Совершенствование организационной структуры управления предприятием с учетом рыночной стратегии на примере ООО «Грантпроф»

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ УНИВЕРСИТЕТ РОССИЙСКОЙ АКАДЕМИИ ОБРАЗОВАНИЯ Тольяттинский филиал ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

«Совершенствование организационной структуры управления предприятием с учетом рыночной стратегии на примере ООО «Грантпроф»

Студента Ечмаева Алина Владиславовна Научный руководитель Кандидат педагогических наук Джалилова Елена Изатуллаевна Тольятти — 2014

«Четкая организационная структура крайне необходима. Современное предприятие — будь то коммерческая компания, государственное учреждение, больница или университет, — так же нуждается в организационной структуре, как любой биологический организм, поднявшийся по эволюционной лестнице на следующую после амебы ступень!» Но одним из ложных представлений, мешающих эффективной практике бизнеса, является следующее утверждение «Существует или должна существовать» одна правильная (в настоящий исторический период) организационная структура" (Питер Ф. Друкер. Задачи менеджмента в 21 веке")

На рубеже двух веков, в начале нового, XXI столетия перспективные проблемы развития организаций имеют особое значение для России, где происходят крупномасштабные и глубинные процессы преодоления экономического и управленческого кризисов, перехода к системе рыночных отношений.

Постоянный рост сложности и разнообразия продукции и рост нестабильности внешней среды приводят к повышению сложности функций предприятия (НИОКР, производство, маркетинг) и, соответственно, к росту сложности управления ими. В практике зарубежных компаний в связи с этим проявляются две тенденции:

— разрабатывать более сложные и быстро действующие системы управления с тем, чтобы сложность и быстрота принятия решений соответствовали сложности и быстроте изменений;

— упрощать систему управления, уменьшать период долгосрочного планирования и даже отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

Таким образом, если руководство компании не хочет усложнять систему управления, оно должно пойти по пути упрощения стратегических позиций компании, покинув нестабильные сферы деятельности.

Обобщение российского опыта управления показывает, что преодоление растущей сложности управления может быть достигнуто:

— применением матричных структур функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления;

— декомпозицией сложных целей на менее сложные для осуществления обособленного управления по сравнительно простой цели;

— разделением основных функций управления на конкретные функции, по которым специализируются менеджеры и подразделения управления;

— разделением конкретных функций управления на подфункции — специальные функции, ориентированные на достижение одной или нескольких обособленных целей;

— сочетанием целевого управления по обособленным целям или программам с функциональным управлением по совокупности целей для организации взаимодействия по вертикали и горизонтали матрицы функционально-целевого или функционально-программно-целевого управления и преодоления этим негативных последствий управления по обособленным целям и обособленным функциям;

— разработкой системы корпоративных норм, определяющих четкую организацию управления;

— формированием в системе управления единой информационной базы, открытой для всех уровней управления (повышение радикальности нововведений и рост неопределенности внешней среды ведут к увеличению потребного для управления объема информации и необходимости применения новейших методов ее сбора, обработки и контроля достоверности).

Создание эффективной организационной структуры предприятия — одна из важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач в соответствии с выбранной стратегией предприятия, поэтому проектирование структуры должно быть ориентировано на достижение главной цели. Как правило, главной целью, является достижение заданного уровня прибыли. Поэтому совершенствование организационной структуры является важнейшей задачей менеджеров. Данный тезис обусловливает актуальность рассматриваемой темы дипломной работы.

Процесс совершенствования организационной структуры состоит из 3-х этапов: диагностики, разработки новой структуры и осуществление необходимых преобразований в соответствии с выбранной стратегией.

Целью дипломной работы является разработка программы совершенствования организационной структуры в ООО «Грантпроф» в соответствии со стратегией предприятия.

В соответствии с поставной целью задачами дипломной работы являются:

— изучение теоретических аспектов разработки эффективной организационной структуры управления;

— технико-экономический анализ деятельности ООО «Грантпроф»;

— оценка системы управления и организационной структуры ООО «Грантпроф»;

— выявление недостатков системы управления и организационной структуры ООО «Грантпроф»;

— разработка программы совершенствования организационной структуры ООО «Грантпроф» в соответствии со стратегией предприятия;

— расчет экономической эффективности предлагаемых преобразований в ООО «Грантпроф».

