Качество функционирования системы управления персоналом компании Тойотазависит не только от профессиональной подготовки ее работников, но и от нагрузки, приходящейся на одного специалиста, то есть от интенсивности его труда. Согласно рекомендациям специалистов эта нагрузка должна составлять не более 100 — 120 человек на одного работника кадровой службы. Наиболее близки к такой нагрузке кадровые службы крупных промышленных и торговых организаций. В США один специалист по управлению персоналом приходится на 115 работников компании, в Японии — на 38 человек. Очевидно, что развитие организационной структуры управления — это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на пути к достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя. Модель развития организационной структуры управленияяпонской компании Тойотапоказан на рис.
2. ┌───────────────────────────────────────────────────────────────────┐ ┌───┐┌─┴─┐ ┌───────────────┐ │ │││ │┌────┐ │ Система ЦФО │ ││││ ││ с │ └───┐ ┌──┘ │ │││ ││ о │ ─┘ └─/ ┌───┐ │ │││ ││К з │ / │ М │ ││││ ││ад │ / │ а │ ││││ ││р, а │ ┌───────────────────────/──────────────────────┐ │ т │ ││││ ││тн │ │││р │ ││││ ││ии │ │ Анализ ситуации (проблемы, возможности) │ │ и │ ││││ ││р я │ │┌────────────────────┐ ┌────────────────────┐│ /│ ц │ ││││ ││о └┘││ Как есть │ │ Как будет ││/└┘ а │ ││││ ││вц │ ┌──┐ ┌──┐┌──┐ │ │ ┌──┐ ┌──┐┌──┐ │/ │ ││││ ││а е /│─>│ │─>│ │─>││─>││─>││─>││─>││─>│ а │ ││││ ││нн ┌┐/││ └──┘ └──┘└──┘ ├───┤ └──┘ └──┘└──┘ ││┌┐ у │ ││ц ││ п││ин │/ │└───────────┬────────┘ └─────────┬──────────┘│ │ т │ ││ е ││ р││е о │ ││ План перехода │ ││ с │ ││ л ││ о ││ с │ │ └────────┐ ┌──────┘ │ │ о │ ││ и ││ е ││п т │ │ ──┘ └──/ │ │р │ │ ││ к ││ои,│ │ / │ │ с │ │ о ││ т ││т │ │ / │ │ и │ │ р ││ н││о I │ │ / │ │н │ / │ г ││ ы││к D │ │ ┌────────────────────┐ │ │ г │ / │ а ││ й││о E │ └─────────────┤Содержаниеизменений├────────────┘ │ а │ / │ н ││ ││в F │ / │ организационной │ / └───┘ │ │ и ││ п ││ O │ / │структурыуправления│ / │ │з ││ о │└────┘ /─┐ ┌─ └──────┬──────┬──────┘ /─┐ ┌─ │ │ а ││ д │ ┌────────┘ └────────┐ │ │ ┌────────┘ └────────┐ │ │ц ││ х │ │Нормативно- │ │││Метод определения │ ││ и ││ о │ │функциональныйподход.│ │ ││затрат на развитие │ ││ и ││ д │ │Метод аналогий. │ │││организационной │ ││││ ││Экспертно- │ │││структуры управления │ ││││ ││аналитический метод. │ ─┘ └─/ │ │││││ ││Метод структуризации │ / │ │││││ ││целей. │ / │ │││││ ││Методорганизационного│ / │ │││││ ││моделирования │ / │ │││││ │ └──────────────────────┘ / └──────────────────────┘ │ │││ │ ┌────────────────────────────┐ /┌────────┐ │ │││ │││ /└┘ │ ││││ ││ Внедрение изменений │ / OD │ ││││ │││ подход │ ││││ │ └────────────────────────────┘ ┌┐ │ │││└─┬─┘ └────────┘ │ ││ │ ┌───────────────────────────────────────────────────────────┐ │ ││ └──┤ Процессный подход ├────┘ └───┘ └───────────────────────────────────────────────────────────┘Рис. 2. Модель развития организационной структуры управления.
Коллектив компании Тойота представляет собой группу объединенных общей целью людей, которые осуществляют совместные действия, направленные на результат, но в отличие откорпорации их союз, основан на добровольном согласии и открытости. Интересы производства важны, так как они идут в ногу с интересами индивида. Здесь человек берет полную ответственность за свои действия и отвечает за себя сам. Правила корпоративной морали такие: лояльность со стороны подчиненных, послушание, исполнительность. Признак правильной организационной структуры компании Тойота — равновесие. Необходимо сбалансировать структуру, например возраст менеджеров (должно быть разумное количество немолодых сотрудников, чтобы начинающие менеджеры видели перспективы роста, и достаточно молодежи, чтобы обеспечить преемственность), или создать адекватное соотношение продающих и обслуживающих звеньев, менеджеров высшего, среднего и низшего звена и т. д.Для того чтобы опережать соперников, фирма постоянно должна разрабатывать новые подходы, системы и т. д. Как результат, организация должна быть гибкой и может нуждаться в некотором обновлении персонала для привлечения в компанию новейших идей.
Заключение
.
Итак, данная курсовая работа посвящена деятельности японских компаний. Корпоративная стратегия является общим планом управления для компании. Корпоративная стратегия распространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности, которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых для утверждения своих позиций в различных вопросах, и подходов, используемых для управления делами компании. Стратегии японских компаний имеют свои особенности. Развитие японских предприятий, их место в мировой экономике подтверждает успешность, эффективность и жизнеспособность этих стратегий. Японский метод управления прогрессивен — его рычаги и механизмы безграничны, но он не сложился бы именно в таком виде, не будь поставлены японцы в столь жесткие условия существования, как нехватка природных ресурсов и даже пространства. Отсюда — формирование рационализма и поиск внутренних резервов для развития. Основными инструментами, способствующими развитию предприятия в Японии и оказывающими влияние на его конкурентоспособность, являются следующие: 1. организация бережливого производства, экономия всех ресурсов, 1. Персонал должен получать адекватную заработную плату, способную предотвратить переход в другие компании.
