Капиталу (11/инв.
затр) -0,1 385 771 0,124 696 492 0,293 646 642 0,32 744 749 0,361 989 513 0,40 349 657
3.
8. План-прогноз денежных потоков
1 год 2 год Показатели 1кв 2кв 3кв 4кв 1кв 2кв 3кв 4кв I Текущая деятельность 1. Выручка 674 370 1 041 822 1 412 460 1 309 446 1 335 996 1 391 220 2. Затраты - переменные затраты 251 910 378 054 503 820 466 470 466 470 484 020 — постоянные затраты 42 000 178 600 178 600 178 600 178 600 178 600 178 600
Налоги 126 002,9 312 036,5768 498 525,524 473 544,164 488 232,164 512 996,564 Сальдо ден. ср-в по тек. деят-ти -42 000 117 857,1 173 131,4232 231 514,476 190 831,836 202 693,836 215 603,436 II Инвестиционная деятельность 1. поступления ден. Ср-тв Собственные ср-ва 230 960
Заемные средства 400 000 2. Инвестиц. Затраты 129 800 597 032,8 Сальдо ден. ср-в по инвест. д-ти 101 160 -597 032,8 III Финансовая деятельность 1. Поступления ден. Ср-тв 400 000 2. Отток денежных средств 2.
1. Погашение основного долга 50 000 100 000 100 000 50 000 50 000 50 000 2.
2. Обслуживание кредита 72 000 63 000 45 000 27 000 18 000 9000
Сальдо ден. ср-в по фин. д-ти 0 400 000 -122 000 -163 000 -145 000 -77 000 -68 000 -59 000
Общий ден. поток 101 160 -239 032,8 -4142,9 10 131,4232 86 514,476 113 831,836 134 693,836 156 603,436 Ден. ср-ва нарастающим итогом 101 160 -137 872,8 -142 015,7 -131 884,2768 -45 369,8008 68 462,0352 203 155,8712 359 759,307
3.
9. Оценка эффективности проекта Окупаемость и эф-ть проекта По недисконтированной стоимости Показатели 1 год 2 год 1кв 2кв 3кв 4кв 1кв 2кв 3кв 4кв 1. Объем инвестиций 129 800 597 032,8 2. Объем инвестиций нарастающим итогом 597 032,8 597 032,8 597 032,8 597 032,8 597 032,8 597 032,8 597 032,8 3. Чистый денежный поток 18 254,3 94 402,9432 196 442,076 216 856,436 237 718,436 262 787,036 4. Чистый денежный поток нараст. итогом 18 254,3 112 657,2432 309 099,3192 525 955,7552 763 674,1912 1 026 461,23 5. Сальдо -597 032,8 -578 778,5 -484 375,5568 -287 933,4808 -71 077,0448 166 641,3912 429 428,427 По дисконтированной стоимости 1. Объем инвестиций 129 800 597 032,8 2. Чистый денежный поток 18 254,3 94 402,9432 196 442,076 216 856,436 237 718,436 262 787,036 3. Коэффициент дисконтирования 1 0,97 087 379 0,942 595 909 0,915 141 659 0,888 487 048 0,862 608 784 0,837 484 257 0,81 309 151 4. 1*3 129 800 579 643,495 5. Дисконтируемые чистые деньги (2*3) 17 206,4285 86 392,06609 174 536,2402 187 062,2666 199 085,4477 213 669,908 6.
Сальдо (5−4) -129 800 -579 643,5 17 206,4285 86 392,06609 174 536,2402 187 062,2666 199 085,4477 213 669,908 7. Сальдо нарастающим итогом NPV -129 800 -709 443,5 -692 237,0666 -605 845,0006 -431 308,7604 -244 246,4937 -45 161,046 168 508,862 8. Точка безубыточности 321 165,8688 314 093,4859 310 137,6266 309 845,8094 305 443,8286 304 682,725
Расчет IRR 1 год 2 год 1кв 2кв 3кв 4кв 1кв 2кв 3кв 4кв ставка дисконта 1 0,92 496 413 0,85 555 865 0,791 361 066 0,731 980 604 0,677 055 806 0,626 252 337 0,57 926 095 дисконтированный поток инвестиций 129 800 552 233,927 дисконтированный денежный поток 15 617,62427 74 706,8138 143 791,7894 146 823,909 148 871,7262 152 222,268 Сальдо -129 800 -552 233,93 15 617,62427 74 706,8138 143 791,7894 146 823,909 148 871,7262 152 222,268 NPV -129 800 -682 033,93 -666 416,3029 -591 709,4891 -447 917,6997 -301 093,7907 -152 222,064 0,20 395 167 IRR 0,324 492 r 0,81 123 0,81 123 0,81 123 0,81 123 0,81 123 0,81 123 0,81 123 0,81 123
3.