Предметом исследования является организационная среда и организационная структура управления ООО «Грантпроф». Объектом исследования является финансовая и кадровая отчетность ООО «Грантпроф» за 2011;2013гг.

Дипломная работа структурирована на введение, 3 главы, заключения, списка используемой литературы и приложений.

В первой главе дипломной работы приведена теоретическая выкладка по созданию эффективной структуры управления. В данной структурной части приведены теоретические материалы по организационным структурам и рассмотрены этапы построения эффективной организационной структуры.

Во второй главе дипломной работы проведен всесторонний анализ технико-экономических показателей ООО «Грантпроф», существующей системы управления с целью выявления эффективности управления. Здесь проанализированы финансовые показатели предприятия, использование трудовых ресурсов, дана характеристика существующей системы управления, проанализированы функциональные обязанности подразделений.

В третьей главе дипломной работы представлена практическая разработка оптимизированной организационной структуры управления ООО «Грантпроф», рассчитана экономическая эффективность предлагаемых решений.

Практическая значимость дипломной работы обусловлена тем, что предлагаемые организационные изменения не несут в себе никаких расходов, а экономический эффект от предлагаемых преобразований составляет При написании дипломной работы были исследованы теоретические материалы по формированию эффективных организационных структур, содержащиеся в экономических журналах, публикациях, учебных материалах, а также финансовая и кадровая отчетность ООО «Грантпроф» за 2011;2013гг.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРОЙ

1.1 Стратегия развития предприятия и организационные преобразования Стратегический подход к развитию предприятий наблюдался еще в 20 — 30-х гг., понятие «стратегия организации» прочно вошло в лексикон теории организации и управленческой практики в 50 — 60-х гг. В этот период под стратегией организации подразумевались главным образом выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков. Широкое использование стратегического выбора при планировании развития организации совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. стратегия организации уже трактуется как планирование и сознательное изменение фирмой видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке.

Представления о природе, роли и типах стратегии организации в ее современном понимании сформировали сторонники социотехнического (Р.Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.) и ситуационного подходов (Дж. Томпсон), теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик), представители эстонской группы (Дж. Чайлд) и др. Адам Чендлер младший определяет стратегию организации как «систему основных долгосрочных целей, вспомогательных целей, соответствующих курсов, способов распределения ресурсов, важных для достижения целей». Именно в стратегии организации он видит источник создания системы управления и организационной структуры. А. Чендлер младший в то же время отмечает возможность выбора различных путей реализации этой цели, относительную свободу выбора менеджером организационной стратегии. Он выделяет две принципиально различные стратегии: оборонительную, ориентированную на защиту ранее достигнутых позиций на рынке и слияние с организациями поставщиков и потребителей; позитивную, направленную на укрупнение организации и формирование многосекционной структуры путем увеличения выпуска разнообразной продукции или оказания услуг [46, с. 76].

Дж. Томпсона, который считал, что стратегия организации должна быть ориентирована на преодоление зависимости организации от целевого окружения и, как следствие, снижение ее зависимости от внешней среды. Он выделил три типа координационных технологий: технологии с длительными связями; технологии со средними связями (посреднические); технологии с короткими и обратными связями (интенсивные). Каждому типу зависимостей соответствует свой оптимальный тип стратегии развития организации: присоединение к организации других организаций, от которых она находится в зависимости (организации-поставщики или продавцы); расширение числа клиентов; навязывание клиенту своих правил поведения [46, с. 77].

Создатели теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик) выделяют четыре типа стратегии развития организации, ориентированные на решение этой задачи: активная или пассивная адаптация к сложившимся условиям; слияние с другими организациями; укрупнение организации или диверсификация; воздействие на сферу законодательства посредством политических акций [3, с. 129].

В современных рациональных версиях организационно-управленческой теории стратегия организации рассматривается обычно как основное средство организационного развития. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом. Его сторонники трактуют стратегию организации как установленную на определенный период совокупность целей, направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложной организации. Сознательный выбор ориентиров и направлений должен обеспечить высокую конкурентоспособность, укрепление позиций на рынке и повышение способности к выживанию организации, действующей в условиях динамичной внешней среды. Характеризуя функцию, выполняемую стратегией организации, большинство специалистов связывают ее с обеспечением долгосрочного конкурентного преимущества фирмы на рынке.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию. Нет смысла описывать все эти базовые стратегии, а остановимся Основных, описанных Портером (рис. 1.1).

