Аттестация персонала. 
Внутрифирменное обучение персонала

Цели системы оценки Система оценки каждого сотрудника повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

• — Положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;
• — Планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
• — Планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
• — Принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы, повышение в должности или увольнение.

Дополнительные условия:

• 1. Система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны, и восприниматься сотрудниками как таковые.
• 2. Результаты оценки должны быть конфедициальными, то есть известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности, очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует множество систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является система периодической аттестации персонала.

Традиционная аттестация — процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно его руководителем.

В центре аттестационного процесса находится встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которого происходит обсуждение результатов его работы за истекший период. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки, как от сотрудника, так и от руководителя.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить ее сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы.

Собственно аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать ее, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, еще раз подчеркнув свое уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы.

Подчеркивая положительные моменты в работе подчиненного и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу. Предлагая помощь и разрабатывая вместе с сотрудником план действий, руководитель предоставляет в его распоряжение средства, необходимые для самосовершенствования.

Ключевым фактором успешной аттестации является умение руководителя сохранять контроль за собеседованием в течение всего времени — от его начала до конца.

Для того чтобы успешно провести аттестационное собеседование, руководитель должен тщательно подготовиться к нему. Главными элементами подготовки являются:

• — Проведение взвешенной основанной на фактах оценки работы сотрудника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана за истекший период.
• — Осмысление плана развития сотрудника на следующий период.
• — Продумывание детального плана проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника состоит в оценке собственной работы за истекший период, составлении плана работы на следующий период, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Одним из результатов аттестационного собеседования является утверждение личного плана сотрудника на следующий аттестационный период. Основное назначение плана — выработка «рецепта» для повышения эффективности работы сотрудника. Существует несколько форм таких планов, хотя наиболее распространенными (и взаимодополняющими) в настоящее время являются индивидуальный план развития и личные цели.

Индивидуальный план развития — самооценка сотрудника (применительно к занимаемой им должности), его видение того, как он мог бы улучшить результаты своей профессиональной деятельности и мероприятия, которые могли бы помочь ему в самосовершенствовании. Часто индивидуальный план содержит пункт о профессиональном долгосрочном развитии сотрудника (см. табл.1).

Индивидуальный план развития Ф. И. О.

Должность: Подразделение:

1. Самооценка применительно к занимаемой должности.

A. Каковы Ваши сильные стороны?

К числу своих сильных сторон я могу отнести следующие качества:

• 1.
• 2.
• 3.

B. В чем Вам нужно совершенствоваться?

Мне нужно совершенствоваться в области…

2. План совершенствования.

А. Каким образом Вы могли бы улучшить свои результаты в данных областях?

В. Какое обучение могло бы Вам в этом помочь?

Табл.1. Индивидуальный план развития.

Личные цели — ограниченный набор ключевых для сотрудника задач на аттестационный период.

Для проведения аттестации многие организации используют сегодня и индивидуальный план развития, и личные цели. Первое дает возможность спланировать и оценить профессиональное развитие и рост работника, второе устанавливает конкретные профессиональные задачи и предоставляет инструмент оценки их выполнения.

В течение всего аттестационного периода руководитель осуществляет контроль за работой сотрудника, в том числе за выполнением индивидуального плана. Для этих целей руководитель может использовать специальную форму регистрации достижений (см. табл.2).

Табл. 2. Форма регистрации достижений

Кульминацией аттестационного процесса является оценка выполнения работником своих должностных обязанностей в течение аттестационного периода.

Какие системы оценки применяются прежде всего?

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Предусматривает оценочный листок, где требуется лишь подчеркнуть формулировки, которые кажутся достойными внимания. Например, по вопросу о производительности труда могли бы стоять следующие формулировки: работает быстро, средняя производительность, оправдывает ожидания, работает слишком медленно, работает неравномерно и т. д. Уровень сообразительности сотрудника можно охарактеризовать следующими определениями: всегда четко мыслит, быстро входит в курс вопроса, понимает задачу неправильно, непонятлив (см. табл.3).

Аттестационные показатели.

Оценка менеджера.

Характеристика на персону.

Недостатками этого метода являются:

• — значительная схематизация. Руководитель должен приспособиться к выбору слов и пользоваться такими формулировками, которые не являются обыденными.
• — Аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонней оценки.
• — Стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы избежать субъективности оценки со стороны руководителя и возможных конфликтов, форма заполняется не руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами; заполненная форма дается на утверждение руководителю. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности за счет использования профессионального консультанта в данной области.

