Диагностика состояния коллектива

Основа методики диагностики состояния коллектива — соответствие базовых стратегий организации, стратегий управления персоналом и моделей организационного поведения в стыковке с жизненным циклом организации. Краткая методология выглядит следующим образом.

• 1. Определение целей создания системы управления персоналом и стратегии управления персоналом:
  • • определение центральной стратегии компании и формирование соответствующей стратегии управления персоналом на конкретный период времени. На этом этапе выявляются особенности бизнес-среды организации, тенденции изменения бизнес-среды и организации (органические тенденции), определяется фаза жизненного цикла, формируется некий идеальный образ организации;

• • определение количества и функционального назначения подсистем, которые составят модель организационного поведения. Здесь происходит определение типа корпоративной культуры, характерной для организации на данном этапе и обоснование этого выбора.
• 2. Оценка человеческого капитала компании как стартового уровня для формирования модели организационного поведения. Исходя из знания оценок современных проблем управления персоналом в России и необходимости качественной оценки занятых в компании, проводится диагностика занятых и составляется приблизительный портрет работающих в компании людей. На данном этапе крайне важно для понимания выявление патологий, присущих работающим в компании, причем как деструктивных, так и конструктивных черт психологического портрета.
• 3. Формирование основной корпоративной философии в области управления людьми в организации:
  • • формирование портрета работника (руководителя и исполнителя) и определение философии управления им. Формирование системы ценностей в организации. Описывается существующая корпоративная философия, ее преимущества и недостатки для бизнес-сущности и бизнес-процессов компании. В результате опроса определяются (выявляются) ценности занятых, а также формулируются ценности компании. Конечным продуктом является вариант корпоративной философии, которая могла бы учесть все группы ценностей, существующих в организации;
  • • выбор основной практической модели организационного поведения и идентификация ее со стратегией управления персоналом компании. Формулируется стратегия управления персоналом на определенный период времени, а также описывается существующая в компании модель организационного поведения, определяются ее сильные и слабые стороны, после чего выбирается будущая модель организационного поведения, описываются ее желаемые свойства и пути внедрения.

В дальнейшем определяется, моделируется и строится желаемая модель организационного поведения, которая позволит организации максимально полно использовать человеческий потенциал компании в целях антикризисного управления.

Наиболее опасными для кризисной компании являются следующие патологии организационного поведения.

Сотрудники среднего звена компании:

• • иждивенчество и пассивность по отношению к организации, отсутствие смысла труда;
• • лень — не функциональная, связанная с цикличностью труда, а просто лень;
• • искаженные морально-этические нормы;
• • маниакально-депрессивный синдром в форме мании величия — слава Богу, сведен практически на нет;
• • отсутствие обратной связи, разрыв между лицами, принимающими решения и коллективом;
• • нежелание изменений, боязнь нового;

• • безынициативность, нежелание и неспособность брать на себя ответственность;
• • неспособность к быстрой адаптации в быстро меняющихся условиях, неадекватная реакция на критику.

Высшее и среднее управленческое звено:

• • неспособность принимать стратегические решения;
• • неспособность нести ответственность за свои решения и результаты;
• • пассивность;
• • иждивенчество по отношению к организации — в неярко выраженной форме;
• • неспособность довести дело до конца;
• • неадекватная реакция на критику;
• • искаженные морально-этические нормы;
• • боязнь изменений.

В качестве стиля управления на период антикризисного управления однозначно может быть принята только авторитарная модель управления, однако в посткризисный период возникнет необходимость постепенного более широкого делегирования полномочий с формированием элементов обратной связи, расширения рамок принятия решения для менеджеров по продажам и управленцев всех уровней, попытка формирования ответственного подхода к решению поставленных задач, а также постепенное снижение уровня невротизации до приемлемого и формирование комфортного морально-психологического климата в организации.