Рисунок 1.1. Типы стратегий предприятия [11, с. 39]

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются сроки решения задач (по этапам), определяются потребные ресурсы (укрупнено).

Концепция долгосрочного комплексного развития (стратегия) должна предусматривать и развитие системы управления как направляемого процесса ее совершенствования, т. е. приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления. Направленность этого процесса обеспечивается разработкой и поэтапной реализации долгосрочной системной концепции организационной перестройки. Поскольку концепция развития реализуется в системе целей предприятия, приведение организационной структуры и организационного механизма в соответствие с целями управления, т. е. упорядочение системы, должно носить не спонтанный, а постоянный действующий характер. Выработанная концепция развития предприятия через систему целей позволяет не только управлять организационным развитием, но и предвидеть направление развития его организационной структуры управления.

Разработка стратегически эффективной организационной структуры управления является основным условием реализации выбранной стратегии адаптации предприятия к внешним условиям функционирования. В реальной практике организационного проектирования оценка эффективности необходима как для действующей организационной структуры, так и для сравнения различных вариантов ее совершенствования.

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие «структура» связано с такими понятиями, как «система» и «организация». Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Организационная структура — одно из этих сечений.

В научной литературе понятие «структура» имеет определенное концептуальное значение. «Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций». Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую «анатомию» управленческого процесса, а система управления — динамическую «физиологию».

Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.

1.2 Организационная структура: основные характеристики Понятие «организационная структура управления» в научной литературе отмечается большим разнообразием. Под организационной структурой понимается и упорядоченная совокупность органов, управляющих производственной деятельностью, и совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Также организационная структура — это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно — права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящей дипломной работе.

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению (рис. 1.2).

Рисунок 1.2. Факторы, определяющие организационную структуру Организационная структура управления (ОСУ) — это cовокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления организацией — совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий [35, с. 56]:

— решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

— все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

— на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Ключевыми понятиями структур управления являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т. п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ. Главный фактор, задающий возможные контуры и параметры структуры управления, — сама организация.

1.3 Организационные модели организационной структуры Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формировании: подразделений:

1. Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

2. Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

3. Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

4. Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

1. Организационная структура управления — функциональная модель.

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

— принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

— принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

— принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

— принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

— принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

— принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура) (см. рис. 1.3).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Рисунок 1.3 Линейно-функциональная организационная структура Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом, — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

— четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

— четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

— ясно выраженная ответственность;

— быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

— в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

— слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

— малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

— критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

— большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

— перегрузка управленцев верхнего уровня;

— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

2. Организационная структура управления — процессная модель.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900;х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

— принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

— принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

— принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

— принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

— принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;

— принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».

Преимущества процессных структур:

— четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

— четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

— наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

— быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

— в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

— критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

— повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

— управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

— наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

3. Организационная структура управления — матричная модель.

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.

4. Смешанные структуры.

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

— для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

— при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

— структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса. Построение организационной структуры управления является одним из шагов проектирования системы управления организацией.

1.3 Построение эффективной организационной структуры Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной структуры и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной (см. рис. 1.4).

Рисунок 1.4 Взаимосвязь элементов системы Понятие организации как системы, которая соотносится с большей системой, включает категорию обратной связи. Организация зависит от окружающих условий не только своими вводимыми факторами производства (затратами), но также и принятием произведенной продукции (выпуском). Поэтому она в обязательном порядке развивает средства регулирования спроса в окружающей среде. Средствами регулирования выступают каналы информации, которые позволяют организации познавать спрос. В предпринимательских организациях изучение рынка является важным механизмом обратной связи.

В более общем смысле, обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем свою окружающую среду. Обратная связь относится к информации, которая отражает результат действия или серии действий индивидуума, группы или организации. Теория систем подчеркивает значение реагирования на содержание информации, поступающей в результате обратной связи.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

— в конечном счете, выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям окружающей среды;

— общий цикл «вводимые факторы — процесс — выход продукции» должен быть в центре внимания руководителя. Критерий оценки результата функционирования должен отражать эти условия обеспечения эффективности.

