Вербальная и невербальная коммуникация

Издержки, связанные со вторичными (страхующими) компонентами, а также изменение исходной прибыли под их влиянием представлено в таблицах 1.4 и 1.

5. Таблица 1.4Определение наиболее экономически эффективной стратегиис использованием правила № 7 Стратегия

Исходная прибыль, у.е.Издержки, связанные со вторичными компонентами, у.е."а""б""в""г""а""б""в""г"Товар 1 506 250 655,57,112,58Товар 2 606 160 541,912,511,39,5Товар 33 870 465 011,91010,510,25Товар 45 865 706 083,0576,7 Таблица 1.5Стратегия

Прибыль после введения вторичного компонента, у.е."а""б""в""г"Товар 144,554,937,557Товар 258,148,548,744,5Товар 326,16 035,539,75Товар 45 061,956353,33 После расчёта прибыли после введения вторичного компонента решение принимается с использованием одного из вышеописанных правил. Например, используем правило № 1.Пусть наиболее вероятной считается ситуация:

· вариант «а» — выгоднее всего производить Товар 2 (58,1 у.е.);

· вариант «б» — выгоднее всего производить Товар 4 (61,95 у.е.);

· вариант «в» — выгоднее всего производить Товар 4 (63 у.е.);

· вариант «г» — выгоднее всего производить Товар 1 (57 у.е.).Проанализировав результаты, полученные при использовании ранее описанных правил, можно отметить, что в большинстве случаев наиболее выгодным оказывается производство Товар 4. Данные критерии более всего подходят для долгосрочных управленческих решений, но могут быть использованы и в рамках операционного менеджмента. Отдельного рассмотрения заслуживает метод сценариев, дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений, который может использоваться специалистами отечественных предприятий при разработке и выборе решений в условиях риска и в условиях неопределенности. Под сценарием подразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия. От прогноза он принципиально отличается тем, что не является предсказанием будущего, основанным на уже известных тенденциях и фактах. Если метод прогнозирования не применим к процессам, в которых отсутствует непрерывность, то метод разработки сценариев как раз и ориентирован на такие процессы. Прогноз рассчитывается на какой-то вполне определённый ход событий и поэтому не отражает альтернативность, и, следовательно, вероятное множество вариантов развития. Сценарии же должны строиться именно по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций. Ещё нужно отметить, что обычные прогнозы, разрабатываемые традиционными методами, хотя и охватывают весь основной спектр развития предприятия, дают лишь простые проекции будущего, т.к. опираются на стабильные ограничения, нормативы, предвидимые возмущения. Цель сценария — вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах. Предвидение развития основано на поиске возможных путей достижения целей, учитывающем ограничения и вероятные помехи.

Основные помехи, мешающие развитию предприятия, как правило, заключены в сфере его собственной деятельности и содержат внутренние расхождения и противоречия по поводу: целей предприятия; средств их достижения; ресурсов; различных факторов внешнего окружения. Следует иметь в виду, что внутренние помехи исключить или нейтрализовать значительно легче, чем внешние: последние часто трудно или же вовсе непредсказуемы. При разработке сценариев могут применяться следующие инструменты: групповая дискуссия; техника творчества (мозговая атака, синектика и т. д.); анализ силы-слабости и др. Безусловно, что при разработке и выборе управленческого решения в условиях неопределенности и риска решающее значение приобретает анализ и учет факторов риска. В момент принятия решения значителен элемент неопределённости и риска, т. е. для успешного функционирования предприятия, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима эффективная обратная связь, т. е. необходим эффективный контроль реализации принятых решений. Чем выше обоснованность применяемых в конкретной ситуации методов управления и качество управленческого решения, тем меньше коммерческий риск хозяйствующего субъекта. Глава 2. Применение методов выбора оптимального решения в условиях риска и неопределенности

Имеются следующие исходные данные (согласно варианту № 1) в виде матрицы полезностей (платежной матрицы), представленные в табл. 2.

1.Таблица 2.1Матрица полезностей (платежная матрица) Y1Y2Y3Y4Y51621861−4 244 135 433 531 472−24 682 073;253511105364016851P0,20,20,10,30,2Первоначально определим оптимальное решение в условиях риска по максимальному значению среднего ожидаемого математического дохода, используя формулу (1). Результат расчетов представлен в табл. 2.

2.Таблица 2.2Определение математического дохода по альтернативам Y1Y2Y3Y4Y5E (Аi) 1 621 861−416,12 441 354 313,73531472−214,34 682 073;218,853 511 105 312,36401685113,7P0,20,20,10,30,2 В условиях риска оптимальным будет альтернатива № 4, которая характеризуется максимальным значением среднего ожидаемого математического дохода. Далее определим оптимальную альтернативу управленческого решения в условиях неопределенности, используя различные критерии (подходы). Для этого построим матрицу полезности без учета вероятностей (см. табл. 2.3).Таблица 2.3Матрица полезностей (платежная матрица) в условиях неопределенности Y1Y2Y3Y4Y51621861−4 244 135 433 531 472−24 682 073;253511105364016851

Прежде всего, определим оптимальную альтернативу согласно критерию Вальда (пессимизма) (см. табл. 2.