Для получения синергетического эффекта от участия в АУ многих развитых и опытных людей, а также для снятия части нагрузки с антикризисного управляющего в авторитарной модели управления формируется временная творческая команда. Посмотрим на схему ее создания и требования к ее членам на примере Ли Я кокки.

Председатель совета директоров компании Chrysler Я. Якокка в 1986 г. по популярности занимал второе место после президента США благодаря тому, что в начале 1980;х гг. он спас от краха одну из корпораций «большой тройки», действующих в автоиндустрии США.

Свою деятельность в должности председателя совета директоров Л. Якокка начал с критически-аналитической оценки положения дел в компании. Изучение стиля управления прежнего руководства показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. В корпорации не существовало никакой системы, которая цементировала бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых руководители разных уровней могли бы обмениваться мнениями и вырабатывать взаимодействие между различными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений.

В корпорации сложился нездоровый нравственный климат. Работники были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности у многих утрачены. Не была обеспечена на должном уровне безопасность в части сохранения секретов и имущества, отсутствовал контроль за сохранением промышленных секретов, что породило промышленный шпионаж в значительных размерах.

Проблемы корпорации не решались в значительной степени потому, что руководство не представляло собой сплоченную единую команду. Была «неуправляемая группа индивидуальных игроков, из коих многие не владели искусством игры на своем участке поля»^[1].

Карьерная политика не была продумана и осуществлялась весьма произвольно, на протяжении ряда лет людей просто перемещали с места на место. Менеджеры корпорации пользовались известностью как игроки в гольф, а не как специалисты в области автомобилестроения. Низкий профессиональный и моральный уровень персонала непосредственно сказывался на неутешительных хозяйственных итогах.

Итак, критическая диагностика системы управления показала, что перед новым руководителем стоит целый ряд серьезных проблем, но на первом месте — проблема подбора персонала, создание единой сплоченной команды. Подбором сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы Л. Якокка занимался лично, при этом у него был довольно обширный список сотрудников (банк данных), который он тщательно накапливал. Основным источником этого пополнения стала группа людей, обладавших огромным опытом и уже доказанными способностями. Это были вышедшие в отставку менеджеры. Необходимо было мобилизовать их знания и здравый смысл, чтобы поднять положение фирмы на надлежащий уровень. Основной упор был сделан на подбор специалистов в области финансов, маркетинга и сфере организаций отношений с дилерами, проблем качества продукции, материально-технического снабжения.

Обосновывая свои подходы и принципы формирования команды, Л. Якокка выделяет прежде всего талант, энергию, исключительное трудолюбие, многолетний опыт тех людей, которых он пригласил на работу в корпорацию. «Каждый из них обладал многолетним опытом и желанием этот опыт использовать… Я знал, что они относятся к тому сорту людей, которые откликаются на призыв и готовы подать руку помощи… Это были энергичные люди, обладающие твердым характером и большим мужеством».

Подытоживая опыт деятельности Л. Якокки по созданию эффективной сплоченной команды, можно выделить ряд ведущих принципов, которыми он при этом руководствовался.

Принципы формирования антикризисной команды (по Л. Якокке):

• 1) непосредственное личное участие в подборе членов команды (личный список кандидатов);
• 2) оперативная и решительная чистка высшего эшелона руководителей («за два года пришлось уволить всех вице-президентов»);
• 3) профессионализм, опыт, талант;
• 4) напористость, умение решать проблемы;
• 5) коммуникабельность, способность привлекать людей;
• 6) взаимопонимание, помощь и сотрудничество;
• 7) личная преданность («Они верили мне, понимали с полуслова»);
• 8) широкие полномочия, самостоятельность.

В заключение уместно привести слова Ли Якокки: «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удается сделать». Руководитель компании Chrysler убедительно доказал своей деятельностью верность этого положения. Создав работоспособную команду, он не только не допустил банкротства корпорации, но и вывел ее в ряд преуспевающих.

• [1] Якокка Л. Карьера менеджера. М., 1994.