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает:

1) приобретение ресурсов;

2) производительное использование вводимых факторов производства по отношению к выходу продукции;

3) производство товаров или услуг;

4) целесообразное выполнение технических и административных задач;

5) инвестирование в организацию;

6) подчинение правилам поведения;

7) удовлетворение разнообразных интересов людей и групп.

Каждый из этих видов деятельности направлен на поддержание цикла «вводимые факторы — процесс — выход продукции» и приспособление к окружающей среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой составляющую ряда видов деятельности — цикла «вводимые факторы — процесс — выход продукции» и адаптации к окружающей среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) коммерческой фирмы — будь то производство, продажа, персонал, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен в виде системы, со своими вводимыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности. Обобщение проведенных в разных странах теоретических и исследовательских разработок выявило значительное разнообразие в концепциях и измерителях организационной эффективности. Это разнообразие отражает неодинаковые подходы и точки зрения по поводу того, что представляет собой эффективность.

Вместе с тем, можно утверждать, что обобщенное понятие эффективности включает в себя ряд известных и четко определенных составляющих. Поддержание оптимального баланса между ними — первейшая задача руководителей организаций. Поэтому выживание является предельной или долгосрочной мерой организационной эффективности. Однако руководители и все, кто заинтересован в организации, должны иметь индикаторы, позволяющие оценить вероятность выживания организации. Таковы индикаторы краткосрочного действия, включающие измерения производительности, производства и удовлетворения.

Совершенствуя организационную структуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к организационным структурам, и принципах их построения (см. рис. 1.5)

Рисунок 1.5 Требования к организационной структуре

Требования к организационной структуре

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Существуют также другие индикаторы, которые называются промежуточными. В данном же случае речь идет о двух критериях — адаптивности и развитии. Взаимосвязь между этими критериями эффективности и фактором времени изображена на рис. 1.6.

Рисунок 1.6. Критерии эффективности и время Перечень краткосрочных, промежуточных и долгосрочных критериев может быть увеличен или сокращен. Разберем главные из них.

Производство. В данном контексте производство отражает способность предприятия производить такое количество продукции и такого качества, которое требует потребительский рынок. Меры производства включают прибыль, объем продаж, долю на рынке и т. п. Эти критериальные меры относятся непосредственно к тому выпуску продукции предприятия, который потребляется покупателями и клиентами.

Производительность определяется в обычном смысле как отношение выпуска продукции к вводимым ресурсам. Этот критерий краткосрочного действия сосредоточен на всем цикле «вводимые факторы — процесс — выход продукции», однако акцент сделан на элементах «вводимые факторы» и «процесс». Меры эффективности включают уровень отдачи на капитал или фонды, единицы стоимости, отходы и потери, простои. Меры производительности обязательно должны выражаться в форме пропорции: прибыль (стоимость или выпуск продукции) и время являются общими выражениями этих мер.

Удовлетворение. Рассмотрение организации как общественной системы предполагает, что определенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями и клиентами. Организационная структура эффективна, если она способствует достижению работниками целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках. Для работника, например, эффективная организационная структура — это такая, которая не допускает потерь или ошибок и обеспечивает удовлетворение от работы, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности, позволяет принимать участие в решении проблем, придает уверенность в будущем, предоставляет определенный статус и возможности для служебного роста и обеспечивает приемлемый уровень заработной платы.

Адаптивность можно представить как уровень, при котором организация может и действительно реагирует на изменения, вводимые изнутри или извне. Этот критерий относится к способности руководителя чувствовать изменения как в окружающей среде, так и внутри самой организации.

Эффективность в достижении определенного уровня производства, производительности и удовлетворения может сигнализировать о необходимости, вносить изменения в практику и стратегию управления, либо окружающая среда может потребовать выпуска другой продукции или предоставить другие ресурсы, тем самым вызвав необходимость изменений. Уровень, при котором организация не может или не хочет адаптироваться, означает угрозу ее выживанию. В отличие от краткосрочных мер эффективности не существует специальных и конкретных мер измерения адаптивности. Организация управления может способствовать проведению политики, которая поддерживает готовность к изменениям; существуют также определенные методы управления, которые в случае применения способствуют адаптивности [20, с. 236].