4.). Как мы видим, оптимальными будут альтернативы № 2 и № 5.Таблица 2.4Выбор альтернативы по критерию Вальда Y1Y2Y3Y4Y51621861−4 244 135 433 531 472−24 682 073;253511105364016851

Далее определим оптимальную альтернативу управленческого решения согласно критерию Сэвиджа (оптимизма). Для этого необходимо построить матрицу сожалений (потерь), которая представлена в табл. 2.

5., используя исходную матрицу (табл. 2.3).Таблица 2.5Выбор альтернативы по критерию Сэвиджа на основе матрицы потерь Y1Y2Y3Y4Y51624472247510315633540032553390006284202

Оптимальной альтернативой решения по критерию Сэвиджа является альтернатива № 1, поскольку она характеризуется минимальным проигрышем из максимально возможных. Следующим критерием, который может быть использован для выбора оптимальной альтернативы в условиях неопределенности, является критерий Байеса-Лапласа (см. табл. 2.6).Таблица 2.6Выбор альтернативы по критерию Байеса-ЛапласаY1Y2Y3Y4Y5Расчет1 621 861−4830,216,624 413 543 690,213,83 531 472−2740,214,84 682 073;2960,219,2 535 111 053 640,212,864 016 851 700,214При условии одинаковой вероятности (условия применения критерия Баейса-Лапласа) оптимальной будет альтернатива № 4.Еще одним критерием выбора оптимальной альтернативы управленческого решения в условиях неопределенности является нейтральный критерий Гурвица. Для этого определяем коэффициент оптимизма a-0,65 (соответственно, коэффициент пессимизма — 0,35). Необходимые расчеты по критерию Гурвица представлены в табл. 2.

7.Таблица 2.7Выбор альтернативы по критерию Гурвица Y1Y2Y3Y4Y5 Коэффициент оптимизма Коэффициент пессимизма max1621861−40,650,3538,9 244 135 430,650,3529,653 531 472−20,650,3533,754 682 073;20,650,3543,55 351 110 530,650,3523,8 640 168 510,650,3526,35Оптимальной альтернативой решения по критерию Гурвица является альтернатива № 4.Заключение

Эффективность деятельности предприятий зависит от качества управленческих решений. Разработка качественного управленческого решения в максимальной степени возможна лишь при соблюдении определенной методологии. Проблеме методологии процесса разработки управленческого решения всегда уделялось внимание представителями управленческой мысли. Начиная с Макса Вебера и по настоящее время, происходит наполнение и развитие методологии процесса разработки решения. Представители классической школы менеджмента определили порядок разделения административных задач при разработке управленческого решения. Советские ученые внесли свой вклад методами планирования и линейного программирования в развитие методологии.

Особого внимания заслуживает кибернетический подход к разработке решений, известный как теория принятия решений. Очень интересен японский опыт групповых форм разработки решения. Усложнение хозяйственной практики, возрастание конкуренции, возникновение принципиально новых проблем перед предприятиями постоянно подталкивает специалистов к поиску и разработке новых инструментов и методов принятия управленческих решений. Российские реформы и экономическое развитие последних лет также вызывают необходимость изучения зарубежного опыта, формирования современной отечественной методологической базы разработки управленческих решений. В этой связи, можно отметить труды Фатхутдинова Р. А., Юкаевой В. С. и др. Особенно востребованными в настоящее время становятся методы разработки решений и инструменты принятия управленческих решений в условиях риска и неопределенности. Безусловно, в связи с ограниченным объемом работы, не удалось подробно рассмотреть все элементы методологии процесса разработки управленческого решения и вклад отдельных ученых, специалистов и научных школ в ее развитие.

Список использованных источников

1. Большаков А. С., Михайлов Б. И. Современный менеджмент: теория и практика. — СПб.: Питер, 2002.

2. Вощаненко А. В. Диагностика организационных структур // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 67−68.

3. Глухов В. В. Менеджмент: учебник. — СПб.: Спец

Лит, 2000.

4. Клепиков В. А. Реструктуризация как объект модульных решений: некоторые методические аспекты вопроса // Современные аспекты экономики, № 4, 2006. С. 86−89.

5. Кочемасова С. П. Математические методы исследования и моделирования экономических систем: учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.

6. Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. — М.: Дело, 1993.

7. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: учебное пособие. — М.: Омега-Л, 2004.

8. Менеджмент: учебник. Под ред. В. В. Томилова. — М.: Юрайт, 2003.

9. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2000. 10. Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений: учебник. М.: Юнити-Дана, 2000.

11. Трофимова Л. А., Трофимов В. В. Управленческие решения (методологические аспекты). — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2000.

12. Уткин Э. А. Риск-менеджмент: учебник. — М.: Тандем, 199 813

Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения: учебник. — М.: Инфра-М, 2001.

14. Эддоуз М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений. — М.: Юнити, 1997.