2. Увеличение заработной платы не является стимулом, способным повысить мотивацию сотрудников. После непродолжительного подъема (как правило, 2 — 3 месяца) наблюдается спад заинтересованности работников в результатах своего труда. Одним из необходимых условий развития японского менеджмента является научно-технический прогресс, в основе которого лежат инвестиционно-инновационные процессы, позволяющие осуществлять расширенное воспроизводство на основе освоения достижений науки и техники. Инновационный процесс рассматривается как «единый и непрерывный поток превращений конкретных технических и технологических идей на основе научных разработок в новые технологии или отдельные ее части и доведения их до использования непосредственно в производстве в целях получения качественно новой продукции» .К основным организационным формам инновационно-инвестиционного процесса относятся научно-производственные объединения, научно-производственные системы, центры научного обеспечения, информационно-консультативные центры и др. Инновационная деятельность получает в Японии дальнейшее развитие как закономерное явление современной жизни в первую очередь в передовых предприятиях и объединениях, повышая их инвестиционную привлекательность. Так, в процессе формирования различных предприятий получила развитие инвестиционная деятельность, направленная на повышение уровнятехнологий, применение новых технологических процессов в производстве. Для поддержания производственной деятельности, расширения масштабов производства основных видов продукции приобретают новые виды техники, машин, оборудования, используют инновационные технологии, обучают персонал и т. п., т. е. осуществляют инновационно-инвестиционную деятельность. Следует обратить внимание на японский менеджмент и попробовать перенять не столько методы управления, сколько умение пользоваться внутренними ресурсами и искать пути постоянного развития. Конечно, полезными могли бы оказаться и готовые приемы, например опыт перемещения кадров внутри предприятия, подготовки новых специалистов и управленцев, методы формирования и объединения команды, принципы равенства и доверия, заботы о сотрудниках, кадровой политики «для людей», сохранение атмосферы семейственности на предприятии. Все это служило бы хорошим стимулом к эффективной работе. Выбор стратегии развития предприятия осуществляется с учетом возможных рисков, отражающих степень реализуемости возможностей предприятия и уровень угроз ему, то есть при этом фактически анализируется, с учетом возможных рисков, процесс перехода предприятия из своего исходного состояния в желаемое. Большинство предприятий выбирают глобальную стратегию стабилизации с перманентным переходом к стратегии роста. Эти стратегии реализуются такими организационными и предпринимательскими стратегиями, как конверсия, диверсификация и кооперация производства. Более рискованным в нынешних условиях представляется выбор стратегии слияния с лидирующей компанией. В качестве примера для рассмотрения стратегий были выбрана компания выбраныToyota, которая занимают лидирующие место на автомобильном рынке.
Сформулированные стратегические цели и располагаемые предприятием возможности дают основания для формирования менеджмента проектов и объединения их в единую программу стратегического развития предприятия на плановый период. Для решения этих проблем в настоящем исследовании решены следующие задачи: определены факторы и инструменты формирования менеджмента японских компаний, конкурентных преимуществ автомобилестроительных компаний. Таким образом, задачи, курсовой работы можно считать выполненными. Список использованной литературы.
Инструменты бережливого производства; VSM (ValueStreamMapping) — Картирование потока создания ценности // Ключевые решения — консультационная компания.
http://www.krconsult.org/analytics/daijest/berejlivoe/tools/ Производственная логистика // Бизнес-портал Taobao. su:
http://www.taobao.su/logistika-5.html (дата обращения — 20.
11.2010).Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Д. П. Вумек, Д. Т. Джонс. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 473 с. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний / Масааки.
Имаи. Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. 274 с. Календжян С. О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. М.: Дело, 2003. 272 с. Лайкер
Джеффри. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 402 с. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник / Б. З. Мильнер. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2009. 647 с.
9. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2011. 864 с. Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности / Майк Ротер, Джон Шук.
Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс: CBSD, Центр развития деловых навыков, 2009. 144 с. Смолкин А. М. Менеджмент: основы организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007. — 248 с.
13. Хусаинов М. Ф. Нормативный подход в определении эффективности организационных изменений. Ученые записки Волжско-Камского филиала Российской международной академии туризма / Под ред. проф.
Ю.В. Темного; ВКФ РМАТ. Наб. Челны: Изд-во Камскогогосуд. политехн. ин-та, 2011. 120 с. Хусаинов М. Ф. Финансовая структура и ее связь с оргструктурой. Актуальные вопросы маркетинга и менеджмента: Межвузовский сборник / Под ред. д. э. н.
Ю.В. Темного. Наб. Челны: Изд-во Камскогогосуд. политехн. ин-та, 2010. 133 с. Малиновская С.
Лин, или качество по-японски / С. Малиновская // Авто-сервис. 2010. N.
11.Стивенсон У.Дж. Системы «Точно-в-срок» (just-in-time): разработка и внедрение / У.Дж. Стивенсон // Элитариум: Центр дистанционного образования, 2011. 62 с. Березной А. Практический опыт российских организаций в ведении и организации системы управленческого учета. Роль в стратегическом и текущем управлении предприятиями // Исследование компании КПМГ: Доклад. Москва: Балчуг, 2001.
78 с. Инструменты бережливого производства; VSM (ValueStreamMapping) — Картирование потока создания ценности // Ключевые решения — консультационная компания.
http://www.krconsult.org/analytics/daijest/berejlivoe/tools/ Приложения.