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе. Традиционные попытки развития технической и организационной реконструкции включают программы обучения управленческого и инженерно-технического персонала, однако, весьма важно расширять сферу развития организации за счет включения ряда психологических и социологических подходов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1) целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;

2) четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3) обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;

4) предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5) приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности [29, с. 56].

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности, рассчитанный по формуле 1.1 :

Кзв = Пзв. ф / Пзв. о (1.1)

где Пзв. ф — количество звеньев существующей организационной структуры; Пзв. о — оптимальное количество звеньев организационной структуры;

2) коэффициент территориальной концентрации, рассчитанный по формуле 1.2:

Кт.к = Ппр. ф / П (1.2)

где Ппр. ф — количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации; П — площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления, рассчитанный по формуле 1.3:

Кэ = Рп / Зу (1.3)

где Рп — конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; Зу — затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В преобладающем большинстве случаев состояние и эффективность организационной структуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Эу выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Эс к эффективности производства Эп. Эс исчисляется делением затрат на управление Ау на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Эп определяется делением объема условно чистой продукции (Вч.п) на численность промышленно-производственного персонала Ст и выражается в количестве произведенной продукции на человека, формула 1.4:

Эс (Ау / Д) Эу = = (1.4)

Эп (Ич.п / Ст) Для определения эффективности лучшим является интегрированный показатель Кэ.ф.у, формула 1.5:

(Qу / Lч. п)

К э.ф.у = I — (1.5)

(Fт /Eоф)

где Кэ.ф.у — коэффициент эффективности управления; Qу — затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления; Lч. п — удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих; Fт — фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работающего); Eоф — фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов). Таким образом, совершенствование организационной структуры направлено на:

1. Оптимизацию организационной структуры для достижения наибольшей результативности финансовых результатов.

2. Разработку рекомендаций по процессу управления основными функциями предприятия;

3. Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;

6. Повышение оперативности реализации управленческих решений.

В конечном итоге вся работа по проектированию эффективных организационных структур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

ГЛАВА 2. ЭКОНОМИКО-УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ООО «ГРАНТПРОФ»

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия Общество с ограниченной ответственностью «Грантпроф» (ООО «Грантпроф») расположено в г. Москве, ул. Новозаводская, д. 1.

Основными видами деятельности являются маркетинговые исследования и производство рекламных продуктов. Предприятие создано в 2003 г. с целью производства рекламных работ по заказам. С 2010 г. ООО «Грантпроф» развивает новое направление деятельности — маркетинговое исследование в области недвижимости.

ООО «Грантпроф» предоставляет своим заказчикам полный комплекс рекламных продуктов: разработка рекламного обращения, производство рекламного продукта (вывески, растяжки, стенды и др.), размещение рекламного продукта. Предприятие имеет собственную производственную базу в составе станков: металлорежущих, сверлильных, заточных, шлифовальных, а также термопластавтоматы. Офисные площади расположены в здании АБК производственного корпуса.

На выполнение всех видов работ есть лицензия. Предприятие имеет в собственности специализированную технику. Общество вправе осуществлять также и любые другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Стратегическим направлением деятельности предприятия является развитие направления предприятия — маркетинговых исследований в области недвижимого строительства в г. Москва и Московской области. ООО «Грантпроф» развивает данное направление с 2010 г. и уже издает собственные аналитические сборники, в которым собраны статистические и аналитические материалы по темпам и перспективам строительства в г. Москва и Московской области. Кроме того, ООО «Грантпроф» выполняет рекламные работы по заказам иностранных и отечественных компаний.

Общество является юридическим лицом с момента его Государственной регистрации в соответствии с законодательством Российской Федерации, имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Имущество и денежные средства, закрепленные за Обществом, учитываются на отдельном балансе организации. Для организации и ведения своей деятельности ООО «Гарантпроф» открывает счета в банках на территории РФ в установленном законодательством Российской Федерации порядке. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения Общества. Общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуализации.