,00%0,00%0,00%Скажите, менялось ли качество работы компании"Технотранс" за последнее время и в какую сторону 10. Надежность работы.

Улучшилось461 825,71%25,71%25,71%00,00%Осталось без изменений475 172,86%72,86%72,86%Ухудшилось4811,43%1,43%1,43%11. Уровень цен на предлагаемые услуги.

Улучшилось49 811,43%11,43%11,43%00,00%Осталось без изменений504 665,71%65,71%65,71%Ухудшилось511 622,86%22,86%22,86%12. Работа менеджеров компании, квалификация, компетентность, доброжелательность.

Улучшилось52 912,86%12,86%12,86%00,00%Осталось без изменений536 085,71%85,71%85,71%Ухудшилось5411,43%1,43%1,43%13. Правильность выполнения заказов, отсутствие ошибок в сборке.

Улучшилось55 710,00%10,00%10,00%00,00%Осталось без изменений566 288,57%88,57%88,57%Ухудшилось5711,43%1,43%1,43%14. Правильность и своевременность оформления документов.

Улучшилось5868,57%8,57%8,57%00,00%Осталось без изменений596 491,43%91,43%91,43%Ухудшилось6000,00%0,00%0,00%15. Соблюдение сроков выполнения заказов.

Улучшилось61 912,86%12,86%12,86%00,00%Осталось без изменений626 085,71%85,71%85,71%Ухудшилось6311,43%1,43%1,43%16. Реагирование на замечания, исправление недочетов.

Улучшилось641 014,29%14,29%14,29%00,00%Осталось без изменений655 984,29%84,29%84,29%Ухудшилось6611,43%1,43%1,43%17. Работа компании в целом.

Улучшилось672 231,43%31,43%31,43%00,00%Осталось без изменений684 767,14%67,14%67,14%Ухудшилось6911,43%1,43%1,43%.