Методика конкурентного анализа

Понятие движущих сил конкуренции и ключевых факторов успеха в конкурентной борьбе

Движущие силы конкуренции — это факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия.

Анализ движущих сил конкуренции производится в два этапа:

• 1) выявление движущих сил;
• 2) определение степени их влияния на отрасль.

Наиболее значимые из действующих сегодня движущих сил конкуренции (А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд).

• 1. Развитие интернета и электронной коммерции — уничтожает границы между отраслями, усиливает конкуренцию, кардинально меняет существующие методы ведения бизнеса.
• 2. Изменения долгосрочных экономических тенденций отрасли — важный фактор, влияющий на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает на рынок новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке ожесточается борьба за его долю, вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении количества ее участников. Некоторые компании уходят с рынка, а оставшиеся вынуждены закрывать менее эффективные производства и сокращать выпуск продукции.
• 3. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товара меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров и услуг, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта, возникают новые методы продвижения и продаж.
• 4. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к расширению ассортимента товаров конкурирующих компаний. Удачный новый товар укрепляет позиции его создателей и ослабляет позиции отстающих в инновационной деятельности.
• 5. Развитие технологий влияет на ситуацию в отрасли через создание возможностей для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывает новые перспективы для отрасли в целом.
• 6. Маркетинговые инновации повышают интерес к товарам компании, увеличивают спрос на них в масштабах всей отрасли и снижают себестоимость единицы продукции, что ослабляет позиции конкурентов и заставляет их корректировать свои стратегии.
• 7. Выход на рынок или уход с него крупных фирм меняет расстановку сил среди компаний отрасли и характер конкуренции. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции, будь то иностранная компания на рынке, где прежде доминировали местные фирмы, либо крупная местная компания, которая внедряется в другую отрасль за счет приобретения или создания предприятия. При этом меняется расстановка сил не только среди прежних соперников, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций оставшихся компаний), обостряется борьба компаний за клиентов ушедшей с рынка.
• 8. Распространение прогрессивных «ноу-хау» происходит через публикации в специальных журналах и рекламных изданиях, при обмене опытом и передаче информации от поставщиков к потребителям, в результате перехода в другие фирмы квалифицированных специалистов, за счет продажи лицензий и покупки компаний, обладающих требуемыми технологиями или патентами. Распространение уменьшает конкурентное преимущество компаний-лидеров в новых технологиях.
• 9. Изменения в законодательстве и государственной политике — принятие новых законов, осуществление или отказ от государственного регулирования — является важнейшей движущей силой конкуренции во многих отраслях.
• 10. Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни дает преимущество компаниям, которые быстро отзываются на происходящие изменения выпуском новых, соответствующих ожиданиям товаров.
• 11. Снижение неопределенности и риска для бизнеса. Новые растущие отрасли из-за отсутствия информации о структуре издержек, потенциальной емкости, наиболее эффективных каналах сбыта и целевых аудиториях привлекают самых предприимчивых и склонных к риску предпринимателей. В случае успеха и стабильного роста спроса в отрасль устремляются многочисленные более осторожные конкуренты.

Необходимо отметить, что на отрасль оказывают влияние многочисленные факторы, но лишь немногие (три или четыре) из них можно классифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития данной отрасли. Таким образом, одной из целей анализа движущих сил является определение и отделение основных причин изменений в отрасли от второстепенных.

Анализ движущих сил конкуренции — необходимая предпосылка разработки эффективной стратегии. Только уяснив для себя, какие внешние факторы вызовут самые значительные изменения в бизнесе организации в ближайшее время, менеджеры смогут разработать стратегию, обеспечивающую адекватную реакцию на новые обстоятельства.

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли. К числу КФУ относятся:

• — удачная стратегия;
• — свойства товаров, определяющие выбор потребителями той или иной марки или того или иного производителя;
• — ресурсы и возможности, обеспечивающие компании победу в конкурентной борьбе;
• — профессиональный опыт, производительность, действия по достижению устойчивого конкурентного преимущества.

Выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.