10. Риски проекта
Одним из основных рисков является риск отсутствия сбыта. Для его избежание необходима эффективная маркетинговая политика.
Риск, связанный с квалификацией персонала. Главным образом это касается повара, так как вкусовые качества выпускаемой продукции имеют для потенциального потребителя огромное значение. Работа других сотрудников должна соответствовать нормальному функционированию кафе.
Риск ненадежности участников проекта обычно усматривается в возможности непредвиденного прекращения реализации проекта, обусловленного:
— нецелевым расходованием средств, предназначенных для инвестирования в данный проект или для создания финансовых резервов, необходимых для реализации проекта;
— финансовой неустойчивостью фирмы, реализующей проект (недостаточное обеспечение собственными оборотными средствами, недостаточное покрытие краткосрочной задолженности оборотом, отсутствие достаточных активов для имущественного обеспечения кредитов и т. п.);
— недобросовестностью, неплатежеспособностью, юридической недееспособностью других участников проекта (например, строительных организаций, поставщиков сырья или потребителей продукции), их ликвидацией или банкротством.
Размер премии за риск ненадежности участников проекта определяется экспертно каждым конкретным участником проекта с учетом его функций, обязательств перед другими участниками и обязательств других участников перед ними. Обычно поправка на этот вид риска не превышает 5%, однако ее величина существенно зависит от того, насколько детально проработан организационно-экономический механизм реализации проекта, насколько учтены в нем опасения участников проекта.
Риск неполучения предусмотренных проектом доходов обусловлен прежде всего техническими, технологическими и организационными решениями проекта, а также случайными колебаниями объемов производства и цен на продукцию и ресурсы. Поправка на этот вид риска определяется с учетом технической реализуемости и обоснованности проекта, наличия необходимого научного и опытно-конструкторского задела и тщательности маркетинговых исследований.
Вопрос о конкретных значениях поправок на этот вид риска для различных отраслей промышленности и различных типов проектов является малоизученным. Если отсутствуют специальные соображения относительно рисков данного конкретного проекта или аналогичных проектов, размер поправок можно ориентировочно определять в соответствии с таблицей 1.
3.1.
Риск неполучения предусмотренных проектом доходов снижается:
— при получении дополнительной информации о реализуемости и эффективности новой технологии, о запасах полезных ископаемых и т. п.;
— при наличии представительных маркетинговых исследований, подтверждающих умеренно пессимистический характер принятых в проекте объемов спроса и цен и их сезонную динамику;
— в случае, когда в проектной документации содержится проект организации производства на стадии его освоения.
Ориентировочная величина поправок на риск неполучения предусмотренных проектом доходов Величина риска Пример цели проекта Величина поправки на риск, % Низкий Вложения в развитие производства на базе освоенной техники 3 — 5 Средний Увеличение объема продаж существующей продукции 8 — 10 Высокий Производство и продвижение на рынке нового продукта 13 — 15 Очень высокий Вложения в исследования и инновации 18 — 20
Риск менеджмента. От компетентности и способностей руководителя зависит, насколько успешно будут идти дела.
На стадии производства главной проблемой может стать некачественное сырье, а также несвоевременные поставки нужных ингредиентов для приготовления продукции.
Риск неплатежеспособности покупателей. Для этого необходимо следить за спросом на отдельные виды товара и осуществлять гибкую ценовую политику.
Заключение
Инвестиционная деятельность одна из наиболее важнейших составляющих деятельности предприятия. Необходимо отметить, что многие российские предприятия не могут нормально развиваться из-за отсутствия необходимых инвестиций. А если и найдены необходимые средства, ими не могут правильно распорядиться. Часто это происходит, потому что на предприятиях отсутствуют стратегии привлечения средств и их грамотное размещение.
В настоящее время в период становления экономики России актуальность данной темы трудно переоценить. Поскольку многим фирмам необходимы капитальные вложения для развития своего производства. Зачастую предприятия работают на устаревшем оборудование не позволяющем выпускать конкурентную продукцию. И если даже продукция пользуется спросом, из-за отсутствия инвестиций предприятия не могут увеличить свои производственные мощности. Это не позволит им бороться с конкурентами. Отечественные производители не смогут выйти из этого сложного положения. Вследствие чего не происходит подъем экономики России.
Привлекая инвестиции, вкладывая свои средства, предприятие имеет возможность увеличить свой оборотный капитал, что позволит ему в конечном итоге повысить конкурентоспособность своей продукции и тем самым завоевать большую долю рынка. Повышая конкурентоспособность продукции, предприятие может завоевать также и иностранные рынки, что позволит ей за счет выручки валютных ресурсов приобретать различные передовые технологии и оборудование за рубежом. И тем самым поднять конкурентоспособность своей продукции на более высокий уровень.
Адамов Н., Тилов А. Бюджетирование в коммерческой организации — СПб.: Питер, 2009 — 144с.
Ашурлы З., Кубарева Е. Внедрение матричной системы бюджетирования // Финансовый директор — 2008 — № 1 — с. 22 — 29.
Блохин К. Проблемы организации бюджетного процесса в холдинге // Проблемы теории и практики управления — 2008 — № 2 — с. 54 — 70.
Боброва А. Создание системы финансового мониторинга // Проблемы теории и практики управления — 2008 — № 3 — с. 36 — 45.
Боровков П. Бюджетирование в торговых компаниях // Финансовый директор — 2005 — № 6 — с. 12 — 18.
Бримсон Д., Антос Д. Процессно-ориентированное бюджетирование — М.: Вершина, 2009 — 336с.
Бурцев В. Структура бюджетирования // Управленческий консалтинг — 2005 — № 9 — с. 33 — 37.
Бушуева Л. И. Методы прогнозирования объема продаж // Маркетинг в России и за рубежом — 2008 — № 1 — с. 13 — 21.
Валиев М.Ш., Сахирова И. П. Оценка эффективности сотрудничества с поставщиками в процессе бюджетирования // Финансовый менеджмент — 2009 — № 1 — с. 66 — 70.
Войко Д. Центры финансовой ответственности предприятия в системе бюджетирования // Проблемы теории и практики управления — 2008 — № 4 — с. 60 — 72.
Волкова О. Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях — М.: Финансы и статистика, 2005 — 272с.
Вышегородцев М. М. Управление бюджетом. Курс лекций — М.: Изд. Дело и сервис, 2007 — 160с.
Гермeгентова М. Построение системы финансового планирования на предприятии // Проблемы теории и практики управления — 2008 — № 10 — с. 91 — 95.
Гущина И. Бюджетирование в системе управленческого учета // Финансовый менеджмент — 2009 — № 4 — 24 — 63.
Данилин С.К. Бизнес-планирование на предприятиях // ЭКО — 2009 — № 3 — с. 8−14
Добровольский Е., Карабанов, Боровков П., Глухов Е. Бюджетирование шаг за шагом — СПб.: Питер, 2009 — 448с.
Иванов Р. Бюджетирование. Практические аспекты постановки задач // Проблемы теории и практики управления — 2008 — № 1 — с. 75 — 80.
Ивахник Д., Твердохлеб А. Выбор оптимального бюджета // Финансовый директор — 2005 — № 6 — с. 19 — 26.
Карпов А. Серия книг 100% практического бюджетирования. Регламент системы бюджетирования — М.: Результат и качество, 2005 — 464с.
Карпов А. Серия книг 100% практического бюджетирования. Финансовая структура компании — М.: Результат и качество, 2008 — 352с.
Карпов А. Серия книг 100% практического бюджетирования. Роль финансового дирекции в бюджетировании — М.: Результат и качество, 2009 — 256с.
Ковалев В. В. Практикум по финансовому менеджменту — М.: Финансы и статистика, 2008 — 288с.
Кочковой О. Контроль исполнения бюджета // Финансовый директор — № 10 — с. 30 — 37.
Кошечкин С. А. Алгоритм прогнозирования объема продаж в MS Excel // Маркетинг в России и за рубежом — 2001 — № 5 — с. 12 — 19.
Красова О. С Бюджетирование и контроль затрат на предприятии — М.: Омега — П, 2009 — 169с.
Мезенцева Т.М., Саенко К. С., Поляков А. В. Финансовые стратегии развития предприятия: бюджетирование и трансфертные цены // Аудиторские ведомости — 2001 — № 1 — с. 62 — 70.
Молвинский А. Построение финансовой структуры компании // Финансовый директор — 2008 — № 2 — с. 70 — 76.
Морозов Ю.П., Боровков Е. В., Королев И. В., Морозов К. Ю. Планирование на предприятии — М.: Юнити-Дана, 2009 — 256с.
Плешаков В. Н. Структурные изменения в производстве продукции // Финансовая газета- № 1 — 2003 г. 38−43
Пизенгольц М. З. Планирование затрат в производстве. // Бухгалтерский учет № 8 — 2005 г. С.27−32
Самочкин В.Н., Калюкин А. А., Тимофеева О. А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием // Менеджмент в России и за рубежом — 2000 — № 2 — с. 34 — 41.
Сертаков А. С. От периодического к скользящему бюджетированию // Финансовый менеджмент — 2008 — № 6 — с. 15 — 27.
www.finpress.ru
foodmarket.spb.ru
Генеральный директор
Менеджер
Повар
Продавец-кассир № 1
Продавец-кассир № 2
Уборщица
Гл. бухгалтер
Водитель
Посудомойщица