Впрочем, есть и преимущество подобных оценок, состоящее прежде всего в том, что эта наипростейшая форма, которую можно использовать на практике без больших усилий на ее изучение.

При использовании сравнительных методов, руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку — от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период (например, 10% лучших работников, 20% хороших работников, 40% средних работников, 20% отстающих работников, 10% худших).

Преимущество данных методов оценки — простота, а недостатками являются:

• — Слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д.
• — Жесткая форма оценки, может повлечь за собой трения, обиды.

Поэтому применение данных методов ограничено.

Управление посредством установки целей — один из наиболее популярных сегодня методов. Начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или 6 месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечении аттестационного периода, сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели (как правило, в %). Руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

Преимущества данного метода:

• 1. Простота, четкость, экономичность.
• 2. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки.
• 3. Диалог с сотрудником повышает объективность оценки руководителя.

Недостаток: оцениваются не все аспекты работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач.

Существуют также нетрадиционные методы оценки персонала.

Несколько направлений в развитии данных методов:

• — Новые методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе.
• — Оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации.
• — Во внимание принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Виды нетрадиционных методов:

• 1. «360? аттестация» — сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. В итоге — получение всесоронней оценки сотрудника. Применение затруднено, так как могут быть конфликты.
• 2. Психологические методы оценки. Профессиональные психологи с помощью специальных тестов, собеседований, упражнений оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. Оценивается потенциал сотрудника, а не результаты работы.

Дают высокую степень точности и детализации оценки, но несут значительные издержки с привлечением психологов. Используются для определения сотрудников с лидерским потенциалом — будущих руководителей.

Нет форм и методов аттестации, пригодных для всех предприятий. В зависимости от отрасли, размеров предприятия и состава сотрудников можно применять различные методы оценки. Сотрудник имеет право на то, чтобы его ознакомили с аттестационным листом. При этом следует довести до его сведения общий результат аттестации, указать сильные и слабые стороны работника.

Пользу периодической аттестации социальные партнеры подтверждают многочисленными тарифными соглашениями об оценке достижений и самой практикой многочисленных предприятий. К тому же сотрудник в большинстве случаев чувствует, что к нему постоянно проявляет интерес и внимание руководитель. Он усваивает, что система оценки облегчает его развитие в соответствии с его способностями и интересами. Удается устранить недоразумения и в значительной мере исключить неожиданные разочарования сотрудников.

Решения, принимаемые по результатам аттестации.

Аттестация является итогом работы комиссии и основой для принятия решения о дальнейшем прибывании сотрудника.

• 1. Окончательное решение по аттестации принимает руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.
• 2. Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.
• 3. Результаты аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.
• 4. При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.
• 5. Материалы аттестации заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

С помощью системы оценки на предприятии улучшается также управление людьми. Неподходящие для этого руководители становятся вскоре всем известны, так как на всем предприятии принимаются одинаковые критерии. Система оценки способствует выяснению всех вопросов, касающихся образования и дальнейшего повышения квалификации сотрудников, а также выявлению и поощрению наиболее перспективных из них, то есть способных к дальнейшему росту. Существенного улучшения можно также достигнуть и при введении в должность персонала. Именно посредством периодической аттестации сотрудников можно гораздо ближе подойти к состоянию, когда подходящий человек находится на нужном месте.

Во время аттестации персонала основное значение уделяется профессиональному росту работника за последний год. Методом оценки является контроль достижения поставленных показателей путем собеседования с непосредственным начальником на рабочем месте. Оценка ставится в соответствии со степенью достижения этих конкретных показателей, касающихся повышения и проявления профессиональных качеств. Так как от подобной оценки зависит уровень заработной платы, существует риск, что одна ошибка может повлечь снижение морального настроя работника. Поэтому необходимо как можно более подробно объяснить персоналу сущность системы, внимательно и тактично разъяснить на собеседовании результаты аттестации, стремиться к единоообразию критериев оценки путем обучения лиц, проводящих аттестацию.

В компании «Мацушито бэтэри» был Господин Мацушито — великий менеджер. С образованием 4 класса он создал свою философию, придумал миссию. Создавалась фирма как семейная, пережила кризисы, дважды возрождалась из пепла. В результате — компания с мировым именем. Мацушито создал систему обучения, которая формирует сознание человека. Обучение начинается с отбора человека, желающего работать и обучаться, с блеском в глазах, и из него формируется тот работник, который нужен. Обучение строится очень грамотно. Японцы предпочитают активные формы, чтобы человек обучался сам.